灌輸想法，培育想法

在早期，就自己的團隊或者組織所必須采取的措施，領導者會提出一些假設。這些措施可能會組成一個愿景原型，也可能仍然是一列松散的行動要點。這些措施可能是由領導者自己制訂的，也可能是由領導者在一個工作組的幫助下制訂的。

然而，從這時起，領導者就踏上了一段緊張的旅程，這段旅程類似于一個政治家在選舉前所經歷的旅程。在同組織內上上下下的許多人進行談話的過程中，他：

（1）“灌輸”自己對一些必須發生的事情的想法；（2）從相關人員身上獲得更多的看法；（3）識別潛在的支持者和抵制者；（4）設法將各個行動要點（重新）塑造成一個令人信服的愿景。

在從其他人身上獲得更多看法的同時，領導者會抓住一切機會來“推銷”其愿景的新原型。為此，他可能會召開一些特別的會議。不過，更為常見的是，他只會在一些討論其他議題的既定會議結束時，用10—20分鐘的時間來進行“推銷”。

此外，他幾乎不重視級別高低，一有機會，不論是誰，只要他想，他就會與之進行談話——就像下一頁所舉例說明的那樣。