日常管理事小而繁，稍不注意就會形成混亂的局面。管理工作往往牽一發而動全身，小事、瑣事上無條理，影響的是大事，最終會導致管理的失控。

1.制訂科學的考核標準

管理者想要進行有效的管理就必須對員工進行有效的考核，為此需要制訂有效的考核標準，下面是制訂考核標準的要求：

（1）標準必須具體

標準是考核中用來衡量下屬的尺度，它表示下屬完成工作任務時需要達到的要求。因此，標準必須具體明確，不能讓人感到模棱兩可。

對于那些可以直接用數字來表示成果的工作，比較容易理解。例如，某公司對銷售員的考核標準是這樣規定的：每月銷售額達到10萬元，屬于“優秀”；5萬—10萬元，屬于“合格”，5萬元以下，屬于“不合格”。

但是，對于不能直接用數字表示成果的工作，考核標準應當怎樣做到具體呢，一些管理者就感到迷惑了。

我們來看這樣一個例子。某家公司對其人力資源部招聘中層主管的考核標準是這么規定的：

①收到人力需求后，能夠迅速招收到合格的人員；

②員工的招募成本比較低；

③求職信能立即予以答復。

這樣的標準就是不具體的：

“能夠迅速招收到合格的人員”——到底什么是迅速，一個月，兩個月，還是一個星期，兩個星期……這和沒有標準又有什么區別呢？

“招募成本比較低”——怎么才算低呢？比登廣告的費用少算低，還是比給職業介紹所的費用少算低……這不能讓人有一個清楚的答案。

立即答復求職信，也存在這樣的問題。那么招聘中層主管的考核標準怎么規定才是具體的呢？

應該這樣來規定：

①收到人力需求后，三周內招收到合格的人員；

②員工的招募成本，應比通過職業介紹所所需的費用低；

③求職信應在兩個工作日內予以答復。

（2）標準應該“適度”

所謂“適度”，簡單地說就是制訂的標準既不過高，也不過低。再形象一點說，就是“跳一跳便可以摘到樹上的桃子”。

標準制訂得過低，下屬不費吹灰之力就能夠達到，這樣考核就失去了意義；標準過高，下屬無論怎么努力都不能達到，他們就會產生“破罐子破摔”的想法——反正也達不到要求，干脆不干了，這樣還不如不制訂標準。

只有那些經過一定的努力才可以達到的標準，才能對員工產生激勵作用。

Dataflex公司是美國最大的個人電腦經銷公司之一，公司業務部總裁羅斯就經常制訂一些富有挑戰性的標準，來激發員工的工作熱情。他曾經和一個女業務員打賭：如果她連續幾個月都創下60萬美元的銷售業績，就將贏得一部寶馬新車。于是這個女業務員勤跑生意，不但贏得了這部車，而且創下每個月銷售100萬美元的好成績。

（3）標準應當可以改變

考核的標準制訂出來以后，并不是一成不變的，在必要的時候也可以略加改動。

某電器銷售公司給員工規定的標準是每月銷售100臺電視機，才能拿到當月的獎金。在春節過后的一個月，由于居民的購買力下降，員工無論怎么努力都完不成指標，可是經理根本不理會這些，依然扣發了他們的獎金。這一下，員工可就不滿意了，“電視銷售不動又不是我們的錯，本來就是銷售淡季嘛……”但是，經理依然我行我素，無奈之下，很多員工都辭職去了別處，公司的業務發展因此受到巨大的沖擊。

外界環境發生了重大的變化，考核標準應該隨之改變，這才是明智之舉。像上述這個公司，它完全可以在淡季時降低銷售標準，例如規定每月銷售60臺就可以領取獎金；在旺季時再提高標準，比如每月銷售150臺才算達到要求。

（4）標準應當有時間限制

這一條主要是針對業績考核來說的。其實，在實際工作中，大家都自覺不自覺地做到了這一點，這里只不過是再提醒一下罷了。

例如，“每天生產10件產品”“每月銷售20萬元”……這里的“每天”“每月”都是時間限制。可以想象，如果沒有時間上的限制，那么標準還有什么意義呢？例如，“生產100件產品就可以領取到獎金”，你一天就生產了100件產品，而我卻用了10天，難道說我們都一樣達到了標準？當然不是了。

（5）制訂標準的具體步驟

考核標準的制訂，應遵循以下的步驟：

·排列部門的工作；

·確定工作所需要的知識、技能；

·確定個人的工作職務；

·確定“職務及職能等級標準”；

·形成職務職能手冊；

·確定每個員工的職務、職能標準。

科學有效的考核標準有利于激發員工的積極性，在制訂的過程中關鍵是要讓具體的工作量化，使每一個環節都數據化，這樣執行起來才有可參考的具體指標，因此也會執行得更為科學、有效，更有利于管理者進行有效的管理。

2.制訂一份可行的工作計劃

作為中層主管，為自己和員工們制訂計劃是日常工作中最常見的一項工作，尤其是對于那些對計劃的作用持肯定態度的人，計劃一定會使他們大大地提高工作效率，促使他們合理地利用時間。下面就介紹一些很基本、很實用的制訂計劃的辦法。

（1）做好預測

這需要一個周全的思路，把各種可能的情況都要想到，這個工作期不妨長一些，即使是在日常的生活中偶有靈感，也最好趕快記錄下來。

①考慮經濟形勢的變遷；

②以考慮可能遭遇到的困難為著眼點；

③想到事態本身的因果關系；

預測有機械性與分析性兩種類型：

·機械性的預測——是純憑感官的因果關系來預測。這種預測應該是十分簡單的，但也許因角度的不同而得出不同答案。

·分析性的預測——是從計劃觀點、心理觀點、統計觀點來分析。這是一種綜合性的方法，所以駕馭難度也較大，但準確率較高。

（2）設定目標

目標是動力也是出發點，所以制訂計劃前先確定一個長遠目標是必要的。

①目標即將來業務發展的指標；

②設立目標要根據預測制訂——目標不是憑空捏造的；

③目標要簡單明確；

④設定目標時要使本部門的員工參加。群策群力會使目標制訂得更完善，同時也是對員工們的一種激勵和壓力。

（3）制訂政策

①政策是工作的指導準則，要易于貫徹，具有調和性；

②政策必須關系到部門；

③政策要使大家了解；

④政策是計劃的基本依據。

（4）制訂進程

這部分實際上就是你將要貼在辦公桌上的核心內容了。根據你的業務需要，編成一套有秩序的措施，運用人力、財力、物力的步驟，能很有效地執行。但所制訂的進程，必須根據政策不斷修正，并予以標準化。

（5）編制預算

①必須有效運用可用資源；

②設定績效標準和衡量尺度。

以上就是制訂計劃中必須要注意的幾點原則，另外不要忘記在制訂計劃的時候廣泛地征求員工們的意見，多與他們進行溝通。因為你是在為整個部門制訂計劃，而不是某個人。

3.科學委派任務

在委派任務時，一個極其容易犯的錯誤就是工作分配不明確。對于中層主管來說，這可能并不算什么要事，隨便在兩個會議的間歇，寥寥幾句將任務分配下去之后，就又匆忙趕著去上級那里匯報工作。這樣似乎看起來的確是節省了時間，但是分配工作之前你是否已經認真仔細考慮過；分配任務的時候你是否確定你在短短幾句話之內，已經將你心里所想全部清晰準確地表達給了員工；員工們是否已經十分明白并且正確地理解了你的意思；你確定所有分配任務的工作都在這匆匆忙忙之間完成得分毫不差，不會給以后的進展留下任何隱患嗎？

潦草地分配工作可能帶來不好的后果。首先，對于工作本身來說，員工很可能并不清楚你對他的具體要求是什么，你所期望的工作成績是什么。這一點很重要，沒有一個明確的目標，員工自己在制訂工作計劃的時候也是一頭霧水。其次，你很有可能將一項工作以模糊不清的界線分給兩個員工，致使他們在共同的工作中，十分不協調，極易產生矛盾，造成不必要的人際關系或工作關系的破壞，同時也浪費了有限的人力資源。最后，你如此心不在焉地分配任務，會讓員工們懷疑他們的工作的重要程度，從而也就不可能全力以赴地去完成。或許，他們甚至會認為你的所作所為是對他們人格的輕視，你那和藹可親的領導形象會蕩然無存。

以下是幾條在分配任務過程中必不可少的步驟，供你參考：

①闡述問題。用最簡單明了的語言向員工們交代現在所面臨的問題。一般情況就是將要分配給他們的工作的意義、作用，還有一些背景情況告訴員工。這些必要的闡述，會讓員工認為他們自己的工作并不是那么可有可無。

②陳述你需要什么樣的結果。對于員工來說這可是至關重要的，應該說，這將是他膠今后努力奮斗的目標。

③說明可能出現的問題。這里面既有工作中的問題，也會有員工個人的問題。總之，這些都是你不愿意看到的現象，最好事先說明，做個明顯的限制。

④讓員工提出問題，你來耐心地回答。

⑤有些時間緊張的情況，不妨列張單子，使工作內容更詳盡，并且可以長時間保留。

分派任務的過程中，還應注意傳達的藝術性，在語言、口氣、態度等方面凸顯出任務的重要程度、緩急、程序等等。

需要指出的是，中層主管下達任務時要語言明確，切不可含糊其辭，模棱兩可，那樣只會帶來工作上不必要的麻煩！

4.讓會議開得更有成效

會議的最好效果就是要保證它能達到目標。然而，與會人員的目標不一定與會議的目標一致，中層主管召集會議前要意識到一些與會成員試圖推翻會議目標的可能性。雖然這種矛盾幾乎不可避免，但中層主管應當意識到這一點，并通過預備會議的方式，避開這種矛盾。

要使會議有效達成目的，必須掌握以下七點技巧：

（1）假想對方的反對意見

會議中，在某人發言之前，必須假想他可能提出的反對意見，并準備好答案，便可從容不迫地應對。舉例來說，如果有人表示：“我不甚了解這項決議的目的。”那么，最好能將決議內容加以具體化或格式化，以便于說明，并有利于了解。如果對方表示：“會議決議很好，但實行起來是否有困難？”此時，不妨以“因此務必請您鼎力協助”之類的措辭來回應。

（2）選擇最佳時機

同樣一件事情，結果往往因對方的接受狀況不同而發生改變。就以開會的時機來說，一天當中什么時候才是最佳時機呢？實踐證明，在下午最佳，這或許和與會人員經過午餐后的休息，心情比較舒暢有關。但也有人認為，在一天的工作告一段落之后，比較適合舉行會議，這與人們因工作告一段落，心情較輕松有關。然而，值得注意的是，如果下班時間已到，而工作卻尚未告一段落，正在焦慮不安時，卻不宜開會，否則可能產生反面效果。那么，一大早開會又如何呢？有的人早上特別忙碌，而另一些人則喜歡在早上開會。總之，在做會議準備工作時，須根據與會人員的業務關系和個性來決定正確的時機。

（3）注意人際關系

在準備會議時，如果以前很少和有關人員有所交往，那么，可以想象，成功的概率必然很低。由此而看，與平常幾乎沒有什么交往的人商量事情，想必他的觀點對方也不會隨便地接納。為使會議能順利進行，平時就應該注意擴大人際交往的范圍。因為如果彼此之間已經有了充分的了解，對方自然會傾力相助。可見，人際關系是使會議順利進行的重要條件。

人際關系不但要在平時予以加強，在會議中還應加以正確利用。一般說來，人際關系包括學校關系、鄉親關系、親戚關系、朋友關系、同事關系等，這些都可以在會議上加以利用。通常，一個人在會議上對于觀點相同的人，總是比較容易敞開心胸，所以，會議上，當人際關系能夠派上用場時，應充分加以利用。

在與有關人員商量有關事項時，或許很難一次就讓對方完全認同。因此，一次不行，就要兩次、三次地進行，要視會議場合及對象的不同而有所不同，有時需要具有足夠的耐性以及再三說服的干勁。

（4）正面發言

正面發言，是指在會議上該你發言的時候毫無保留地、堂堂正正地把觀點和意見發表出來。會議席上始終一言不發，會議開完后突然變得滔滔不絕，這就不是堂堂正正的發言了。

沉默往往源于不滿。要消除不滿，必須找機會表達出來，于是這些人在閑談時就變得很雄辯。但可惜的是這種雄辯往往被人理解為發牢騷。不過，閑談終究不是什么大問題，但是如果不滿情緒高漲下去以至于變成“陰謀”就不可取了。大小陰謀的發生或派系的形成，多源于不平不滿的情緒。這種不滿情緒多是通過會議發泄的，所以不能等閑視之。產生不滿情緒的原因，大概有兩點：

一是有的與會者認為“禍從口出”。擔心反對別人意見會招人怨恨，被一種“不說為妙”的氣氛所包圍。這種例子在傳達指示的會議上很常見。因為與會者都是領薪水的，為了保全自己而不愿得罪別人。

二是有的與會者很想發言，可是用功不夠，缺乏自信或者先天性的沒有勇氣在眾人面前說話，“少我一個人講話也不會怎樣”，“事情該怎樣就怎樣”，“有人會發表不相同的意見吧！”等等。如果人人都這樣想，那么會議的效率就很難保證。

也就是說，只要會議失去坦誠集合眾識的作用，讓不滿的情緒凝結，有一天終會產生預想不到的陰謀或派系行動。

如果是這樣，不但談不上會議的合理化，更是會議的一大危機。防止的辦法只有一個，即在會議上采取正大光明的發言方式，彼此保持卓有成效的溝通和“聽”與“說”的勇氣。

（5）提出并強調問題

在尋找集中精力于會議議題的途徑時，中層主管既要保證有會議達到當前目的的技巧，又要保證有達到會議整體目的的策略。要實現目的就需要行動，它需要每一個會議成員的參與，會議主持人要把它作為每個會議成員的責任，包括自己。為使每次會議的與會成員們都集中精力，會議的議事議程的頭幾條最好包括：

第一，注明會議的遠期目的。

第二，注明主要事項的當前目的，促進這些目的的實現。

這樣，可以為中層主管在會議精神渙散時把會議帶回正軌提供參照標準。

（6）鼓勵積極地發言

中層主管除了努力維持會議目標和討論主題外，適當的時候，還應該是一個仲裁者，保證在聽取雙方意見的前提下作出決定。會議主持人的另一個作用是做領導，不能回避矛盾，而應站出來對所有會議成員施加他的影響。例如，當新上任的人事部經理在面對完全沒有意料的激烈的人身攻擊時，他有權希望主席保持中立，并了解一下事實，而不是讓會議的發展聽其自然。相反，主持人應該鼓勵人事部經理發言，讓人事部經理陳述一下自己的情況，在會上或休會時都行，這至少可以使一方平靜下來，先弄清事實，然后再作出決定。

會議中所需要的和能接受的是適度的爭論和發言，而不是侵略性和攻擊性的發言，但二者經常被混淆。高效率會議主持人應保證強硬態度。發言是會議可以接受的，而侵略性發言是不被接受的。

具有侵略性和攻擊性的人的發言和爭論總是很激烈，這可以接受，但如果他挑戰到會議目標的程序時，卻是不允許的。

另一方面，強硬的人在表達觀點和爭論時，是以一種客觀的方式，不去挑戰和損害別人發言的權利，即使堅持自己的觀點，他也準備聽取別人的意見，并尊重他人擁有不同意見的權利。盡管他提出了自己的合理建議，但如果處于必須接受他人意見的位置時，他也愿承擔責任。

在會議中有必要保持積極發言的態度：這是針對做事低調的人來說的。這些人在會中及會外不表達自己的觀點，不參與爭論，他們接受別人交給自己的一切事情，即使自己工作量超負荷，雖然內心責備自己，但卻不肯說“不”。中層主管在會上要鼓勵這些人暢所欲言，否則，超負荷工作會使效率降低，最終導致不良后果。

（7）克服脾氣

發脾氣是與會者時常出現的情況，作為主持會議達到目標的中層主管，除非是有意，最好不要發脾氣和表示出厭煩情緒。

對主持人來說，最重要的是在會議成員們發火或激烈爭論時采取正確的態度。不過，當脾氣變得越來越大時，作出決定的機會就越來越小，此時主持人應該拖延討論，直到火氣平息，討論問題不帶激烈感情色彩。然而，這可能難以做到，中層主管有必要制訂一個規則，或暫停討論。

人在發火時的反應是不一樣的。血壓升高會使一些人喪失理智性和邏輯性，使他們公然蔑視第三方的控制，盡管第三方沒有偏見，他們善意的插入話題也往往會使情況更糟。能在一定程度上使局面得到控制的惟一人選是極少發脾氣的人。

這時，需要中層主管發出命令，讓大家安靜下來，加上耐心與堅韌，情況就會有所好轉。下面所列出的一些行為會對克服脾氣有幫助。

①保持冷靜。一旦與會者之間發生摩擦，情況變糟，就不太可能出現共識。

②注意事實和反對觀點，不要馬上表態。

③鼓勵大家發言，解釋發火的原因，表現出對事實和原因的真誠和興趣。

④通過暫時休會等方法，使大家得到進一步放松，注意不要有毀壞個人名譽的事情發生。休會的目的是使考慮問題的時間更加充分，而不是扼殺問題。

⑤提供飲料，使注意力轉移，有利于情緒的平靜。

⑥在總結或在上一個程序結束時，如果不休息，就要重新檢查和更正已經發現和記錄的事實，或者說，既然時間已經過去了，爭論已經爆發了，就應該獲得一種更加客觀的意見。這一過程可以通過主持人質問可疑的事實和意見來建立，當假設不可靠時，對它提出修正意見。

⑦給發脾氣的人平靜情緒留出足夠的時間。實際上，為使火氣更容易平息，時間越長越好。

⑧如果可能休會，中層主管就應抓緊時間對事實作出調查。

⑨當在壓力下作出決定時，要小心避免形成先例，因此決定應該是臨時性的，還有待作最后的澄清和批準。

⑩如果臨時決定需要執行，應該指定其時間期限，便于總結和執行最終的決定。

以上是會議中常遇到的問題，注意了這些，中層主管在召開會議時便會有的放矢，進而讓會議更有針對性和更有成效。

5.注意日常管理中的控制工作

控制是中層主管整個日常管理工作中極其重要而又很容易忽略的一點，許多中層主管在進行了工作分配或授權之后，幾乎就不再過問工作的進展情況，給員工們充分的自由來完成工作——對于那些能力強、素質高的員工來說，這不失為一種鼓勵其工作熱情的好方法。但是對于大部分自我管理能力和業務素質不高的員工來說，這種“放羊”式的領導辦法是否太危險了一些？所以處理好監督和參與的分寸，是管理者進行控制工作的關鍵。

（1）控制工作首先要有一個衡量的標準

就像體育比賽當中的運動規則一樣，標準的制訂至關重要。員工們會像運動員們一樣，調節與訓練自身的各種狀態，以適應標準的變化。標準的制訂過程包括以下幾個方面：

①要根據計劃制訂標準。你文件夾中的工作計劃除了可以每天指導你完成必須要做的工作以外，還可以幫助你制訂控制的標準，比如工作安排的松緊度，預計達到的效果等等。

②要員工共同來參與工作標準的設定。不要忘了是在給誰制訂這些標準，如果光憑中層主管一個人坐在辦公室里苦干一夜，就完成了本月員工工作的評定標準，這樣不是太武斷了嗎？仔細想想它會不會有所疏漏，員工會心甘情愿地接受一個自己完全不理解甚至心存異議的工作標準嗎？

③標準要具有一定彈性。每一個“實干派”都不希望自己被一個原則、文件規定限制得死死的——普通員工也是這樣，中層主管當然明白這個道理，并且從自身出發，也希望能夠給大部分員工一個自由發揮的空間，同時又能保證分配的工作順利完成，那么給予評定標準一定的彈性，是一個兩全其美的辦法。

（2）讓員工們編撰工作進展報告，以便你隨時、全面地了解工作進度。

在要求員工們編撰工作報告的同時，你需要向他們提出一些要求，以保證你可以從他們的報告中獲取有用的信息。

①報告要及時。由于這屬于動態過程中的總結，所以時效性應該被認為是最大特點。

②要有統計數字和圖解。這些手段可以讓你更清晰準確、全面具體地了解工作進程。

③要便于比較分析。員工的報告要有一個大致的模式，或者至少應包括相同的部分，以便于你進行橫向和縱向的比較。

（3）評估工作是在接到報告之后，你需要對員工的工作進行一些綜合評價

這部分工作的評定標準當然就是你和員工們共同之前制訂的標準，緊緊扣住這個標準，運用比較分析的方法對工作成果作出評價。之后你還要縱觀一下整個部門的本階段工作情況，做一些整體的評估工作，協調它們之間的矛盾關系。

（4）對于那些成績不佳的匯報，你有必要相應地做一些補救或是更正工作

①派專人或是由你自己去實地考核工作偏差的情況；

②要求員工對工作偏差做出解釋并提出改善途徑；

③由專業部門評價偏差工作；

④糾正偏差要根據政策要求，既不要太激進，也不要太保守，適度的要求更容易讓員工接受你的意見。

（5）向工作有偏差的員工明確以下幾點要求

①掌握重點。

②以重要性決定先后次序。

③要點控制。

④自我控制。

這些方法只是控制過程中常用的公共原則，中層主管在具體的工作中，還應結合本工作的實際情況實施有效的控制。

6.認清管理上的誤區

作為中層主管只有認清管理上的誤區，才不至于把責任歸結于員工的個人錯誤。

一些優秀的中層主管在長期的管理工作中總結出以下幾種管理誤區：

（1）隨便猜忌員工

在辦公室里，常常會出現這樣一幕：

上司：我真不知道你一天到晚都在忙些什么，交代那么點兒小事都做不好。

下屬：我在做……

上司：什么？！這點兒事要花那么長的時間？！

為了避免這種場面發生，我們可以提醒員工寫工作日記，即每天下班前花15分鐘將當天所做的事用流水賬的方式記錄下來。

好記性不如爛筆頭，日常工作大多數是瑣碎單調而且重復的，每天忙忙碌碌，卻見不到業績，不像做業務，有數據可以說明成績。因此，寫工作日記尤其重要。通過閱讀員工的工作日記，中層主管可以發現員工的問題和不足，在解決時就可以對癥下藥了。

當員工養成這種良好的工作習慣后，可以讓他們來訓練新員工。這樣做，中層主管可以達到雙重目的。那些員工不僅會更加強化寫工作日記這種習慣，還能夠對其他人現身說法，說明這種習慣給自己帶來的好處。同樣重要的是，也許因為自己曾經有過種種不習慣的經歷，他們將會懂得如何來幫助新員工克服困難。

（2）工作目標和內容不切實際

中層主管制訂的工作目標和內容要合乎實際，便于實行。

要知道工作目標和方法是否切合實際，是否偏高或偏低，管理者要切實檢查下屬的工作效果，定期與下屬面談或召開部門例會，聽取下屬的工作總結、存在問題以及所需幫助，并根據下屬的經驗和能力加以調整。

（3）不注重培養員工的自我管理技能

許多優秀企業都實施員工的自我管理培訓，目的是教會員工如何安排自己的工作和時間，如何制訂務實的計劃并予以遵循，如何設定目標并激勵自己去實現這些目標。

工作出色的中層主管，靠的就是自我管理的才能。在中層主管看來易如反掌的事，下屬可能不知如何處置，作為中層主管，不但要培養耐性，而且要有包容下屬在錯誤中學習的氣度，更要幫助員工培養自我管理的技能。

7.制訂有效的目標

統一全體成員的意見和行動，并為他們確立目標，指出行動的方向，這是團隊領導的首要職責。

曾經有人做過這樣一個實驗：組織3組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的3個村子行進。甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，只告訴他們跟著向導走就是了。這個組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，越往后人的情緒越低落，潰不成軍。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗大致估計需要走兩個小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程。”于是大家又簇擁著向前走。當走到3/4路程時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還長著呢！而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。丙組最幸運，大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里都有一塊里程碑。人們一邊走一邊留心看里程碑，每看到一個里程碑，大家心里便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲，走了七八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不但沒有叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了，因為他們知道，那個要去的村子就在眼前了。

這個實驗說明，當人們的行動有著明確的目標，并且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。

中層主管作為一個部門的“頭兒”，他的職責是統一全體成員的意見和行動，并為他們確立目標，提供行動的方向。

毋庸置疑，目標對每一個人都是非常重要的，它有多種功能，當員工是新手，或對特定的工作尚不了解時，清晰而具體的目標可以讓他們少走彎路。目標還能使員工很快明確工作的內容及先后順序，有經驗的員工則可以將清晰的目標當作制訂工作計劃、明確工作責任的基礎。目標的制訂不僅要考慮工作本身，還要考慮員工的經驗與能力以及員工之間的關系。

目標對于改善工作業績非常重要，但同時目標對正在進行的日常工作也十分關鍵。目標是一切工作的基礎，有了明確的目標，下屬就能有明確的努力方向，全力以赴做出讓自己、領導和客戶都滿意的工作業績。一邊工作，一邊修正工作中出現的問題需要花費更多的時間、精力和資金，而事半功倍的做法則是通過有效的規劃來防止問題的發生。

良好的目標應該詳細說明所要產生的具體結果，以及產生這一結果的具體時間。這一目標要包含一條或數條明晰的標準，以說明成功的結果所應具備的特性。如果項目內容廣泛，一個好的目標還應包含小目標，以及實現這些小目標的標志。這一目標要對項目報告所需的過渡狀態作出說明，除非項目很單一、很直接，否則都應將目標以文字形式記錄下來，而有關人員要在上面簽字。

目標制訂出以后，就要將目標轉化成具體的行動，這就要求公司的中層主管將公司的長期目標，轉化為讓自己部門的員工可以實現的具體目標，并為集體中的每一個人指明方向。

目標給人指明方向。如果你連去哪里都搞不清楚，又怎么能知道何時到達勝利的彼岸。有了目標，你就有了前進的方向，以及奔向前方的途徑。如果你能看得見、走得穩，那你就有可能到達目的地。

要達到目標，你必須明確重點，幫助員工把握要點。如果偏離方向，及時予以糾正。

在實現目標的過程中應集中精力主攻與公司的使命有密切聯系的目標。也許你想去攻克那些富有挑戰性的、有意思的但與公司的神圣使命相差甚遠的目標，記住可千萬別干這種傻事。

除了主攻重要目標外，還應定期審視確立的目標并及時更新。定期審視、評估已確立的目標，有助于證實這些目標是否仍和公司的遠大規劃保持一致。

8.讓基本的管理理念和行為準則深

入人心管理中有些東西必須要十分明確，比如管理理念和行為準則，需要簡單明白。像這樣要求明確的東西管理者應該大張旗鼓、直截了當地向員工宣講，并滲透到管理的細節和員工的工作當中。

IBM公司是有明確原則和堅定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡單、很平常，但正是這些簡單、平常的原則和信念構成了IBM特有的企業文化。

老沃森所規定的IBM的“行為準則”，包括：

①必須尊重個人。

②必須盡可能給予顧客最好的服務。

③必須追求優異的工作表現。

這些準則一直牢記在公司每位人員心中，任何一個行動及政策都直接受到這些準則的影響，“沃森哲學”對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的“規章”、“原則”或“哲學”并無專利權。“原則”可能很快地變成了空洞的口號，正像肌肉若無正常的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處于中層主管職位的人必須徹底明白“公司原則”。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道“原則”是多么重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現“公司哲學”貫徹在其中。如果IBM公司的中層主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了無法讓人信服的空話、白話。中層主管人員需要勤于身體力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。

（1）必須尊重個人

任何人都不能違反這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然IBM并不是惟一呼吁尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得如此徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工。自從IBM公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都認為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。分公司永保小型編制，每位經理人員都了解工作成績的尺度，不斷地激勵員工士氣。有優異成績的員工就能獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事，晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工都要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。

IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭者也應同等對待。公司的行為準則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。IBM的員工們堅信：銷售是靠產品的品質、服務的態度，推銷自己產品的長處，而不是靠攻擊他人產品的弱點。

（2）為顧客服務

老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司，也就是IBM的一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。

為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常在一個小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁為顧客提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付賬。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上的同級產品好。服務的品質取決于公司訓練及教育，在這方面，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，它所提供的訓練與教育是其他公司無法比擬的。一般員工在IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而后回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業，一定要設法抓住每一位顧客，能使他再來惠顧才是最優異的顧客服務，才能使企業成長。

（3）優異

對任何事物都以追求最理想的觀念去對待，無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺。當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都會受到影響。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優異的準則，IBM公司認為從全國最好的大學中挑選最優秀的學生，讓他們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后必定會有優異的工作表現。為了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氛圍，可以培養出優異的人才。在IBM公司里，同級競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態度令人振奮。

公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進人員訓練課程中，就包含了如下課程：公司經營哲學、公司歷史及傳統。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略，采取行動，切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。

IBM的新進銷售學員無論在辦公室或外出接洽業務，都能遵守公司的準則。他們知道，IBM準則“必須尊重個人”的真諦。他們從一進公司開始，就感到別人對待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也會過來幫助他們。他們也看到公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統工程師及服務人員的贊美。他們周圍的人都在那里努力尋求優異的成績。

總之，沒有簡便易行的管理理念，就無法形成員工自始至終的工作行為，相應地會使員工徘徊、擺動，導致企業的失敗。簡便易行的經營理念是企業的指導思想，對員工的思想觀念起著巨大的作用，是管理走向成功的必要因素之一。