5.趕鴨子上架：戰略實施與人才匱乏的矛盾

企業往往要到戰略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰略所需要的人才和技能的估計是如此的不足。有些企業簡單地認為只要有足夠的資金，企業便“無所不能”，企業擴張就可“心想事成”。尤其是在經過一段高速成長期，企業有了相當的資金積累，正準備進行“二次創業”實施跨行業經營戰略之時，由于目標的“遠大”和戰略的“宏偉”，企業一時難以網羅足夠的人才，于是便出現近年來企業普遍存在的現象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員推上實施新戰略的重要崗位。如釀酒公司涉足房地產領域時，任命酒廠的副廠長為新成立的房地產公司總經理；制藥企業進入信息產業時，任命原副總經理為新成立的網絡公司總經理；生產光纜的上市公司任命原車間主任為新成立的證券投資部經理；等等，不一而足。不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員，往往也是“趕鴨子上架”。

企業在實施新戰略時必須清醒地認識到，有了正確的經營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現公司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰略目標，反而很可能會給企業造成重大損失。不少企業失敗的原因并非是戰略目標的失誤，而是戰略實施所需的技術力量及組織管理能力的不足所致。

6.這山望著那山高：短期利益與長期利益的矛盾

在中國企業界，有這樣一種現象，經營者在制定戰略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業往往經不住市場上不斷涌現的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕”，忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環保，忽而網絡，不能一如既往地執行既定的戰略，原先的戰略被拋至腦后，企業被短期利益所左右，企業經營變成“游擊戰”，“打一槍換個地方”，結果企業卻“在運動中消滅了自己”。

隨著企業內外環境的變化，企業戰略固然需要調整和發展，但這并不等于可以“踢開戰略鬧革命”，企業戰略一旦付諸實施，企業就必須立足長遠，必須專注，有焦點，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力、開發核心產品，發展出自己的流程和自己的技術，并且把品質標準提升到世界水準，參與國際競爭。惟有如此，企業才能獲得長期利益，真正做大做強。

7.亡羊才補牢：評價時機不當

不管你制定企業戰略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環境瞬息萬變，你總會感到“變化大于計劃”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰略進行評價，并據此采取相應行動，無疑是保證企業實現既定目標的必要條件。

但不少企業習慣于到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。近幾年，國內企業比較流行在經營出現嚴重挫折以后，才回過頭來審視企業戰略，總結出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實，企業戰略出現危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業經營者也大都有所察覺，但由于尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由于未能及時進行戰略評價，找出問題所在并采取相應的糾正措施，當企業外部或內部出現某種“誘因”時，戰略危機總爆發就在所難免了。如“三株”僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業發展出現重大挫折，便是一例。

戰略評價何時進行才合適？實際上，戰略評價活動應當持續地進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行。當環境變得愈來愈復雜、市場變化越來越快時，戰略評價活動的頻率也要相應提高。惟有如此，才能及時校準方向，防患于未然。

8.見樹不見林：評價指標片面

一方面，企業在進行戰略評價時，容易片面強調短期的財務指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標固然重要，但由于絕大多數財務指標都是為年度目標而不是為長期目標制定的，而有些戰略需要經過幾年甚至更長時間才能實施完畢，其實施結果可能在數年后方能顯現，因此，這種做法有時不僅難以對戰略做出公正、客觀、準確的評價，反而在客觀上“弱化”了戰略目標，并極易對企業的戰略實施產生誤導。企業為了追求這些財務指標，自覺不自覺地將戰略目標擱置一邊，而采取種種與戰略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績優”今年卻出現巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片面追求年度業績指標，而忽視了對戰略目標的把握，以至于釀成今日的苦果。

另一方面，企業在進行戰略評價時，容易忽視質量指標。很多數量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結果，因此，質量指標在戰略評價中就顯得非常重要。如缺勤率、調動率、生產質量、生產效率、員工滿意度等等都是影響績效的重要因素。

《財富》雜志每年對25個產業的企業進行評價，采用關鍵的8項評價指標是：管理質量，創新性，產品或服務質量，長期投資價值，財務狀況，對社區和環境義務的履行，吸引、培養和保留人才的能力，對公司資產的使用。

可見，企業在確定戰略評價指標時，不僅要“長短結合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數量與質量相互統一，真正做到“見樹又見林”。

9.遠離數字化：評價手段落后

多數企業的戰略評價，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內部報告”，評價活動多是“靜態”的，即并未將評價活動作為一個動態過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。企業尚未形成相對穩定的評價機制和“動態”的評價體系。遠離數字化的落后的評價手段在企業中還有相當的市場。

隨著數字時代的來臨，人們獲取和處理信息的能力大大提高。企業必須緊跟時代，更新戰略評價的手段。

在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情況下，管理者需要掌握當日的新信息。例如，當企業通過收購兼并而進行多元化經營時，便需要頻繁地得到各種新的評價信息。及時而籠統的信息較之精確但過時的信息，通常更適合于作為戰略評價的基礎。因此，互聯網技術被廣泛采用，成為企業采用最新信息進行戰略評價的基礎。

企業還應利用計算機協助經營者進行綜合的、統一的、分析性的和經濟的戰略管理評價活動。企業ERP（企業資源計劃）、IMS（信息管理系統），以及大量的企業管理軟件的應用，都將大大提高企業處理信息的速度和能力。

數字化能明顯促進戰略評價過程中直覺與分析的有效結合。長期以來，許多企業經營者習慣于靠直覺決策和評價，盡管有其合理的成分，但遇到復雜的情況就容易出現偏差。雖然計算機只是決策工具而不是真正的決策主體，但它可以提供不帶感情色彩的客觀信息，以及基于這些信息的分析和判斷。以此與直覺相結合，可使戰略評價更加準確。

戰略目標與績效目標不可脫節

如果評選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅。頻繁的考核周期、復雜的表格、煩瑣的評價項目、上下級再制定目標時的討價還價……無一不讓管理者頭疼。

這種令人生厭的局面究竟是什么原因造成的呢？

究其原因，績效目標和企業戰略相脫節是重要因素。

首先，很多企業盲目追求績效目標的“全面性”。為了不遺漏目標，企業往往把各種指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。

這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結果。

一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰略目標上。心理學研究證明，人在一個時間段內的心理能量只能很好地關注7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的。

另一方面，人們在多目標情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規規矩矩表現的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。

仔細研究，追求目標的全面性的背后，有兩種假設。一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監控；另一種假設是，不考核的內容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控制，尤其是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業不能以“考”代“管”，日常的溝通、協調和關鍵點的控制程序都是必要的管理措施，不能把全部壓力都讓績效考核來承擔。

造成脫節的更重要的一個原因是，績效目標的來源往往不是企業戰略。

在很多企業中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源于以往的習慣和靜態的職能界定。

基于去年的做法來制定當前的績效目標，顯然是假設環境處于穩定狀態，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數行業的環境是動蕩的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環境要求，而不要過分基于過去的行為習慣。

此外，基于靜態的職能界定制定績效目標，往往是不直接承擔業務指標的行政支持部門的做法，他們假設部門的職能是穩定的，工作內容也是固定不變的。其實，無論是業務部門，還是支持部門，隨著企業戰略的不斷調整，其績效目標也是不斷變化的。

那么，如何解決績效目標和戰略的脫鉤問題呢？我們可以從平衡計分卡中尋找解決思路。

如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業戰略而言，也是這個道理。中國的企業家不缺乏戰略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來。

平衡計分卡中強調因果關系鏈，實際上是企業戰略的描述。這種因果關系式的戰略描述，使得我們能夠對戰略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率是其戰略，而只有把這個戰略從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面進行定量化描述時，這個戰略才能夠真正落地。

平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義。一層含義是普遍意義上的BSC因果關系鏈。即員工學習與成長促進內部流程的改善或創新，進而提高顧客滿意度，最后影響財務績效。另一層含義是指和企業價值定位直接相關的因果關系鏈。是通過從員工學習與成長到財務四個角度之間的層層遞進關系來實現這個價值定位的。

平衡計分卡的四個方面只是描述戰略的思考模式，只有那些具體的衡量指標才對企業的實際行動有直接的影響力。

如3M公司以創新為其戰略，在其員工學習與成長方面就會制定出促進創新戰略的具體績效目標，如激勵創新的薪酬機制建設等。

當然，由于戰略是動態的，企業績效目標也應不斷調整，隨戰略而動，才能保證績效目標和戰略不脫節。

同時，要敢于大膽舍棄非戰略性的績效目標。

戰略最主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么。績效目標的設計也是如此，大膽地舍棄非戰略性目標是保證戰略性績效目標得以實現的舉措。

當然，對企業生存至關重要的目標，雖然不一定體現變動的戰略，也仍然應設計為考核目標，如金融服務業中的風險控制目標，就是一個典型的例子。

總之，無論是關鍵績效指標，還是平衡計分卡，都倡導戰略性績效管理體系的設計。作為“戰略性”的體現，最為重要的就是績效目標和戰略的緊密結合。

戰略規劃不能盲目擴大

中國企業進入規模擴張階段所遇到的多元化陷阱是一個普遍的問題。中國的許多企業管理者認為，單項產品的市場份額是有限的，也就是說單項產品的規模是給定的，在一種產品上競爭很難快速進行規模擴張，切蛋糕的人越多每個人分得到的蛋糕越少，所以企業要想擴大規模必須實行多項產品經營，也就是多元化。