其二，員工的努力。

作為一個(gè)普通員工，要把自己的利益與整體利益聯(lián)系在一起，他必須遵守下列原則：工作應(yīng)該自己去尋找，不要依靠和等待；要主動(dòng)地去工作，而不是被別人所推動(dòng)；要認(rèn)識(shí)到：只有做艱難的工作才能鍛煉自己，而專揀容易的工作會(huì)使自己沒出息；要選擇并努力解決復(fù)雜的工作，爭(zhēng)取在每項(xiàng)工作之后都能有所進(jìn)步；盡量把周圍的人團(tuán)結(jié)好，以此來作為動(dòng)力，同心協(xié)力把工作出色地完成；對(duì)待自己的工作，要有充分的計(jì)劃，如果長(zhǎng)期性的計(jì)劃已被確定，就要為達(dá)目的而忍耐，為希望而努力；對(duì)于自己的工作要有信心，如果失去信心，工作便不會(huì)有魄力，也不會(huì)持久，更不可能使工作有內(nèi)容；頭腦要保持靈敏，要隨時(shí)留心周圍的一切，不可有絲毫的漏洞，這是我們服務(wù)客戶的精神；不要害怕工作中的摩擦，因?yàn)槊苁沁M(jìn)步之母，是積極之肥料，否則不會(huì)使人很快成熟。

其三，老板與員工的共同努力。

日本企業(yè)家，年僅52歲的江和浩正就是這樣一個(gè)善于將員工團(tuán)結(jié)起來的人才管理高手，他貌不驚人，但為人隨和、表里一致，有一種不可思議的魅力。

日本國(guó)稅局調(diào)查廳的有關(guān)人員曾到人才開發(fā)中心連續(xù)調(diào)查了兩個(gè)星期，發(fā)現(xiàn)該公司人氣很旺。問其緣故，江和浩正說：“是因?yàn)槲覀兘o職工的福利費(fèi)比其他公司多了一位數(shù)。此外，我們公司還經(jīng)常為職工舉行告別會(huì)和宴會(huì)等等，還組織職工外出旅行。我這樣做，是想為職工們創(chuàng)造一個(gè)較好的工作氣氛。口頭上的空喊是不行的，更重要的是要拿出實(shí)際措施，向職工提供大量相互交流、溝通的機(jī)會(huì)。”

在公司里職工人人努力工作。到夜晚10點(diǎn)、11點(diǎn)鐘，仍有辦公室亮著燈。在工作忙的月份，女職工們加班120小時(shí)不足為奇。而江和浩正本人每天基本上要工作12小時(shí)。

“怎么樣，身體好嗎？”他經(jīng)常親切地向職工問候。他每年要出席三十多次職工的婚禮。過去他能報(bào)出全公司所有職工的名字，現(xiàn)在也能認(rèn)出上千名職工；職工的小孩上小學(xué)，他送紀(jì)念品；職工過生日和有喜事，他去祝賀?？傊压究醋魇莻€(gè)大家庭。這也是職工們樂于加班工作的原因之一。

江和浩正說：“我的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就是要使職工感到值得在這里工作。為此，我在鹿兒島開辦了農(nóng)場(chǎng)，又在巖手縣的安比買下了鐵路線旁的一塊土地，在那里開辦了旅館、高爾夫球場(chǎng)和滑雪場(chǎng)地，但目的不是為了盈利，目前這部分經(jīng)營(yíng)仍是赤字。那么，開發(fā)安比的真正目的是什么呢？是使職工能有一個(gè)自己的‘基地’。我生在戰(zhàn)時(shí)，經(jīng)受過戰(zhàn)爭(zhēng)帶來的饑餓。今后如果萬一發(fā)生大地震，出現(xiàn)糧食危機(jī)，我就把職工和他們的家屬安排到安比基地，讓他們自己養(yǎng)活自己。”

不要一味服從，而要激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力

杰克·韋爾奇曾在其中國(guó)之行中坦率地指出，中國(guó)經(jīng)理人只知道一味地服從上司，卻不知道如何激發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的熱情和他們的積極性。

韋爾奇有四大選人標(biāo)準(zhǔn)：首先是活力，一個(gè)優(yōu)秀的人必須要充滿活力；其次就是要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)感到振奮，把團(tuán)隊(duì)成員的積極性都調(diào)動(dòng)起來；接下來還有決策力和執(zhí)行力。

在韋爾奇眼中，中國(guó)經(jīng)理人擁有旺盛的精力，并且能較好地執(zhí)行上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，但是缺乏激勵(lì)能力。而事實(shí)上，大部分中國(guó)的經(jīng)理人都很忙，他們經(jīng)常都是親力親為地處理大小事情。當(dāng)一天24小時(shí)用完后，他們的價(jià)值也就到了盡頭。

對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)沒有信心當(dāng)然是不敢下放任務(wù)了，而最根本的問題就是韋爾奇所指出的：必須要激發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的熱情和積極性。經(jīng)理人依靠出色的自我管理能力取得初步的成功，而要成為真正出色的經(jīng)理人必須同時(shí)擁有出色的管理別人的能力。

團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)有賴于領(lǐng)導(dǎo)者成功的帶領(lǐng)。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，所要做的工作包括理清團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、建立團(tuán)隊(duì)共識(shí)與自信、提升團(tuán)隊(duì)工作技巧、消除外界障礙等，他必須以團(tuán)隊(duì)為第一優(yōu)先，自己則居于候補(bǔ)的地位，不強(qiáng)求本身的表現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有正確的觀念：只有在需要他時(shí)才表現(xiàn)，要盡量把機(jī)會(huì)讓給其他成員，甚至為他們創(chuàng)造表現(xiàn)機(jī)會(huì)。這并不表示完全放棄掌握，一旦成員需要幫助及支援時(shí)，更要全力幫助他們達(dá)成任務(wù)。

同時(shí)，經(jīng)理人要讓員工覺得在這個(gè)企業(yè)呆下去很有期望，有可以爭(zhēng)取到的東西，例如加薪、晉升、出國(guó)進(jìn)修等。只有有期望才有干勁。另外，還必須給員工一定的壓力，沒有壓力就沒有動(dòng)力。一些企業(yè)通過績(jī)效考核采取末位淘汰制就是為了要給員工增加壓力。

有競(jìng)爭(zhēng)才能出成績(jī)，當(dāng)然，只有公平競(jìng)爭(zhēng)才能起到激勵(lì)作用，而且，競(jìng)爭(zhēng)也要把握好度。比如，在30名銷售員中只獎(jiǎng)勵(lì)最高銷售量的人，這起不到激勵(lì)作用，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)過頭了。這時(shí)若設(shè)計(jì)多幾個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)名額，就能起到激勵(lì)作用。

也就是說加強(qiáng)組織的合作精神。一方面壓制破壞性、惡意競(jìng)爭(zhēng)性行為；另一方面鼓勵(lì)從團(tuán)體利益出發(fā)的行為。除了表揚(yáng)項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)外，經(jīng)理人同時(shí)要肯定協(xié)作員工的貢獻(xiàn)。

努力培育員工的信念和精神

信念和精神的力量是巨大的。就拿一個(gè)球隊(duì)來說，技術(shù)最好、個(gè)人收入最高的球隊(duì)不一定能取得勝利。競(jìng)技場(chǎng)上的最后贏家往往是那些有著強(qiáng)烈的求勝欲望和堅(jiān)定的取勝信念的球隊(duì)。因此，對(duì)于大多數(shù)管理者而言，信念管理都是一個(gè)當(dāng)務(wù)之急。

信念管理是基于彼此信任的基礎(chǔ)上建立的一種領(lǐng)導(dǎo)模式。何謂信念？信就是相信，念就是觀念，你一定要相信自己的觀念。但現(xiàn)在的人已不容易去相信一件事或一個(gè)人了，更不要說相信一個(gè)觀念或一輩子的事。

一位西方哲人說：“每天我們看到的事都是我們相信的事，我們聽到的事也都是我們相信的事；我們看不到我們不相信的事，我們也聽不到我們不相信的事?！?

雖然這幾句話有點(diǎn)繞口，但卻很有意思。當(dāng)我們看到一件我們不愿意相信的事，我們不會(huì)相信那是真的；同理，當(dāng)我們聽到一件我們不愿意相信的事，等于我們沒聽到。同樣，理解信念管理也是這個(gè)道理。

1.了解自信

真正的自信是：你相信你要完成的每一件事都是可以完成的。

大部分的人都以為自己很有自信，其實(shí)那是自負(fù)，自負(fù)的人堅(jiān)持自己所想的都是對(duì)的，但真正的自信卻是對(duì)未來的一份肯定、對(duì)于可能達(dá)到的目標(biāo)的相信。換言之，每個(gè)人在生命中都有一些目標(biāo)、理想，你必須相信這些目標(biāo)、理想是可以達(dá)到的，而不必去管這些目標(biāo)、理想在過去是否被完成，或你現(xiàn)在有沒有能力去完成。這就叫自信。

2.學(xué)習(xí)自信

從想要完成你相信自己可以完成的事開始，在這個(gè)過程中，你可能會(huì)遭受許多批評(píng)、委屈和嘲笑，但那份自信是了然于心的努力與企圖，是必須經(jīng)過學(xué)習(xí)才能真正產(chǎn)生的，所以，你要有心理準(zhǔn)備。

3.具備自信

一個(gè)真正有自信的人，他會(huì)非常清楚自己的未來，他也知道每一個(gè)決定和事情到最后的結(jié)果是什么。要到這種層次，一定要經(jīng)過認(rèn)識(shí)信念、了解自信、學(xué)習(xí)自信三個(gè)階段，最后，你就會(huì)具備自信了。

只有具備自信，在生活和工作中遇到任何困難和挑戰(zhàn)，你都可以克服并安然度過。同時(shí)因?yàn)橛羞@樣的過程，你才能達(dá)到自己想要的生活、工作品質(zhì)。

4.回歸生活的實(shí)踐與達(dá)成

談了這么多信念方面的東西，最后還是得回歸到現(xiàn)實(shí)生活中，只有透過實(shí)踐的過程，你才知道問題出在哪里。有人說，成功是一門驗(yàn)證的科學(xué)，它必須透過不斷地做的過程，才會(huì)真正知道；自信也是一樣，當(dāng)你擁有信念后，最好的方式就是在生活中去實(shí)踐。

20年前，日本電視劇《阿信》在我國(guó)播放，吸引了不少觀眾，人們被阿信的那種堅(jiān)忍不拔地與命運(yùn)抗?fàn)幍男拍钏袆?dòng)、所激勵(lì)。雖然現(xiàn)在與阿信的時(shí)代大不一樣，但阿信的信念在任何時(shí)代都是一個(gè)非常成功的要素。

與信念管理相對(duì)應(yīng)，管理者還應(yīng)下大力氣培育員工的挑戰(zhàn)精神。

在企業(yè)中往往會(huì)要求員工實(shí)現(xiàn)似乎無法完成的工作。這對(duì)于擁有若干下屬的管理者而言是非常頭痛的事。

人對(duì)沒有自信的工作往往躊躇不前。如果無條件的委托交付，組織的業(yè)務(wù)必然遭到拖延。如何說服下屬，不會(huì)遭到“我沒有辦法達(dá)成此項(xiàng)任務(wù)”，“是否能交給其他人處理”，“這超出我能力范圍之內(nèi)”等拒絕反應(yīng)，是管理者的職責(zé)。

讓下屬養(yǎng)成一開始就勇于挑戰(zhàn)困難的態(tài)度，仔細(xì)構(gòu)思可利用何種幫助、何種方法、花費(fèi)多少經(jīng)費(fèi)，在多少時(shí)間內(nèi)可完成工作的習(xí)慣，是非常重要的。

“由于上級(jí)所交付的任務(wù)完全失敗……”

“他已喪失了自信……”

但如果以上述理由不敢交付下屬新的工作，則下屬根本不可能成長(zhǎng)。

人不可能生下來就是圣賢，也沒有一個(gè)人一開始就能圓滿地完成工作，惟有經(jīng)過重重失敗、反省、訓(xùn)練，才能超越他人，獲得成功。無論是運(yùn)動(dòng)員還是藝術(shù)家，不經(jīng)過反復(fù)苦練，是不可能成功的。

日常的工作亦同。惟有不畏失敗，勇敢挑戰(zhàn)，最后才能獲得成功。無論是下屬或是管理者，都需要有此種積極精神與挑戰(zhàn)精神。

注意精神培訓(xùn)，加強(qiáng)凝聚力

凡是在精神方面缺乏進(jìn)取的人，都會(huì)成為平庸者。管理者應(yīng)當(dāng)注重員工的精神培訓(xùn)，給他們注入追求更高目標(biāo)的渴望欲。

松下電器公司是全球馳名的電器公司，松下幸之助作為這個(gè)公司的創(chuàng)始人則是商界用人制勝的典范。松下公司有著兩個(gè)有意義的紀(jì)念日，一個(gè)是1918年3月7日，這是松下幸之助與他的夫人、內(nèi)弟一起制造電器雙插座的日子；另一個(gè)是1932年5月，這年他自命為“創(chuàng)業(yè)使命第一年”，并定為松下公司正式紀(jì)念日。

松下幸之助認(rèn)為，人在思想意志方面，有易動(dòng)搖的弱點(diǎn)，因此，要使松下人為公司使命和目標(biāo)奮斗的熱情干勁持續(xù)下去，必須有誡條以時(shí)時(shí)提醒和告誡自己。這便產(chǎn)生了有名的松下精神七條，即：產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)精神；光明正大精神；和親一致精神；奮斗向上精神；禮貌謙讓精神；適應(yīng)形勢(shì)精神和感恩報(bào)德精神。自1937年確定這七條以來，松下幸之助便相應(yīng)地確定了一套對(duì)員工進(jìn)行松下精神教育培訓(xùn)的有效方式。

1.慣例性活動(dòng)

一是反復(fù)誦讀和領(lǐng)會(huì)，每天上午8時(shí)，松下公司遍布各地的8萬多員工同時(shí)誦讀松下精神，一起唱起松下公司歌。其意在牢記公司目標(biāo)和使命，用松下精神鞭策自己。二是開展10分鐘演講，每隔一個(gè)月每個(gè)人都要在其所屬團(tuán)體中通過自己的演講說明松下公司的精神同社會(huì)的關(guān)系。三是隆重舉行新產(chǎn)品的出廠儀式。員工分乘大卡車，滿載出廠新產(chǎn)品分赴各地有交易關(guān)系的商店。四是進(jìn)行“入社”教育。將新員工輪換分派到許多不同性質(zhì)的崗位上工作。有些專業(yè)人員，都要由基層做起，每一個(gè)人至少要用3～6個(gè)月時(shí)間在裝配線或零售店工作。

2.管理人員的教育指導(dǎo)

松下哲學(xué)認(rèn)為，在現(xiàn)代商戰(zhàn)和開展企業(yè)營(yíng)銷問題上，歸根到底是人的問題。人是最為寶貴和尊貴的。人的優(yōu)秀品行同商戰(zhàn)制勝、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功密切相關(guān)。要從平常人身上發(fā)掘不平凡的品質(zhì)。松下非常重視用他的這種哲學(xué)影響教育員工。他要求每個(gè)員工都要有新目標(biāo)，每天都要有新成就。只要將奮發(fā)向上的精神化為具體的要求反復(fù)訴說，就一定會(huì)收到好效果。

松下在進(jìn)行教育指導(dǎo)上注意培養(yǎng)骨干力量，公司每月舉行一次干部學(xué)習(xí)會(huì)，相互交流、相互激勵(lì)、勤勉律己，放手讓下屬干工作、做決定，決不去干預(yù)部門的工作。

松下的另一策略是要求各級(jí)管理人員必須學(xué)會(huì)培養(yǎng)自己與職工之間的信任感，相互溝通思想感情。為員工樹立榜樣，用其特有的經(jīng)驗(yàn)和精神影響員工。

3.系統(tǒng)教育與自我教育

松下最早提出“經(jīng)營(yíng)即教育”，并認(rèn)為“培養(yǎng)人和開發(fā)人的潛在能力問題，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一要義”。為達(dá)此目的，松下將松下精神、業(yè)務(wù)知識(shí)、工作技能一起作為人才培養(yǎng)的基本內(nèi)容，并于1934年創(chuàng)辦了職工訓(xùn)練學(xué)校，1972年又開設(shè)了特別培訓(xùn)中心，以后又創(chuàng)辦了一所現(xiàn)代化高等學(xué)校，用以對(duì)國(guó)內(nèi)外工作人員進(jìn)行輪訓(xùn)教育。同時(shí)，松下特別倡導(dǎo)自我教育。教育員工根據(jù)松下精神自我解剖，確定目標(biāo)，經(jīng)常提出并回答如下問題：我有什么缺點(diǎn)？我在學(xué)習(xí)什么？我真正想做什么？等等。從而讓員工在剖析后設(shè)置自己的目標(biāo)，擬定自我發(fā)展計(jì)劃，在強(qiáng)烈愿望驅(qū)使下自我激勵(lì)，思考如何創(chuàng)新。

4.獎(jiǎng)勵(lì)和重用

松下歷來重視用獎(jiǎng)勵(lì)、提拔重用等手段激勵(lì)培養(yǎng)松下精神。他喜好帶訪客參觀工廠，會(huì)隨便指著一位員工說：“這是我最好的主管之一?！彼J(rèn)為這樣做會(huì)形成一種好的氣氛和工作創(chuàng)新環(huán)境。他還重視獎(jiǎng)勵(lì)提出意見和建議者，并對(duì)每一個(gè)建議進(jìn)行評(píng)分，給予金錢報(bào)酬和團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于下屬的意見、建議，即使一時(shí)難以判斷正確與否，他都會(huì)說：“很好，讓我們?cè)囋嚢?！”用以鼓?lì)員工的進(jìn)取精神和關(guān)心企業(yè)的行為。而對(duì)犯錯(cuò)誤人的批評(píng)、責(zé)難、處罰，在松下也被認(rèn)為是一種“訓(xùn)練”，為將來做準(zhǔn)備，同樣成為培養(yǎng)人才、發(fā)揚(yáng)松下精神的措施。

松下的人才教育培養(yǎng)方式對(duì)松下公司發(fā)展產(chǎn)生了具大的推動(dòng)力量，成為使設(shè)備、技術(shù)、結(jié)構(gòu)和制度運(yùn)轉(zhuǎn)的活的因素，一種企業(yè)內(nèi)在的力量，產(chǎn)生了巨大的凝聚力、導(dǎo)向力、感染力和影響力，對(duì)于松下在商戰(zhàn)中長(zhǎng)期處于不敗之地起到了支柱作用。松下這種虛虛實(shí)實(shí)的管理方式在今天仍有很好的借鑒意義。