1.設(shè)立專家委員會

專家委員會，就是國際上流行的“獨立董事”，這些獨立董事在公司有很高的地位和榮譽，但是沒有利益分配關(guān)系。這個職位是很重要的，他獨立于企業(yè)和決策者之外，能夠客觀地發(fā)表意見。

2.明確首席企業(yè)家的決策職能

（1）為本企業(yè)建立一個可感知的目標，做到這一點首先是要有遠見。韋爾奇在通用電氣曾推行過四次重大的宣傳活動，即：①“一定要爭當?shù)谝换虻诙保虎凇八俣取⒑唵位妥孕拧保虎邸笆澜缭谖倚闹小保虎堋傲鶄€總和”。他認為當上總裁，并非到了事業(yè)的頂峰，而僅是從山腳下向頂峰攀登。

（2）杰出的領(lǐng)導(dǎo)要善于爭取和團結(jié)企業(yè)職工，使他們接受并相信你制定的發(fā)展規(guī)劃只要稍一努力即可達到。拉爾森說：“一個人的力量只有那么大，領(lǐng)導(dǎo)水平的體現(xiàn)在于你在某種程度上能觸動大家，使他們都發(fā)揮最大的能量。”蓋茨、格羅夫和韋爾奇常常把公司的前景和做法告訴大家，從而把部下團結(jié)起來。

（3）創(chuàng)造條件，能最大限度地刺激起職工的積極性和創(chuàng)造精神。凱樂爾總是在宣傳他為西南航空公司的策劃：使飛行成為價格低廉、迅速和輕松的旅行。西南航空能在20分鐘內(nèi)卸完貨物，并給飛機加滿油；其他航空公司則需要一小時。這位總裁說：“航空公司的設(shè)備是同等的，區(qū)別在于當飛機靠攏登機口時，我們的員工是跑上去迎接它的。”

（4）合理分配資金，這對經(jīng)營者尤為重要。比如一家公司的投資回報為20%，把5%分給股東，另外15%作為再投資，這15%按復(fù)利計算，5年后這位總裁手里握有可安排的資本就大于他來公司時所有的資本了。如果一個優(yōu)秀的項目包含在一種拙劣的戰(zhàn)略中，那么它就喪失了原來具有的優(yōu)越性。作為一個項目，只要資源分配戰(zhàn)略得當，其余的事也就順理成章地簡單搞定。

（5）杰出的總裁們總是扮演著裁減、補救、守業(yè)和再創(chuàng)業(yè)等一系列的角色。對于事業(yè)，他們像對情人般的熱情、負責(zé)、執(zhí)著。韋爾奇當GE總裁17年，從未顯示出厭倦的神態(tài)，對于他的企業(yè)，他掛在嘴邊的是：“我愛它，我愛它——我發(fā)誓，我真的愛它。”

除了上述兩點，要做到真正的科學(xué)決策，最重要的還是要做到知己知彼。

在激烈的市場競爭中想要穩(wěn)操勝券，需要對競爭對手優(yōu)勢有清醒的認識。這叫知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。那些較強的競爭者一般是某個行業(yè)的主流領(lǐng)導(dǎo)者，他已經(jīng)具有其他企業(yè)難以動搖的優(yōu)勢：

1.品牌。品牌價值很高，它已經(jīng)在市場中擁有了無形的聲譽，被消費者普遍地認可，擁有廣泛的消費群體。

2.股東和銀行的支持。由于在以往的業(yè)務(wù)中，股東和銀行已經(jīng)獲取了很高的收益，他們會一如既往地支持企業(yè)實施的經(jīng)營活動，維護強者的地位。

3.規(guī)模經(jīng)濟。那些較強的競爭者一般具有較大的規(guī)模，企業(yè)生產(chǎn)成本相對較低，它的市場份額很難被侵蝕掉。

4.具有較強的控制供應(yīng)方的能力。由于企業(yè)成立較早，與供應(yīng)商結(jié)下了較好的合作伙伴關(guān)系，這種關(guān)系是競爭對手難以一時達到的，同時由于企業(yè)的規(guī)模很大，眾多供應(yīng)商也受制于這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，因為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般也是供應(yīng)商的固定的、最大的用戶，如果失去這個最大的用戶，供應(yīng)商也會瀕臨破產(chǎn)。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過威脅利誘或重新分配采購份額就可以達到控制供應(yīng)商的目的，從而控制競爭者的供貨渠道。比如1999年夏引發(fā)的長虹收購市場上80%彩管的事件，就是長虹有能力控制供應(yīng)商的表現(xiàn)。

5.有較強的控制銷售渠道的能力。那些較強的競爭者一般具有廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和眾多的代理商，假如對代理商或零售商讓利，停止供貨或不能及時到貨或者重新分配貨物供應(yīng)，也可以間接地控制代理商或零售商。代理商和零售商自然不會冒險去銷售一種新產(chǎn)品，對他們來說重要的是獲得實實在在的利益。

6.競爭者由于擁有眾多優(yōu)勢，他便擁有對挑戰(zhàn)者實施持久的、致命的殺傷力，對一般的進入者具有很強的威懾作用。原長虹總裁倪潤峰說，我只要一用我所擁有的手段，其他的彩電企業(yè)可以說很難與我抗衡。他說的手段是長虹因規(guī)模經(jīng)濟而形成的價格優(yōu)勢。

那些較強的競爭者或者叫產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，盡管實力強大，但也并不是不可戰(zhàn)勝，只要通過遵循一定的原則和戰(zhàn)略，仍然可以獲得勝利，因為每個企業(yè)都有其自身的優(yōu)勢條件。國外成功的例子是耐克在運動鞋上取代了阿迪達斯。20世紀70年代初阿迪達斯在運動鞋制造上占據(jù)絕對統(tǒng)治地位，但由于它低估了美國市場和競爭者對市場的介入和攻擊，耐克公司后來的快速擴張，最終搶占了前者在美國市場的領(lǐng)先地位。

企業(yè)要正確認識自己所處的行業(yè)地位，作出正確的決策，采取相應(yīng)的措施，如PC產(chǎn)業(yè)中，聯(lián)想在核心技術(shù)方面還不能與英特爾、IBM等巨頭比拼，他們采取“跟隨”策略，步步緊逼。逐步縮小差距，就是一種明智的戰(zhàn)略決策。如果硬碰硬，必然受到強有力的報復(fù)，并導(dǎo)致血本無歸。美國約翰遜制造公司由于非常成功地運用了這一策略，通過迂回進攻，最終成為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。約翰遜制造公司開始模仿生產(chǎn)美國最大的黑人化妝品生產(chǎn)企業(yè)——富勒公司的部分產(chǎn)品，銷量不好，后來他們研究開發(fā)出了一種可以改善黑人皮膚質(zhì)感的水粉護膚霜。這個公司分析了自己與富勒公司的實力，硬碰硬自己必然失敗，最后想出了“烘云托月”的銷售方法，他們不再炫耀自己的產(chǎn)品，而是在宣傳富勒公司產(chǎn)品的同時，順便介紹自己的產(chǎn)品。由于他們表面上吹捧富勒公司產(chǎn)品，自己甘居從屬地位，所以并沒有引起對方的戒心，凡是買富勒產(chǎn)品的人同時可以半價買一盒約翰遜制造公司生產(chǎn)的產(chǎn)品。不長時間以后，約翰遜制造公司與富勒公司的知名度達到了同等程度，并最后逐漸超越了富勒公司。

即使一些非常著名的跨國公司在向新的產(chǎn)業(yè)擴展時，同樣會遇到強有力對手的反抗，最后以失敗告終。可口可樂公司曾經(jīng)試圖進入甜酒行業(yè)，按可口可樂公司的實力，應(yīng)該沒有什么問題。但結(jié)果出人意料之外，它遇到了甜酒行業(yè)大公司的強有力的抵抗，使可口可樂公司被迫退出甜酒行業(yè)。IBM公司曾試圖進軍中型和大型復(fù)印機，由于缺乏特色和沒有成本優(yōu)勢，并且受到了施樂和柯達公司的強有力的抵抗，并未取得理想效果。

在中國的一些企業(yè)同樣的問題也存在，然而并未引起企業(yè)家的重視。例如，一些彩電企業(yè)的事業(yè)做得還算不錯，并且是中國的彩電大戶，但是他們開始進軍電腦行業(yè)。開始他們做得也不錯，但日后同樣要面臨其他電腦企業(yè)的沖擊，將來是否立得住腳還很難下定論。

戰(zhàn)略定位要恰當

從一定意義上說，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭是企業(yè)戰(zhàn)略定位的競爭。

亨德森一生的時間都用在觀察、分析和擬定公司的競爭策略上，他曾經(jīng)在李藍電氣公司工作過。李藍電氣公司是制造油泵馬達的小公司，它制造的油泵比美國任何一家公司都多。

為什么一家僅有數(shù)百名員工的小公司，所制造和銷售的油泵馬達要比“通用”和“西屋”這種公司價格低很多，卻依然還有利可圖呢？“因為所銷售的是‘有所差異’的馬達”，亨德森研究之后說。

或許這種差異對很多人來說并不重要。但對購入和裝配這種馬達的油泵制造商來說，這種差異就非同小可。油泵馬達必須能防止爆裂。大多數(shù)制造商對自己采用的馬達都有特殊設(shè)計：軸柄稍有不同，或是裝馬達的方法稍有不同，或是氣孔的規(guī)范稍有不同。由于李藍公司主要的生意就是制造這種“有所差異”的馬達，因此它必須按照產(chǎn)品的特殊目的重新設(shè)計成適用的馬達。西屋電氣公司也制造油泵馬達，但它主要的生意是一種標準化、輕便型的一般用途馬達，因此該公司把這種馬達裝上鑄鐵罩之后，就把它當作防爆式油泵馬達，而這具鑄鐵罩的制造成本卻不低。

“西屋”的成本當中包括標準型馬達、鐵罩成本，以及裝上鐵罩的成本。“西屋”必須在生產(chǎn)線上制造這種產(chǎn)品，結(jié)果使原來的高速生產(chǎn)流程受阻。而“李藍”制造這種馬達的成本只有“西屋”的1/2。由于成本和售價是產(chǎn)品本質(zhì)當中的主要部分，因此亨德森作出的結(jié)論認為：李藍公司真正在銷售的是一種與西屋公司“有所差異的產(chǎn)品”，雖然兩者似乎并無不同。“李藍”的馬達不但比較便宜，而且更適合特殊目的使用。

小小的李藍公司能夠抗衡強大的西屋公司的原因是尋到自己的產(chǎn)品位置。正如亨德森所指出的，同樣產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)常常會大不相同：這是因為費用分攤、行銷成本，或是產(chǎn)品設(shè)計的不同而產(chǎn)生的。這種成本的差異叫人難以相信，而每一家成功的公司也都會表示：“我們的成本結(jié)構(gòu)很好，因為我們的管理比較好，因此我們能賺錢。”然而它們的成本能比競爭者低，真正的原因在于它們做生意的方法在基本上有所差異，這種差異也就會在成本上反映出來。

亨德森的說法是：“對每一位競爭者來說，它的位置就是它在顧客和服務(wù)上享有相對于競爭者的競爭優(yōu)勢。”

小小的李藍公司能夠在競爭對手如林的夾縫中成長，主要得益于它成功的戰(zhàn)略定位。當各個企業(yè)面對的是同樣的市場環(huán)境時，如何節(jié)約成本，打造核心競爭力就是管理者應(yīng)考慮的了。這其中就涉及到一個戰(zhàn)略定位的問題。李藍公司制造了“有所差異”的馬達，這正是其經(jīng)營戰(zhàn)略成功定位的關(guān)鍵所在。這樣的馬達的生產(chǎn)成本大大低于它的競爭對手“西屋”公司，所以產(chǎn)品自然會取得成功。

發(fā)揮自身優(yōu)勢，走專業(yè)化戰(zhàn)略

市場經(jīng)濟的發(fā)展特點之一是越來越專業(yè)化的競爭，國際上許多優(yōu)秀大企業(yè)都是上百年專注于一個領(lǐng)域，把工作做足、做細，而不是到處插手，盲目多元化。

正是導(dǎo)入了專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略才成就了諾基亞輝煌的移動通信終端市場霸主地位。

在奧利拉1992年擔(dān)任諾基亞董事長之前，諾基亞的產(chǎn)品線很長，除移動通信產(chǎn)品以外，還生產(chǎn)電視機、電腦、電線甚至膠鞋。奧利拉認為，一個公司的產(chǎn)品過于復(fù)雜不利于公司的發(fā)展。他這樣說：“如果你要在世界范圍站住腳，你就必須在你從事的領(lǐng)域內(nèi)擠進前三名。只有這樣，你才有可能取得贏利性增長。而一個企業(yè)不可能在方方面面都領(lǐng)先，因此，你必須學(xué)會專注。”

專業(yè)化的最大困難仍是舍棄，特別是舍棄那些還能盈利的項目。1991年，諾基亞決定專注于移動通信領(lǐng)域的時候，這個領(lǐng)域并不賺錢，甚至公司曾考慮是否取消這個業(yè)務(wù)。但當公司決定以此為今后發(fā)展的方向后，為了專注這個眼前并不賺錢的主業(yè)，諾基亞先后賣掉了電線、電腦、電視機等盈利的產(chǎn)品項目，其中電視機項目上諾基亞當時已經(jīng)做到歐洲第二的規(guī)模。

捏起拳頭、突破一點的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略今天看來是成功的。諾基亞與摩托羅拉、愛立信相比，實力并不占優(yōu)勢，而諾基亞能后來居上，短短6年就在手機生產(chǎn)上超過兩個競爭對手，很重要的一點就是，諾基亞的戰(zhàn)線相對較短，走專業(yè)化發(fā)展道路。其中在專業(yè)化道路上，還有不容忽視之處就是它的“歸核化戰(zhàn)略”。

所謂“歸核化戰(zhàn)略”，即為突出公司競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。“歸核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)歸集到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)之上；二是把本企業(yè)經(jīng)營與開發(fā)的重點放在核心行業(yè)價值鏈之上的最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上；三是強調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護和發(fā)展。諾基亞“歸核化戰(zhàn)略”的具體內(nèi)容包括：

第一，改革諾基亞所經(jīng)營的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，縮小經(jīng)營范圍，放棄非核心業(yè)務(wù)，專注電信業(yè)務(wù)，以突出公司專長，發(fā)揮自身擁有的優(yōu)勢。

第二，把移動電話進一步確定為諾基亞的支柱產(chǎn)業(yè)，并確保諾基亞在該領(lǐng)域進入世界前三名，以確保其取得贏利性增長。

第三，把尋求和確立新的增長點作為培育企業(yè)文化的核心內(nèi)容，并使之成為諾基亞公司發(fā)展的動力和職工文化意識，以確保諾基亞長盛不衰。

1992年諾基亞新任總裁約瑪·奧利拉一上任就抓住時機，集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。正如奧利拉所預(yù)料的那樣，世界移動電話的需求量很快就進入了高速增長時期。當數(shù)字電話標準在歐洲開始流行時，諾基亞早已準備就緒，憑借充滿靈感的設(shè)計和不斷地推陳出新，迅速從強大的競爭對手中奪取了自己的市場份額，實現(xiàn)了巨大飛躍，并在1998年成為世界移動電話最大的生產(chǎn)商。同時在專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，諾基亞近幾年來的增長速度一直保持在50%左右，并進入世界十大上市公司之列。

一位哲人說過：“與其花許多時間和精力去鑿許多淺井，不如花同樣的時間和精力去鑿一口深井。”對某項事務(wù)的專注，更多的是一種鍥而不舍、全神貫注的精神。在這一點上，諾基亞公司可謂是做到了極致。為使自己在移動領(lǐng)域做到最強，諾基亞相繼砍掉了與主業(yè)不相干的產(chǎn)品，甚至是依然賺錢的產(chǎn)品。專業(yè)化的關(guān)鍵就是舍棄，這不僅要有魄力，而且還要有定力。如果對失去的一點利益便患得患失，今天的諾基亞公司也未必會這么強，正是對專業(yè)化的矢志不渝，才有了今天移動通訊第一制造商——諾基亞。

舍得是一種大智慧，放棄你不擅長或者與主業(yè)無關(guān)的邊緣產(chǎn)業(yè)，專注于你在優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的競爭力。舍得之間成就天下，做大做強就這么簡單。