貢獻導向，華為卓越的激勵性政策

任正非說 不服從分配就是麻雀，就是小奮斗者。你還把他當鴻雁配股？這就是干部管理錯誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那么多糧食，它飛起來也提不動。你給他們分那么多錢，就是你考核機制有問題。

激勵是人力資源管理的重要內容，是企業促使員工努力完成組織任務，實現組織目標的重要手段。有效的激勵可以點燃員工的激情，促使員工工作動機更加強烈，讓員工產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的內驅動力釋放出來，為企業遠景和目標奉獻自己的熱情。

什么是激勵？激勵指的是激發人的行為的心理過程。美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內心狀態。”

人類行為都是由某種動機引起的，這種動機是一種精神狀態，對人的行為能夠起到激發、推動和加強的作用。首先，激勵要有被激勵對象；其次，激勵研究的是如何激發人的行為，并使之在一定方向上保持。

所以，激勵是一個長期持續的過程。對于企業人力資源管理而言，激勵的重要性就在于科學選人、用人、留人，也就是通過激勵手段為組織吸引優秀人才、提高員工績效，為組織留住人才。華為公司正是通過一系列激勵政策，打造出具有自身特色的人力資源管理體系，成就了華為的大事業。

我們的待遇體系強調貢獻，以及實現持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵。有領袖能力、能團結團隊的人，是可以多給予一些工作機會，只有他們在新的機會上做出貢獻，才考慮晉升或獎勵。不能考慮此人有潛力時，就放寬他的薪酬。茶壺里的餃子，我們是不承認的。

——引自《關于人力資源管理變革的意見》（2005）

激勵政策在人力資源管理中的應用，主要包括物質激勵和非物質激勵兩種。物質激勵主要來自于薪酬、公司分紅、福利政策；非物質性激勵政策則包括精神激勵、企業文化激勵，等等。高薪、高壓幾乎成了華為人力資源管理的代名詞，但華為人力資源管理中的激勵政策，真的只有高薪嗎？下面讓我們來逐一分析。

首先，物質激勵。華為公司在物質激勵方面，采用的方式是薪酬激勵加股權激勵，基本工資、獎金、股票分紅組成了華為員工的收入，一方面通過高薪聚集優秀人才，另一方面通過高薪調動人才的積極性。

華為推行全員持股，股票分紅成為華為員工高收入的主要來源，全體員工持股近99%，這成為華為人力資源管理物質激勵最長期而有效的辦法。全員持股，徹底改變了員工與公司的關系，用華為員工自己的話來說就是“在別的公司上班，是在為老板打工；在華為，是為自己打工”。華為的這種物質激勵方式，得到了員工認可，增強了員工歸屬感，極大地調動了員工的工作積極性。

其次，精神激勵。精神激勵屬于內在激勵，華為在精神激勵方面，主要采用榮譽激勵與職權激勵相結合的方式，通過績效考核決定晉升。同時，對個人和團隊的進步，在獎金方面絕不吝嗇。另外，華為建立起了完善的員工晉升體系，也就是說，只要你努力，即便是普通員工，也有明確的晉升方向，進入公司中、高級管理層也不是沒有可能。晉升的員工為其他員工提供了奮斗目標，其他員工看到這些晉升的機會，自然就會自主奮斗，成為員工真正的動力之源。

再次，文化激勵。華為公司始終堅持狼性企業文化，并將這種文化貫徹到員工培訓與日常工作中去。狼一樣的擴張精神，吸引著一批又一批年輕大學畢業生來到華為，因為華為帶給他們的不僅是高薪，更是廣闊的發展舞臺，而這也正是懷揣著遠大理想的大學畢業生所需要的。他們需要一個舞臺來證明自己。這種奮不顧身、不屈不撓的精神，正是華為狼性文化的一種表現。將企業大目標與員工小目標交匯在一起，才是華為企業文化激勵的精髓所在。

總之，物質激勵、精神激勵、文化激勵形成了華為公司獨特的人力資源管理激勵機制，既滿足員工的物質需求，又滿足員工的精神需求，三個方面的激勵機制相互獨立，又相輔相成，不僅吸引了大批優秀人才，并且留住了人才，提高了員工的績效。當然，華為的激勵體制也還存在著一些缺陷，也需要不斷去完善。