明確的企業(yè)發(fā)展目標是調(diào)動員工積極性的有效手段，員工越了解公司目標，歸屬感越強，公司就越有向心力。

不斷地提出適合企業(yè)發(fā)展的目標，讓員工對企業(yè)前途充滿信心，是松下先生的重要激勵謀略。早在1932年，松下幸之助在向企業(yè)員工演講使命感的時候，曾經(jīng)描繪了一個在250年內(nèi)達成使命的愿景。其內(nèi)容是：把250年分成10個時間段，第一個時間段的25年，再分成3期，第一期的10年是致力于建設(shè)的時代；第二期的10年繼續(xù)建設(shè)，并努力活動，稱“活動時代”；第三期的5年，一邊繼續(xù)活動，一邊以這些建設(shè)的設(shè)施和活動的成果貢獻于社會，稱“貢獻時代”。第一時間段以后的25年，是下一代繼續(xù)努力的時代，同樣要建設(shè)、活動、貢獻。如此一代一代地傳下去，直到第十個時間段，也就是250年以后，世間將不再有貧窮，而是變成一片繁榮富庶的樂土。

松下的這個規(guī)劃，可以說是絕無僅有的，不僅在企業(yè)界未有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也沒有多少人有這樣宏偉的規(guī)劃。難能可貴的是，時至今日，可以說他的夢想正在一步一步地實現(xiàn)著。而更為現(xiàn)實的是，松下的這種規(guī)劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，使員工對企業(yè)的前途充滿了信心，從而提高了他們的工作熱情和積極性，提高了工作效率，促進了企業(yè)的快速發(fā)展。其作用是不可估量的。

松下說：“經(jīng)營者的重大責(zé)任之一，就是讓員工擁有夢想，并指出努力的目標。否則，就沒有資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。”

也許有人會說，松下電器之所以能夠把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，完全是因為松下電器公司的經(jīng)營一直都很順利的緣故，如果經(jīng)營狀態(tài)不那么理想，松下先生的目標就不可能實現(xiàn)。實際上，企業(yè)經(jīng)營順利時，需要制定遠景目標，把企業(yè)做大做強；經(jīng)營出現(xiàn)困難時，更需要制定改進目標，凝聚人氣，走出困境。戰(zhàn)后的松下電器公司正處于慘淡經(jīng)營之中，但松下先生卻不曾因此放棄為公司制定目標。由于目標明確，松下電器公司才能在很短時間內(nèi)就走出困境，續(xù)寫昔日的輝煌。

如果是以強權(quán)或權(quán)威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動力。抓住人的期待并予以具體化，使其為了實現(xiàn)這個具體化的期待而努力，這就賦予了動力。因為具體化期待是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。善于激勵人的管理者，能夠?qū)⒋蠹宜诖奈磥淼脑妇埃掀G麗的色彩。這愿景經(jīng)過他的潤飾后，就不再是微不足道的小事，而是形象生動的美好藍圖。大家對企業(yè)的未來充滿了信心，熱情自然高漲，士氣自然高昂。

二、得戰(zhàn)略者得天下

“戰(zhàn)略”這個概念最初只存在于軍事領(lǐng)域，戰(zhàn)爭講究方略，戰(zhàn)爭方略的簡稱就是“戰(zhàn)略”。雖然企業(yè)不像軍隊一樣從事戰(zhàn)爭，但它要參與競爭，有競爭就要講究方略，企業(yè)競爭的方略就是企業(yè)戰(zhàn)略。

在西方，許多企業(yè)家稱當(dāng)今的時代是一個戰(zhàn)略制勝的時代。戰(zhàn)略問題是關(guān)系到企業(yè)方向性、長期性和全局性的重大決策問題，是企業(yè)為了在競爭中求得長期穩(wěn)定發(fā)展而制定的全局性行動總方案；是在把握了企業(yè)成功的關(guān)鍵因素的基礎(chǔ)上制定出來的，在企業(yè)經(jīng)營管理中居于高屋建瓴的地位。沒有方向就沒有未來，不謀長遠就沒有立世的根基，因此企業(yè)“得天下”就要“有戰(zhàn)略”。

認清戰(zhàn)略管理的幾個誤區(qū)

對于企業(yè)長期發(fā)展而言，戰(zhàn)略管理絕非小事。但是不能因此就把戰(zhàn)略管理當(dāng)作包治百病的靈丹妙藥，如果因此走進了誤區(qū)，反而會把戰(zhàn)略管理弄得一團糟。

一般而言，戰(zhàn)略管理的誤區(qū)大致可分兩個層面，一是認識誤區(qū)，二是管理措施失當(dāng)。

首先說認識誤區(qū)。

誤區(qū)之一：戰(zhàn)略可以消除企業(yè)風(fēng)險

假如你只有一艘小船，就只能在小河里撈小魚、小蝦，因為小船無法承受大海的風(fēng)浪；如果你有大輪船，就可以不畏風(fēng)浪，去大海中撈大魚。如果說小河、大海相當(dāng)于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，風(fēng)浪相當(dāng)于經(jīng)營風(fēng)險，那么船就相當(dāng)于企業(yè)，船的大小相當(dāng)于企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。風(fēng)浪總是客觀存在的，并不會因為你的戰(zhàn)略規(guī)劃而消失。

戰(zhàn)略的制定并不是企圖消除企業(yè)風(fēng)險，它的作用在于“當(dāng)明天真正來臨的時候，你和你的企業(yè)已做好了準備”。

“貝姆·巴威克定律”認為，更大的風(fēng)險=更大可能的成果：企業(yè)經(jīng)營中，一份風(fēng)險一份利潤；如果沒有風(fēng)險，隨便誰都可以做，利潤也就很少了。如果你有不怕大風(fēng)浪的大輪船，就可以到大海中抓大魚，大的利潤就屬于你。

因此，成功的戰(zhàn)略規(guī)劃是為了提高企業(yè)承擔(dān)和抵御更大風(fēng)險的能力。

誤區(qū)之二：戰(zhàn)略能夠量化，并具有操作性

戰(zhàn)略是分析和判斷，其本身不能量化，但它的目標和計劃又必須量化；戰(zhàn)略本身沒有操作性，但實現(xiàn)戰(zhàn)略的管理方法具有操作性。

許繼集團曾經(jīng)提出要做中國電力裝備業(yè)最優(yōu)、最強、最大的“龍頭”。這是該集團的戰(zhàn)略定位，它界定了區(qū)域——中國，界定了行業(yè)——電力行業(yè)的裝備業(yè)，界定了方向——最優(yōu)、最強、最大；然而，它不能量化。它后面會有一系列的目標來界定：什么是最優(yōu)、最強、最大；還有一系列的計劃說明：如何才能實現(xiàn)最優(yōu)、最強、最大。

放眼真正的戰(zhàn)略目標規(guī)劃戰(zhàn)略的同時，也要定出實現(xiàn)戰(zhàn)略的一系列策略和途徑，使戰(zhàn)略有實現(xiàn)的可能。戰(zhàn)略定出來，還需要落實，需要通過戰(zhàn)略咨詢會、計劃預(yù)算咨詢會、戰(zhàn)略平衡積分卡等一系列管理手段，將公司的戰(zhàn)略變成業(yè)務(wù)單元的策略，變成具體的行動計劃，變成一系列的財務(wù)數(shù)據(jù)，變成一系列的考核指標……這樣就有了可操作性。這些操作性的內(nèi)容，是一系列的管理方法，是落實戰(zhàn)略的手段，而不是戰(zhàn)略本身，和具體定的什么戰(zhàn)略也沒有關(guān)系。

誤區(qū)之三：戰(zhàn)略是明天的決策

戰(zhàn)略不是告訴我們“明天會發(fā)生什么”，“明天應(yīng)該做什么”；而是告訴我們“目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”，“今天必須為不確定的明天做什么”。

舉例來說，你在路上開車，一公里之外有一個大坑，由于你有戰(zhàn)略規(guī)劃——提前看到坑，做出了決策——早點剎車，車不到大坑就停住了；另一個人沒有看到大坑，一直往前開，一下掉進坑里，他在坑里想：那個家伙真有戰(zhàn)略眼光，一公里之前就剎車了。

戰(zhàn)略是前瞻性的，但是需要后驗，惟獨決策是現(xiàn)在的。只有前瞻性地看到“大坑”，現(xiàn)在才能做出正確的決策，避免車毀人亡。這個結(jié)果是后驗的。剎車是一公里之外的事，是現(xiàn)在的決定，不是明天的決策。

每個人今天做的決定，客觀上都包含著一定的未來性，都會在將來被驗證。差別在于，今天決策時，有沒有前瞻性地看到未來的變化趨勢，看到未來的機會和威脅——這就是戰(zhàn)略的魅力所在。

戰(zhàn)略是很實在的東西，并不虛無縹緲，所以不能以“忙”做借口，把它推到明天——因為你今天所做的事情，都幾乎會構(gòu)成未來命運的一部分。

中國很多民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時，可能是抓住了政策上的機遇，或利用了特殊的關(guān)系，甚至可能是鉆了法律法規(guī)的空子……不見得是因為實實在在為客戶服務(wù)發(fā)展起來的。如今，以客戶為中心的時代已經(jīng)到來，創(chuàng)業(yè)時的投機已無法持續(xù)；企業(yè)的長期發(fā)展，取決于能不能真正為客戶創(chuàng)造價值。

那么，從現(xiàn)在開始好好分析客戶需求、細分客戶群體、提高客戶服務(wù)、提高產(chǎn)品研發(fā)能力、提升管理水平、培養(yǎng)員工隊伍……這些工作似乎不能馬上就給你帶來立竿見影的利潤，甚至還可能增加成本，但等別人都掉進“一公里外的深坑”時，你的戰(zhàn)略、管理能力和優(yōu)秀的員工隊伍就會使你安然無恙，繼續(xù)向前發(fā)展。

戰(zhàn)略很樸素很實在，并不很具有投機性。因此，與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。

而在實際的管理實踐過程中，許多企業(yè)一不小心又會進入另外一些誤區(qū)。

1.流浪傾向

一位管理大師有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。

國內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營者，因為繁冗的事務(wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。管理大師彼德·德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。可以想象，一家沒有方向意識和連貫一致的經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局。當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到它不想去的地方。

隨著中國企業(yè)戰(zhàn)略性重組的逐步推進，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化的力度不斷加大，以及市場結(jié)構(gòu)的細分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機”。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營范圍、組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場范圍等不可避免地發(fā)生重大改變。同時，由于跨國公司咄咄逼人，國內(nèi)企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應(yīng)對市場競爭。

2.東施效顰

有些企業(yè)雖然也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”。看到別的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。尤其是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，熱衷于“跟進大勢，人云亦云”，致使許多同行業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同。如中國家電行業(yè)便是一例。近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，似乎企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時也蘊含著高風(fēng)險，高科技企業(yè)在具備一般企業(yè)應(yīng)有的資源之外，必須具有很強的抗風(fēng)險能力，方能在市場上立足。

這一問題不僅表現(xiàn)為仿效別的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境和競爭條件要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能做到這一點。正如一個經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之所以勝利，是因為他的敵人仍采用適用于以往戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而當(dāng)他敗于俄國人及西班牙人時，又是因為他對敵人采用了“以往行之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過去，而是適用于未來的戰(zhàn)略。企業(yè)如果固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競爭對手。這已為近年來一些企業(yè)的經(jīng)營實踐所驗證。

企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。不同行業(yè)的企業(yè)，同一行業(yè)的不同企業(yè)、不同資本、不同結(jié)構(gòu)、不同技術(shù)和市場前景，需要選擇不同的戰(zhàn)略；同一企業(yè)在不同成長時期、不同生產(chǎn)規(guī)模也必須選擇不同的戰(zhàn)略。

3.航母情結(jié)

國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，跨的行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。當(dāng)你詢問企業(yè)經(jīng)營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么時，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。

企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是跨行業(yè)很多的跨國公司。其實在美國絕大多數(shù)都是專業(yè)化的中小企業(yè)。美國在世界500強固然占有相當(dāng)多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。

4.舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾

有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。

但這一點卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視，相當(dāng)多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標未能實現(xiàn)等等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”發(fā)展的企業(yè)后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴重滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并不是為調(diào)整而調(diào)整，而是要尋找、選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，切不可生搬硬套。企業(yè)是按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu)還是按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，是按地理區(qū)域設(shè)置分公司還是按用戶設(shè)置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)還是采用更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高企業(yè)溝通效率、激勵員工參與為目標。埃德森·斯潘塞說：“在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標的分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要。”對特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說，都應(yīng)該有一種相對理想的組織結(jié)構(gòu)。盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結(jié)構(gòu)，但對某一企業(yè)適用的組織結(jié)構(gòu)未必一定適用于另一家類似的企業(yè)。因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實施的重要保障。