易崗易薪，任職資格掛鉤切身利益

任正非說 一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，三到五年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。

隨著華為進入高速發展期，公司領導層意識到了管理體系發展的重要性，任職資格制度便是華為人力資源管理體系發展與變革的又一特色。華為任職資格管理體系主要解決了職業化進程中的一些重要問題，特別是工業經濟轉向知識經濟過程中傳統管理手段不能解決的員工管理問題。

華為任職資格制度共有5大族，51類，幾百個子類，幾乎所有崗位都有自己的任職資格標準，而且華為將任職資格與員工切身利益掛鉤。舉個例子，華為績效測評中B+與A之間，雖然只差一個檔次，但獎金卻可能是一輛車的差距，這也從根本上杜絕了“大鍋飯”，保證了員工工作的動力。華為任職資格管理的意義主要體現在以下4個方面：

1．鏡子作用。照出自己的問題。

2．尺子作用。量出與標準的差距。

3．梯子作用。知道自己該往什么方向發展和努力。

4．駕照作用。有新崗位，可以競聘相應職位。

華為公司是我國民營企業最早建立員工雙向晉升通道的公司之一，華為的組織結構分為五層，除了基層人員外，都有大小不等的職權。以銷售人員為例，如果想做銷售，就可以從底層分布在各個地區的銷售代表做起，然后是客戶經理，客戶經理之上又有國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高級專家和國際、國內營銷資深專家三個發展方向。如果想做管理，可以從事管理職位，發展空間和職權會更大，甚至進入公司高級管理層。

職位在華為可不僅僅是權利的象征，更與收入直接掛鉤，另外，晉升到中、高級管理層，也并不意味著就可以高枕無憂、不用奮斗了。如果績效考核不達標，依然會易崗易薪。華為推行任職資格與切身利益掛鉤的人力資源管理政策，一方面杜絕了高層管理人員躺在功勞簿上“養老”的行為，另一方面也給認同企業文化的奮斗者帶來了機會，進而推動了整個企業發展速度。

說到華為公司的任職資格體系的建立，就不得不提到NVQ（National Vocational Qualification）, NVQ是國家職業資格證書體系的簡稱，主要包括國家職業資格標準體系、職業資格考評體系、證書發放管理和專業人員、機構的質量監督管理體系。其標準結構及考評方法，如下表所示：

華為任職資格體系與NVQ有什么關系呢？1997年國家勞動部將華為確定為中英合作項目，華為成為NVQ在中國的試點單位，1998年初任職資格工作啟動。華為并沒有完全照搬英國這套NVQ體系，而是以此為基礎，根據自身企業特點不斷調整，最終形成了具有華為特色的一套資格認證體系。

華為任職資格考核體系強調貢獻，注重效益產出，這個價值可以是直接的，也可以是間接的，可以是有形的，也可以是無形的。華為任職資格體系的建立同樣圍繞企業以奮斗者為本的企業文化來搭建，用責任與貢獻來評價員工。華為的任職資格體系，對于其他民營企業的借鑒意義，主要表現為以下幾點：

1．通過建立標準職業資格認證，可以激發員工不斷改進工作，提高工作質量和工作效率。

2．引導員工樹立終生學習的觀念。

3．NVQ標準的建立和認證，有利于企業人力資源規范化管理。

4．有助于員工培訓目標和內容的確定及效果評估。

華為總裁任正非在《全心全意對產品負責，全心全意為客戶服務》中寫道：“我們公司現在的任職資格評議系統就是一種價值評價體系。我們推行能力主義是不是有問題？是不是要將責任與服務作為價值評價依據？你有能力，但沒有責任心，沒有達到服務要求，我們就不能給予你肯定，給予你高待遇。我曾批評中研部，在價值評價上有問題，重技術，輕管理，只技術上給予肯定，管理上不予肯定，你怎么能夠肯定對只更改一個螺絲釘、一根線條的員工就應給予高待遇？如果不給予高待遇，而對只做出沒有突出貢獻的一點東西的員工，你卻給予他高待遇，這種價值評價顛倒就必將導致我們公司成本增加，效益下降。所以我們要通過價值評價體系把優良作風固化下來，使之像長江之水一樣奔流不息，這將使我們走向光明的未來。”

華為任職資格與加薪、配股和獎金等，都與所在團隊、代表處組織績效以及個人績效掛鉤，組織績效取決于年初設定的目標完成情況以及橫向、縱向部門的比較，個人績效評比顯得更加殘酷。在華為，績效考核10%～15%考評為A, B+不超過45%，40%～50%考評為B,5%～10%考評為C或D。

一旦考評為C或D，三年內不能漲工資、配股，當年獎金為零，華為人稱之為“一C毀三年”。華為員工在“蘿卜”與“大棒”的驅動下，級別越高，責任心越強，因為公司業績、團隊績效與個人收入息息相關。正因為如此，華為才打造出這支不斷攻城略地的強悍團隊。