三、引爆團隊精神

一個企業(yè)是由一個大的團隊組成的，要想實現(xiàn)遠大的目標(biāo)，管理者必須最大限度地釋放團隊的能量。

在美國NBA的球隊當(dāng)中，如果球員之間配合默契，就會說這是一支發(fā)生了化學(xué)反應(yīng)的球隊。這樣的球隊可能沒有超級巨星，但勝率往往是最高的。一個好的管理者就要有點石成金的手段，讓下屬之間產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，從而激發(fā)出每個人的潛能，這些潛能組合在一起，再大的事情也能解決。

建立一支優(yōu)秀的團隊

在現(xiàn)代企業(yè)的運作中，規(guī)模越來越大，涉足的行業(yè)面越來越寬，聘用的員工越來越多，當(dāng)然，所面臨的環(huán)境和問題也越來越復(fù)雜。特別是項目管理的興起，一項工作所涉及的人員、部門越來越多，有的甚至要求員工跨國合作，要求上下游供應(yīng)商和客戶的參與。跨國公司利用分布于世界各地的人才進行項目開發(fā)早已不是什么新鮮事，諸如波音777、空客A380之類的需大量整合外部資源的項目也正日漸增多。面對難以預(yù)見的大量問題，錯綜復(fù)雜的各種關(guān)系，已不是某個超級英雄僅憑一己之力所能勝任的。個人英雄主義的時代已經(jīng)過去。沒有一個目標(biāo)一致、分工明確、組織有序的團隊，要面對急劇變化的環(huán)境及日趨激烈的競爭，別說發(fā)展，生存都將是問題。

團隊的戰(zhàn)斗力遠勝于個人。團隊不是隨便一群人的簡單組合。管理大師杜拉克曾說過：“組織（團隊）的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事。”團隊概念強調(diào)整體的利益和目標(biāo)，強調(diào)組織的凝聚力。團隊中的每一個人圍繞著共同的目標(biāo)發(fā)揮最大潛能，而管理者的任務(wù)主要是為員工創(chuàng)造積極、高效的工作環(huán)境，并幫助他們獲得成功。團隊之所以能夠起到1+1＞2的效果，主要是因為團隊中的每個成員都能為了共同的目標(biāo)齊心協(xié)力、同舟共濟。

大雁是一種天生的合作者。當(dāng)人們看見成群的大雁排成“人”字型隊伍步調(diào)一致地飛行時，不禁為它們的表演而驚嘆。科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，大雁以這種形式飛行，要比單獨飛行多出12%的效率。因為為首的大雁在前面開路，能幫助它兩邊的雁形成局部的真空，從而減少飛行過程中的空氣阻力。更可貴的，在飛行過程中領(lǐng)頭雁并非一成不變，而是會定期變換領(lǐng)導(dǎo)者。

過去，管理者集各種大權(quán)于一身，處處小心，大事小事都一個人說了算，管理起來費時費力。而員工惟一的工作就是服從指揮，領(lǐng)導(dǎo)怎么說，員工就怎么做，也不必對結(jié)果負責(zé)。而現(xiàn)在，企業(yè)更需要團隊合作，那種以權(quán)力為中心、自上而下、等級森嚴(yán)的管理方式已經(jīng)不再適應(yīng)時代的需要了，上、下級角色正在發(fā)生徹底改變，級別關(guān)系越來越模糊。在團隊中，并不特別強調(diào)權(quán)力，而是強調(diào)以“自我承諾”來實現(xiàn)共同目標(biāo)。管理者不再是集權(quán)者和發(fā)號施令者，他們正逐漸向教練、顧問、推動者、支持者和服務(wù)者等角色轉(zhuǎn)變，同時，他們的管理壓力也相應(yīng)降低。而員工被賦予更多的權(quán)力、更大的靈活性和更廣闊的空間，他們有權(quán)決定采用何種方式完成任務(wù)，而不需要再等待來自于上級的指令。通過團隊合作，提高了員工在企業(yè)中的地位，員工參與決策的程度越來越高，對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感也越來越強。每個人都積極主動地參與團隊工作，自覺地分擔(dān)壓力和困難，工作效率與效益大大提高。顯然，員工在積極主動的工作狀態(tài)下與在被動服從的情緒中所創(chuàng)造的業(yè)績有著天壤之別。

“完美的個體”是不存在的，但建設(shè)一支“完美的團隊”卻是完全可能的。組建優(yōu)秀團隊并保持其高效運作要注意以下幾點：

1.保持團隊的多元性。團隊中應(yīng)包括不同個性和不同才能的人，這樣可以充分利用員工各自的特點進行優(yōu)勢互補，從不同角度保證目標(biāo)的實現(xiàn)。總之，人才越豐富，組成的團隊就越出色。

2.確定合理的目標(biāo)。目標(biāo)為團隊指明方向，應(yīng)能代表團隊的意志，獲得團隊中大多數(shù)成員的認可。

3.為團隊掌好舵。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，作為企業(yè)管理者，最重要的職責(zé)之一就是在保持組織活力的同時，確保企業(yè)或團隊始終朝著一個方向發(fā)展，始終不偏離目標(biāo)。

4.容許員工犯錯，并立即予以糾正。沒有人永遠不犯錯，關(guān)鍵是要使團隊所有員工從錯誤中獲得教訓(xùn)，使之成為一筆財富。

5.充分利用個人魅力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分尊重員工的個體差異，包括他們的性格、信仰、成長背景、家庭背景、價值觀及需求。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有寬廣的胸懷，能夠坦然接受員工的意見和建議。切忌居高臨下，任何時候都不要擺出一副不可侵犯的面孔。除此之外，適當(dāng)?shù)姆艡?quán)也是必須的。

6.少插話，少插手。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)適時控制自己發(fā)表演說和多管“閑事”的欲望，給下屬更多參與的機會和發(fā)揮的空間。不必擔(dān)心員工會將事情弄砸，他們根本不像領(lǐng)導(dǎo)者想象的那樣脆弱和無能。每個人都很有潛力，如果給他們機會，領(lǐng)導(dǎo)者會逐步發(fā)現(xiàn)：他們往往干得比期望的還要好。

7.和所有員工分享關(guān)鍵信息和成果。這有助于增強團隊的向心力和員工的主動性，避免不必要的猜忌，而且還可使員工感受到自己在團隊中的重要性，增強其自信心。

8.培養(yǎng)團隊精神。團隊是依靠凝聚力和協(xié)作來完成目標(biāo)的，強調(diào)的是整體性。身為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該努力使全體團隊成員為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而全力以赴。如果團隊中員工個人英雄主義過于強烈，即使能力再強，也未必能為共同目標(biāo)做出多大貢獻。對將個人利益凌駕于團隊利益之上的個人英雄主義者，最好的辦法就是請他體面地離開。

福特汽車公司前總裁、《A Better Idea：Redefining the Way Americans Work》一書的作者唐納德在書中寫道：“我在福特汽車公司所獲得的寶貴經(jīng)驗之一就是：我深信，團隊合作能使美國所有公司和組織的業(yè)績表現(xiàn)大大改善。”對美國公司如此，對中國企業(yè)自然也一樣。

團隊精神讓目標(biāo)更易達成

如果管理者想塑造一個忠誠的團隊，他們就必須為團隊創(chuàng)造清楚的使命感。現(xiàn)代人偏好獨立作業(yè)，喜歡在他們自己的時間和空間里，追求有創(chuàng)意的最后成果，而只有特別的公司才能贏得現(xiàn)代人的全心奉獻。評估一個公司時，首先會看看這個公司是否有清楚的使命，因為一個沒有使命感的團隊不可能生產(chǎn)出有價值的最后成果。許多人不可能把創(chuàng)意自主性浪費在可能虛擲他們才華的團隊中，為了將自我的目標(biāo)與團隊的目標(biāo)合而為一，團隊的目標(biāo)必須明確才可能成功。

團隊目標(biāo)以組織為導(dǎo)向，現(xiàn)代人對團隊目標(biāo)的清楚定義有更高標(biāo)準(zhǔn)的要求。團隊目標(biāo)如果是在沒有職員參與的情況下制定的，而又被斷然宣布，強加在他們身上，那么這個團隊目標(biāo)最好定得非常完美些。團隊目標(biāo)最好能提供職員成長和學(xué)習(xí)的空間，讓他們有機會對寶貴的最后成果有所貢獻。因為團隊目標(biāo)是他們工作價值的惟一參考點。

有的雇員指出：

“我們毫無團隊精神可言，因為我們根本沒有組織者，因此也沒有統(tǒng)一的使命感及目標(biāo)。如果大家可以一起為共同目標(biāo)努力，感覺一定很棒。可是沒有人領(lǐng)導(dǎo)我們，所以大家要不就放棄，要不就是只為自己努力。在這樣的情況下，成果永遠只是差強人意。”

有的雇員指出：

“真正的轉(zhuǎn)折點是我開始覺得我只是為公司工作，卻不是公司的一分子。管理階層完全未征詢我們的看法，沒有問我們的意見，沒有解釋發(fā)生了什么事或是變動的原因，便把每個人的工作做了一番重組。我們完全不被當(dāng)作公司的一員，這對士氣打擊很大，每個人的生產(chǎn)力也大為降低。以我為例，我本來非常地賣命，常常加班，為工作付出許多心力。但是現(xiàn)在，我們對工作完全無法控制，想把工作做好的希望也已破滅，而工作的成功與否也不再是我的問題了。”

對于許多下屬員工來說，堅持制定工作議程和工作目標(biāo)，卻不提供必要領(lǐng)導(dǎo)以支援這些工作和目標(biāo)的管理者，令他們感到挫折失望。他們的創(chuàng)造自主性受到壓抑，大量精力平白浪費在沒有方向感的團隊里，最終他們只好失望地離開。因此，管理者必須培養(yǎng)員工的團隊精神。員工有團隊精神才能更加強團隊中個人創(chuàng)造性的發(fā)揮。那么，團隊精神都包含哪幾方面內(nèi)容呢？

1.員工對團隊的高度忠誠

團隊成員對團隊有著強烈的歸屬感、一體感，強烈地感受到自己是團隊的一員，絕不允許有損害團隊利益的事情發(fā)生，并且極具團隊榮譽感。

2.團隊成員相互尊重

這包括兩方面的意思：一是特定團隊內(nèi)部的每個成員間能夠相互尊重，彼此理解；二是團隊的領(lǐng)袖或團隊的管理者能夠為團隊創(chuàng)造一種相互尊重的氛圍，確保團隊成員有一種完成工作的自信心。人們只有相互尊重，尊重彼此的技術(shù)和能力，尊重彼此的意見和觀點，尊重彼此對團隊的全部貢獻，團隊共同的工作才能比這些人單獨工作更有效率。

3.團隊充滿活力

一個團隊是否充滿活力，我們可以從三方面看出來，這三個方面也是管理者要注意的地方。

（1）主動精神

團隊是否有創(chuàng)造性的想法？是否積極思考，尋求問題的解決方案？能否發(fā)現(xiàn)機會，敢冒風(fēng)險？團隊是否能提供團隊成員挑戰(zhàn)自我、實現(xiàn)自我的機會？

（2）熱情

大家對共同工作滿意的程度如何？是否受工作的鼓舞？想干出成就嗎？成功對大家有無激勵？

（3）關(guān)系

團隊成員能愉悅相處并享受著作為團隊一員的樂趣嗎？團隊內(nèi)有幽默的氛圍嗎？成員之間是否能共擔(dān)風(fēng)險？

而作為團隊中的一員，管理者又應(yīng)該從哪幾個方面來培養(yǎng)員工的團隊合作能力呢？

1.尋找團隊積極的品質(zhì)

在一個團隊中，每個成員的優(yōu)缺點都不盡相同。管理者應(yīng)該讓每個成員都去積極尋找團隊其他成員積極的品質(zhì)，并且學(xué)習(xí)他。以便讓每個人的缺點和消極品質(zhì)在團隊合作中被消滅。團隊強調(diào)的是協(xié)同工作，較少有命令指示，所以團隊的工作氣氛很重要，它直接影響團隊的工作效率。如果團隊的每位成員，都去積極尋找其他成員的積極品質(zhì)，那么團隊的協(xié)作就會變得很順暢，團隊整體的工作效率就會提高。

2.對別人寄予希望

每個人都有被別人重視的需要，特別是那些具有創(chuàng)造性思維的知識型員工更是如此。有時一句小小的鼓勵和贊許就可以使他釋放出無限的工作熱情。并且，當(dāng)每個人都對別人寄予希望時，別人也同樣會對他寄予希望。

3.時常檢查自己的缺點

要讓團隊成員時常地檢查一下自己的缺點，比如自己是不是還是那么對人冷漠，或者還是那么言辭犀利。這些缺點在單兵作戰(zhàn)時還可能被人忍受，但在團隊合作中就會成為其進一步成長的障礙。團隊工作中需要成員一起不斷地討論，如果一個人固執(zhí)己見，無法聽取他人的意見，或無法和他人達成一致，團隊的工作就無法進展下去。

團隊的效率在于配合的默契，如果達不成這種默契，團隊合作可能是不成功的。如果有隊員意識到了自己的缺點，不妨讓他就在某次討論中將它坦誠地講出來，承認自己的缺點，讓大家共同幫助他改進。

4.讓別人喜歡管理者

管理者的工作需要大家的支持和認可，而不是反對，所以管理者必須讓大家喜歡自己。除了和大家一起工作外，還應(yīng)該盡量和大家一起去參加各種活動，或者禮貌地關(guān)心一下大家的生活。總之，管理者要使大家覺得，管理者不僅是他們的好同事，還是他們的好朋友。

5.保持足夠的謙虛

團隊中的任何一位成員都可能是某個領(lǐng)域的專家，所以每個人都必須保持足夠的謙虛。任何人都不喜歡驕傲自大的人，這種人在團隊合作中也不會被大家認可。有些成員可能會覺得某個方面他人不如自己，但這個成員更應(yīng)該將自己的注意力放在他人的強項上，只有這樣才能看到自己的膚淺和無知。謙虛會讓一個人看到自己的短處，這種壓力會促使一個人在團隊中不斷地進步。

團結(jié)是塑造團隊精神的前提

好的企業(yè)里，人們的工作關(guān)系融洽，各部門分工明確，各司其責(zé)，企業(yè)職工對企業(yè)福利和業(yè)績十分滿意，并且愿意為之努力工作。但這樣一個好的機制并不是每個公司都能夠做到的，它需要公司老板、主管和每個員工的協(xié)作。

其一，老板的努力。

作為一個公司的最高主管，你必須了解公司員工，你可以直截了當(dāng)?shù)貋泶蚱茖訉诱系K，以了解員工工作進度，看看他們是否遵循正確的作業(yè)程序。你需要了解的是：管理部門是否采用能達成公司理念的政策？管理部門對消除障礙是否有明確的對策？今年的對策夠不夠積極？是不是已完成？管理部門所管理、考核的事務(wù)是否正確？管理部門是否把資料公開、透明化？

如此一來，最高主管就可以發(fā)掘出隱藏于公司內(nèi)部的問題，而每一名員工也都會知道公司制定目標(biāo)的態(tài)度是認真的。英航顧客服務(wù)部門資深總經(jīng)理柯來說：“我們告訴公司的柜臺員工：‘你有使顧客快樂的責(zé)任。如果你有問題，趕快想辦法解決。如果你不能解決，去找你的組長；如果組長也不能解決，他就會往上報。’”這是好方法，英航基層員工所不能解決的問題，最后都會送到董事長馬歇爾桌上，讓其去解決。這種方法頗為有效。它導(dǎo)致了各部門之間、上下級之間的健康合作關(guān)系。只有打破日常的管理障礙，公司員工才能真正服務(wù)顧客，才能發(fā)揮最大效用。