四、企業(yè)文化是目標(biāo)規(guī)劃和實施的基石

任何企業(yè)，不管它是什么類型，都擺脫不了圍繞爭取最終實現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的邏輯范疇。而企業(yè)思想是企業(yè)文化的主線，企業(yè)的目標(biāo)規(guī)劃又受企業(yè)思想的制約，因而，企業(yè)目標(biāo)的研究、規(guī)劃與實施都必須以企業(yè)文化為基礎(chǔ)。

但企業(yè)文化并不是一成不變的，總的來說它會隨著企業(yè)的目標(biāo)變化而變化，企業(yè)的目標(biāo)變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這時，企業(yè)管理者必須懂得用文化的變化來配合或推動目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。2003年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料。其實沒有必要。每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對于一個國際化的企業(yè)，比如說，做一個小螺絲釘也做到最專業(yè)化。每個企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個人，方向沒有定下來，位置沒有定好，就不知道怎么做。同樣的道理，如果有了戰(zhàn)略，非常明確，就會明白下一步該怎么去做。但是如果只有戰(zhàn)略而沒有企業(yè)文化，那么這個戰(zhàn)略也不可能落實。有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木。所以企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化兩者之間相輔相成，非常重要。

海爾的定位是不同的階段有不同的定位。1998年的定位是國際化企業(yè)，成為一個世界名牌。在某種意義上說就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化；外面市場一定要成為世界名牌。就是說為了這個世界名牌而建立一個滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊伍。其實要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會有提高，也是沒有品牌的國際化。優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的這個戰(zhàn)略也不可能落實。

成熟的企業(yè)文化，意味著每一個人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我。這個企業(yè)文化是正常的。因為不管怎么做，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個形式的東西，而是對準(zhǔn)一個目標(biāo)。在明確這個目標(biāo)之后，每個人怎樣努力達到這個目標(biāo)。因為企業(yè)大的目標(biāo)，分解到每個人身上，分解到每一天，這就是要達到的，這非常重要。但是要把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝它、達到它，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個企業(yè)，它什么都做得很好，什么都不用做了，那么它就沒有目標(biāo)了，就像一個人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)首先是得有一個很明確的目標(biāo)，不管是多少人，首先需要清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么？企業(yè)的定位是什么？所有人都要達成共識，向著目標(biāo)去做，共同向一個方向努力，形成一個合力，企業(yè)文化可以把每個人的力量擰成一股繩。如果把企業(yè)文化當(dāng)成一個裝飾性的東西、形式主義的東西，那樣形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成能夠完成的目標(biāo)，應(yīng)該天天提高。海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高。就是說今天完成的事情應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高；目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

海爾創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時就要求每個人都要為目標(biāo)而奮斗。只有目標(biāo)大家都理解了、都認同了，大家才能擰成一股繩。一個企業(yè)，現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該成為員工創(chuàng)新的一個基因，只要有了這個基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會主動去應(yīng)對，而不是被動應(yīng)付。如果從效果來看，那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是無形的東西，但有形的東西都是由無形的東西決定的，就像老子的“一生二、二生三、三生萬物”一樣，如果沒有無形的東西就不會有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會垮掉的。

建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化的關(guān)鍵

企業(yè)文化這兩年沒有前幾年那么火了，但企業(yè)經(jīng)營者卻更加認識到它的價值，正如倒?jié)M一杯啤酒，發(fā)現(xiàn)上面有許多泡沫，真正的啤酒卻在泡沫的下面。今天，當(dāng)企業(yè)文化的光環(huán)越來越不那么耀眼的時候，企業(yè)家們卻發(fā)現(xiàn)，一種優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)的經(jīng)營是多么的重要。到了該認真喝啤酒的時候了。

仔細研究一下那些令人尊敬的企業(yè)，聯(lián)想、TCL、GE、寶潔……雖然它們處于不同的行業(yè)，具有不同的經(jīng)營特點，企業(yè)規(guī)模和歷史也很不同，但它們的企業(yè)文化卻有很多相似的部分，比如強調(diào)以人為本、強調(diào)溝通與合作、強調(diào)創(chuàng)新、重視顧客需求，努力提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等。而那些失敗的企業(yè)，根本的問題還是出在它們的企業(yè)文化上，首先是在理念上就輸給了那些優(yōu)秀的企業(yè)。

中國缺少的并不是先進的文化理念和優(yōu)秀的人才，缺乏的是正確理解企業(yè)文化，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理制度和員工的日常工作，并全力推行的管理者。

其實，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化并不難，關(guān)鍵是要找到行之有效的方法：

方法一，提煉企業(yè)經(jīng)營理念并加以宣講。

第一，行業(yè)特點分析：企業(yè)文化要與行業(yè)特性和企業(yè)的經(jīng)營特點相一致，別人的企業(yè)文化，未必適合你的企業(yè)。

第二，廣泛征求意見：企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認同，首先要征求大家的意見。很多人把企業(yè)文化認為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是不對的，企業(yè)文化首先應(yīng)該是企業(yè)大多數(shù)員工都認同的文化。為了做到這一點，企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。

第三，提煉核心理念：在一次有關(guān)企業(yè)文化的研討會上，主持人首先問企業(yè)老總的一句話就是：“您能用一句話或者一個詞來概括公司的文化嗎？”很多企業(yè)的老總都要思考半天，其實如果不是在第一秒就回答，這時答案已經(jīng)不重要了，說明這個企業(yè)的文化并不明晰，連老總都不能馬上說出，更何況基層的員工呢！因此，企業(yè)必須首先樹立自己的核心價值觀念，而且要成為企業(yè)員工都認知和認同的理念，同時在做品牌推廣時，要讓客戶和顧客也認同企業(yè)的這種價值觀念。比如海爾，“真誠到永遠”已經(jīng)由最初的產(chǎn)品和品牌的理念，上升為一個企業(yè)的理念，成為海爾企業(yè)文化的核心。

第四，擴展為理念體系：企業(yè)應(yīng)該有一個核心的價值理念，但基于這樣的理念，還必須拓展為企業(yè)各個層面的管理思想和方法，這樣才能使企業(yè)文化理念體系完整起來。在海爾，圍繞它的核心理念，形成了完整的理念體系：人才理念——海爾賽馬不相馬；質(zhì)量理念——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品；兼并理念——吃休克魚；研發(fā)理念——用戶的難題就是我們的難題。在這些理念背后，又有相應(yīng)的辦法和制度作為支撐，使整個理念體系變得生動而有效。

第五，溝通渠道建設(shè)：企業(yè)理念要得到員工的認同，必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具，要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同時，企業(yè)高層在接受媒體采訪時，應(yīng)有意識地宣揚企業(yè)的文化，讓顧客和客戶認知本公司的文化，只有產(chǎn)生了對企業(yè)文化的認同，才能成為公司的忠誠客戶。

方法二，轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的制度。

第一，把制度落到紙面：不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入進行，一方面在于領(lǐng)導(dǎo)者缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面就是對企業(yè)文化建設(shè)有誤解，認為企業(yè)文化是以理念為主的，如果把它變成制度，就會削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大家有法可依，有章可循。尤其對于人力資源制度，包括招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、任免、獎懲等，都應(yīng)該深刻體現(xiàn)出公司的企業(yè)文化。著名的惠普公司，它的文化非常強調(diào)對人才的培養(yǎng)，因此它制定了完善的培訓(xùn)制度，員工從入職開始，就一步步地接受各種有針對性的培訓(xùn)。另外，作為制度的一部分，惠普把培訓(xùn)也列為每個經(jīng)理人的職責(zé)，其90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們上的。在惠普公司的理念中，認為這是投入產(chǎn)出比最高的投資。惠普公司之所以能成為行業(yè)內(nèi)的楷模，就在于不僅樹立了一種優(yōu)秀的“以人為本”的文化，更把這種文化生根發(fā)芽，制定了科學(xué)的制度來落實這些優(yōu)秀的理念。

第二，存在的就是合理的嗎？不少企業(yè)重新樹立了自己的文化，但是如何修改公司現(xiàn)有的各項制度，使其與公司的文化相融合，是個難點。企業(yè)多年形成的制度有很多歷史的、現(xiàn)實的和人為的原因，在進行戰(zhàn)略調(diào)整、文化重塑和組織變革后，很多制度已經(jīng)根本不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了，比如很多企業(yè)的薪酬政策，很明顯的有忽視績效考核、因人而異、級差過小的現(xiàn)象，但是企業(yè)同時擔(dān)心如果實行市場化的薪酬制度后，會激發(fā)員工的矛盾，引發(fā)企業(yè)的不穩(wěn)定，因此陷入取舍的兩難之中。企業(yè)里有不少領(lǐng)導(dǎo)者最初是變革的積極推動者，可一旦這種變革有損于自己的利益，他馬上就會成為反對力量。所以在進行企業(yè)文化建設(shè)時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須先問問自己，下定決心了嗎？自己會首先遵守相應(yīng)的規(guī)章制度嗎？

方法三，理念故事化，故事理念化，并進行宣傳。

第一，理念故事化：優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是只讓企業(yè)的中高層管理者認同，而是讓所有的員工，甚至是臨時的員工都認同你，這才叫卓越的企業(yè)文化。企業(yè)在導(dǎo)入新的企業(yè)文化時，首先應(yīng)該根據(jù)自己提煉的理念體系，找出企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在或者過去相應(yīng)的先進人物、事跡進行宣傳和表揚，并從企業(yè)文化的角度進行重新闡釋。海爾總裁張瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能詳，是理念故事化的典范。

第二，故事理念化：在企業(yè)文化的長期建設(shè)中，先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉，對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。在一家合資公司的企業(yè)文化建設(shè)中，負責(zé)人按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進行了廣泛的宣傳，讓全體員工都知道為什么他們是先進，他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟，同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。

方法四，跨越溝通，讓你離員工更近。

第一，稱呼的藝術(shù)：企業(yè)文化要大處著眼，小處著手。不要以為企業(yè)文化有多高深，作為高層管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一樣能塑造出濃濃的企業(yè)文化氛圍。在惠普，即使對董事長，都是直呼其名。同樣的，在聯(lián)想集團，從總經(jīng)理到基層員工，大家都提倡直呼其名。通過這樣的稱呼，拉近員工之間的心理距離，從而提升員工之間的凝聚力。如果你是一位老板，明天見到你的一位下屬，試著叫他的名字，看看效果如何。

第二，定期走訪：高層管理者是企業(yè)文化的“設(shè)計師”和“牧師”，既是建設(shè)者，也是傳播者。不要離你的員工太遠，抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，并適時地傳播你的文化。這非常有效。通用電氣在自己的價值觀里，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調(diào)查走訪。通用前總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。

第三，定期接見：不管是大型的公司，還是小型的企業(yè)，作為高層管理人員，定期（每月或者每季）安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使你更具親和力，而且使組織減少官僚作風(fēng)，保持溝通的順暢，讓你更多地了解基層的真實情況。