圍繞公司戰略建立KPI指標
任正非說 他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。
華為在向世界級企業邁進的過程中，卓有成效的人力資源管理體系是華為不斷前進的動力和保障。而KPI指標則是華為人力資源管理體系中的重要組成部分，也是華為人力資源建設的基石。
華為一直致力于創造高績效的企業文化，將績效企業文化視作企業生存之本，并圍繞公司戰略建立KPI指標，讓公司目標使命化，與每位員工工作目標緊密結合在了一起。
我們現在制定的KPI指標要圍繞公司的總目標來分解和貫徹，不能各部門孤立地去建立KPI指標。每個部門與產品的覆蓋率、占有率、增長率都有一定的關系。在總目標引導下的管理與服務目標分解，才會起到綜合治理的作用。就如長江防洪，不能沿江七省各搞各的一樣。
——引自《不做曇花一現的英雄》
華為人力資源的績效考核實行強制分布原則，這也是目前許多企業優化內部人力資源構架的通用做法。考核按照員工比例進行固定分配，分為A、B、C、D四個檔次，A檔次約占員工總數的5%， B檔次約占員工總數的45%， C檔次約占員工總數的45%， D檔次約占員工總數的5%。其中，D檔被視為“待查”。
華為績效強制分布與其他企業不同的是，華為對績效考核的理解不是將其當成一種增壓、獎懲的依據，而是從企業人力資源管理及企業發展角度思考，發展公司內部競爭的同時，追求人才優勝劣汰的合理性。
在華為公司，三級主管以下每季度進行一次績效考核，中、高層管理人員則半年述職一次，在績效考核的同時設定下一步的工作目標，考核的目的也不是為了裁員，而是通過績效考核把員工放在更加合適的位置，保證每個人都能實現自己的績效目標，進而完成公司的總體戰略目標。
華為對于那些績效考核后不勝任工作的員工安排培訓，促使其業績改進或崗位調整，只有在下崗培訓或換崗后仍不勝任的員工，才考慮將其淘汰。華為的人力資源績效管理，真正從公司整體戰略出發，通過以責任、員工能力、貢獻為核心的KPI標準及相應評價手段和價值分配機制，將公司戰略目標與員工個人需求和利益捆綁在一起，進而將公司戰略目標內化為員工個人使命和責任。
另外，華為還注重員工思想道德品質的考核，對員工誠信進行記錄，主要包括員工責任心、使命感、團隊精神、工作能力等思想道德品質的評議，并且全面推行團隊測評體系，員工不僅要關注個人績效，還要重視團隊績效。
高素質是創造高績效的前提和保證。光有素質，沒有績效，就會造成部門的虛假繁榮；光有好的績效，沒有優秀的素質，就無法形成一個優秀的團隊。總體來說，華為圍繞公司戰略建立KPI指標，讓每一個認同華為核心價值觀的員工，都能找到適合自己的崗位和發展通道，這一點，也是我國各大企業應該借鑒和學習的地方。
拓展解析
華為人力資源績效管理做得好，不僅是因為華為從績效計劃、績效實施與管理、績效評估及績效反饋形成了一套良性循環系統，還在于華為在人力資源開發管理中，將績效管理與企業職位體系、任職資格體系、人員選拔及培養體系、薪酬管理體系等緊密聯系在一起，各個模塊形成了相互呼應、相互作用的整體。
華為的任職要求與任職資格標準，都要充分體現在績效管理中，包括品德、素質及責任等情況。新干部任命也要進行全方位考察，也就是在主管、下屬及周邊同事全面評價的基礎上，考察干部的任職情況，同時還要進行任前公示，讓干部處于員工監督之下。每次任命都要進行半個月的公示期，在這段時間內，全體員工都可以提意見。
華為人力資源績效管理模式，為國內民營企業提供了許多參考，其獨特的人力資源管理模式，也為現代企業發展呈現出更多視角。正是因為華為這種高效的績效管理模式，讓華為不斷地創造奇跡。
雖然華為的許多獨特的管理模式、加班模式、高薪模式等理念，并不被所有管理者所認同，雖然華為行為模式不能被所有人理解，但它的成功，卻是實實在在的。這對于管理者來說，才是真正應該思考和學習的。回歸本質，華為的人力資源管理體系儼然已經形成了一個密切關聯的體系，KPI指標不過是華為圍繞公司戰略搭建人力資源體系的重要一環而已。