華為非物質激勵系統規劃

任正非說 我們增加人文關懷，要強調責任結果導向為前提，堅持這點不動搖。你的工作績效很好，為什么不可以在工作時間喝杯咖啡呢？為什么不可以去健身器上活動下筋骨呢？但冬天洗煤，雖然很辛苦，也不能評勞動模范，因為這個勞動不創造價值。

企業員工激勵方式主要分為物質激勵與非物質激勵兩大類，非物質激勵指的是以非貨幣形式支付、影響員工工作行為和工作結果的精神層面的激勵。無論是物質激勵還是非物質激勵，需求都是激勵的基礎和前提。隨著生活水平的不斷提高，人的需求開始變得多樣化，單純物質激勵已經無法滿足員工的需求，非物質激勵在企業人力資源管理中起到的作用也越來越突出。

非物質激勵的方式多種多樣，沒有固定的形式，相互之間的內在聯系也相對混亂。企業怎樣對這些非物質激勵方式進行科學的歸納和整理，并形成行之有效的激勵手段，對企業人力資源管理建設具有十分重要的意義。

19世紀90年代，人力資源管理這個概念對于大多數中國人，包括許多企業來說，都十分陌生，甚至根本沒聽說過。在當時這種環境下，華為創始人任正非就花2000萬重金請咨詢公司為華為構建了人力資源管理體系，這種行為體現出了華為這位掌舵人卓越的前瞻性。

華為的物質激勵政策為華為吸引了大批人才，可以說是十分成功的，同樣，華為以狼性企業文化為核心的非物質激勵系統同樣非常優秀，這也保證了華為核心人才的不流失。任正非強調，非物質激勵本質應該是讓多數人變成先進，讓大家看到機會，并為之努力。

任正非認為，華為絕大多數人是先進人物和優秀分子，愿意發錢就發錢，即使發個獎章也好。非物質激勵不僅是指建立正確思想，還要聽得進批評，如果將來公司都聽不進批評，都以“世界老大”自居，這是不行的。

我們要建立一個榮譽累積制度，作戰英雄得到的榮譽，累積起來對他們未來長期要有好處。比如在艱苦地區工作了，在健康保障上有哪些好處？要制訂這么一個福利計劃。這個計劃從總包里出錢，給了你就擠占了別人的，而不是額外增加。這樣我們就讓榮譽是有價值的，現在光是在家里掛一個獎牌是不夠的。假積極一輩子就是真積極。我們實行一系列的獎勵制度，能使得大家假積極一輩子就夠了。

——引自任正非于2013年3月29日在EMT例會上的講話

當然，一個企業空談理想，對普通員工大講奉獻精神，或許從管理者角度而言，這樣做無可厚非，但對于只拿著基本工資的底層員工而言，這些做法除了浪費時間，是沒有任何意義的。

華為建立之初，一直執行全員持股制度，正因為華為的這種制度基礎所在，員工即是公司股東，努力工作的回報是高額度的分紅，使打工變成了為自己打工。有了這樣的基礎，華為的狼性企業文化及一系列非物質激勵手段才得以發揮最大效用，談奉獻、奮斗也自然就得到了員工的認同。

隨著華為的高速發展，員工數量不斷激增，新員工并不會得到公司配股，激勵政策要怎樣執行呢？華為公司總裁任正非在2014年9月23日公司內部激勵導向和激勵原則匯報會上指出，華為激勵制度改革要關注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益。

變革，是華為人力資源管理體系成功的重要體現。縱觀華為發展史不難發現，華為的人力資源管理體系，在不同時期，針對不同內外部環境，一直處于變與不變的進程中。不變的是企業核心價值觀，變的是適應時代、市場的管理體系。

當今社會，雖然物質是員工生活的基本保障，物質激勵也是企業常用的手段。但不難發現，許多企業福利、薪酬等待遇都很豐厚，員工積極性卻總是調動不起來，人才流動也非常頻繁。事實上，這些企業都忽視了非物質激勵的重要性，忽視了員工不僅在物質上有需要，在精神上也存在著需要。

人力資源是企業最寶貴的戰略性資源，也是企業發展的關鍵因素，通過非物質激勵政策有效地激勵員工，將是企業留住人才，發揮人才應有作用的法寶。華為總裁任正非指出，華為要攻下戰略機會點，不僅要靠物質激勵，還要發揮非物質激勵的作用，更重要的是要培養戰略系統思維。我們公司是從小的游擊戰打過來的，缺乏系統性思維，提拔的都是務實的人，沒有務虛的人，我們要轉換思想，慢慢從人力資源機制中形成培養戰略家、思想家的土壤。