與方方面面的人處好關系，一個重要的前提是讓自己成為一個在各方面都表現優秀的人，這就需要管好自己。好的人際關系不會從天而降，也不能單純依靠一些交際手段來獲得，畢竟個人修養、自律能力等因素更為重要。

1.自律并盡量讓自己更有魅力

自律，就是自己控制自己的毛病，少留一點把柄在人前——任何一點把柄對于中層主管的管理工作都可能是致命的。

中層主管本人的情緒狀態，會直接影響手下員工。一個情緒孤僻、冷漠、偏執、自大、暴躁的領導者，其不良情緒必然會妨礙與他人的正常交往，也必然會妨礙他與上下級之間順暢的溝通與團結。而一個樂觀、自信、寬容、幽默的領導者，就容易與相關人員交往，就容易獲得上下級的支持與幫助。這就要求中層主管應經常注意自控，注意自我排解焦慮、憂愁等不良情緒。中層主管注重個人情緒的調節，長期保持良好的心境，還會帶來兩種積極的心理效應：一是給下級帶來心理和情感上的吸引，找到認同感，使下級愿意主動與你接觸，愿意與你交心，愿意與你共事；二是某些特定的時刻，會表現出巨大的性格魅力，使被領導者尊敬和佩服，從而對被領導者產生巨大的凝聚力。無疑，這對中層主管履行其領導職責所需要的良好的人際關系是十分有益的。

心理學上把那些對人有鼓舞、激勵、促進、推動、提高效率等積極的情緒叫“增力情緒”，像受挫后依然自信、困難中保持樂觀、危機時沉著冷靜等，就是增力情緒的表現。相反，不良的情緒，如自卑悔恨、煩惱懈怠、萎靡不振等等，就是種種壓抑人的積極性發揮、阻礙人們奮進努力的內部障礙，人們會因此心神不寧，無所事事，精神萎靡，造成工作學習缺乏活力，身心健康受損，這就是“減力情緒”。受減力情緒的影響，形成一種消極的心境，則必然會導致反應遲鈍，效率低下。

中層主管從事的領導活動，涉及到、本部門的工作發展，相關人員的利害得失，沒有積極情緒的支持是不行的。若是減力情緒增加，則會使整個領導行為受到影響。這就需要中層主管自覺主動地對個人的情緒進行自我控制，保持較長時間的增力情緒的刺激，創造良好的心境。這種良好的心境，對中層主管的正面心理效應是非常明顯的：一是能使中層主管較長時間地保持不衰的活力與工作熱情，并以此影響、感染其下屬，有利于工作的開展；二是可能促使中層主管最大限度，甚至超水平發揮自己的能力，進而思維活躍、決策正確、協調順暢、指揮得當并最終取得成功。

所以，對一個中層主管而言，若要領導好別人，必須很好地領導自己。

中層主管在工作中碰到不愉快的人和事，難免怒火中燒，但隨后應該立刻想辦法平息它。平息的方法和技巧一般有以下兩種：

（1）拖延法

就是當心中生起怒火時，要強忍下來，不作任何反應，等過了一段時間以后，再回過頭來考慮和處理這件事情。這樣做，也許會有許多不同的結果，說不定是一場誤會，說不定事情并沒有當時想的那樣糟糕，說不定會找到更好的解決方法。古羅馬哲學家西尼卡認為：“拖延是平息怒火的好辦法。”美國總統杰弗遜說：“當你生氣時，便在心里從一數到十后，才開口說話；如果怒不可遏，再數到一百！”英國作家悉尼也認為拖延對熄滅怒火十分有效，他以自己的經驗為證：“在事情未明朗之前，不要隨意判斷和魯莽行動。因為我發現只是24小時之差，看法就是天壤之別。”

（2）轉移法

就是當發怒時，應立即脫離發怒時的環境，轉移自己的注意力，參加其他一些活動，或者看看電影，或者聽聽音樂，或者打打球，最好是選擇自己的業余愛好，或者是痛痛快快地去干一會兒體力活，怒氣便可以通過這些方式發泄出去。這里尤其要注意的是：選擇具有積極意義的轉移方式，而不要選擇消極的轉移方式，如回到家在自己的妻子（丈夫）、孩子身上出氣發火，或者通過破壞公共設施來出氣泄火，或者是通過酗酒來出氣泄火，這些消極的轉移方式都會造成不良的后果，所以要避免使用這種轉移方法。

通過上述兩種方法消除了自己的怒氣以后再處理相關事務，就會更容易讓別人接受，從而有利于問題的解決。

自律是對自己的自我管理，通過自律才會讓自己更有涵養，更有魅力，才會讓自己成為一名出色的中層主管。

2.管好自己的脾氣

下屬在工作中總會出現這樣那樣的問題，有的因為工作馬虎犯下不該犯的錯誤，有的雖經你再三警告仍不斷出錯，如此等等，不一而足，有些錯誤著實讓人無法容忍，管不住自己脾氣的領導者往往以發脾氣的方式表達不滿。但大多數情況下不起任何作用，錯誤仍然會持續地犯下去，而且大大傷害了上下級之間的關系。

作為中層主管要學會控制好自己的脾氣，在管人藝術上做到有方有圓，才會收到良好的效果。

一是能不發火盡量不發火。

工作出現問題，往往是因為溝通不到位或者配合不協調造成的，或者是員工在工作中的疏忽大意、沒有認真負責造成的。但是，無論如何，這些事情已經發生了，如果真的不是非發火不可的話，還是應該認真地考慮一下解決方案。如果上司總是這樣容易發火，那么，在以后的工作中，員工就可能會隱瞞事實或者假裝認為事事順利，結果只會使工作變得更加糟糕。作為管理者，你必須接受這樣一個現實：一些任務的分配可能會失敗，在任務的分配過程中，有些誤解會產生，接受任務的員工也可能忽略細節。另外，一些員工也可能缺乏執行任務所需要的資源。所以，你不能祈求一切工作都順利地進行，任務執行的中斷會使你不能按時以滿意的方式提交工作，這些都是你應預料到的。

因此，管理者在遇到上述問題時，應該告訴自己：先別發火，等等看再說。也就是說，在你做出舉動之前一定要冷靜，讓員工相信即使代價最高的錯誤也不會使你們的關系破裂。你平靜的、頭腦清醒的反應告訴他們：錯誤并不可怕，重要的是正視它并找出解決的辦法。你應該愿意聽到員工向你傳遞的任何消息，包括好的和壞的，這和俗話說的“沒有消息便是好消息”恰好相反：沒有消息便是壞消息。因為，管理的實施需要你和你的員工保持很好的溝通和交流，而發火是解決不了任何問題的。

此時你應該努力尋找解決的方案。當你已經收集到信息，確信自己已經正確了解所發生的事情之后，就不要急于去責怪你的員工。如果你在這個時候去詳細評論他們的錯誤，可能會使問題激化。在問題發生之后，情況可能會是一團混亂，或者至少在你和員工的心中是一團混亂。這個時候，即使是員工犯了錯，你也不能馬上就做出判斷或憤怒地表達你的失望之情，因為現在是想辦法補救錯誤、解決問題的時候，忙于責怪你的員工只會白白地浪費時間。鼓勵你的員工想辦法，或者和你的員工一起想辦法，“下一步該怎么辦？”“如何才能盡快找到解決問題的辦法，最大限度地彌補損失？”當解決了這些問題之后，你就能夠比較輕松地和你的員工來討論以前犯的那個錯誤。如果你的員工僅僅是偶然犯了一個錯誤，而不是經常性地犯這樣的錯誤，或者，對錯誤的發生沒有多少私人的原因，那么，在他認識到錯誤之后，你要做的僅僅是讓他保證以后不再犯類似的錯誤，從教訓中總結經驗，這才是最重要的。

二是如果一定要發火，發火后別忘了做好善后安撫工作。

有經驗的管理者在這個問題上，既要敢于發火震怒，又要有善后的本領；既能狂風暴雨，又能和風送暖。

發火，不論多么高明總是會傷人的，只是傷人有輕有重而已。因此，發火傷人后，需要做及時的善后處理。正確的善后，要視不同的對象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，管理者發火他也不會放在心里，故善后工作只需三言兩語，象征性地表示一下就能解決問題；有的人心細明理，管理者發火他能理解，也不需花大功夫去善后；而有的人則死要面子，對管理者向他發火會耿耿于懷，甚至刻骨銘心，此時則需要細致而誠懇地做善后工作，對這種人要好言安撫，并在以后尋機通過表揚等方式予以彌補。

松下公司創始人松下幸之助被稱為“經營之神”，這位“經營之神”經常在工作中責罵部下。但是他的責罵方式是非常巧妙的，其秘訣在于他責罵之后的處理方式。

后藤清一曾在松下公司任職，某一次，因為一個小小的錯誤，他惹惱了松下先生。當他進入松下的辦公室時，只見松下氣急敗壞地拿起一只火鉗死命往桌子上拍擊，然后對后藤大發雷霆。后藤正欲悻悻離去，松下說道：“等等，剛才因為我太生氣，將這火鉗弄彎了，所以麻煩你費點力，幫我弄直好嗎？”

后藤無奈，只好拿起火鉗拼命敲打，而他的心情也隨著這敲打聲逐漸歸于平穩。當他把敲直的火鉗交給松下時，松下看了看說道：“嗯，比原來的還好，你真不錯！”然后高興地笑了。

責罵之后，反以題外話來稱贊對方，這是松下用人的高明之處。然而，更為精彩的還在后頭呢！后藤走后，松下悄悄地給后藤的妻子撥通了電話，對她說：“今天你先生回家，臉色一定很難看，請你好好地照顧他。”

本來，后藤在挨了松下一頓臭罵之后，決定辭職不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五體投地，決心繼續干下去，而且要干得更好。由此可見，善后工作是多么的重要。

三是發火要對事不對人。

正確的批評應該是對事不對人。雖然被批評的是人，但絕不能搞人身攻擊、情緒發泄。因為要解決的是問題，是為了今后把事情辦好。只要錯誤得到改正，問題得到解決，批評就是成功的。

因此，中層主管必須弄清事情的來朧去脈，據此同下級一起分析問題的成敗得失，做到以理服人。由于對事不對人，下級便會積極主動地協助領導解決問題。否則，不分青紅皂白，撇下問題而教訓人，就容易感情用事，使員工誤以為領導在蓄意整人而產生思想疙瘩，一時難解。

其實，人和事本是統一的，因為“事在人為”，所以糾正了問題也就等于批評了當事者，而這樣做更容易被人接受。因為這種方式對事情是直接的，但對人卻是間接的，它形成了“上級（批評者）——問題（要解決的事）——下級（被批評者）”這樣一個含有具體中介物的結構。抽掉中介，直接對人，當事人就可能吃不消。

當然，澄清了事實也并不等于解決了下級思想上的問題。接下去的工作應是講事實擺道理，只要是正確的，不會令人不服。既辦了事，又團結了人，真正達到了工作目的，何樂而不為呢？

管人過程中發不發火、怎樣發火決不僅僅是管理者的脾氣問題，它涉及到管人的具體效果。所以必須站在管理的高度，以打和拉的技巧去處理才行。

3.提高自己應在素質和能力方面下力

有的管理者職位高一點，隨之便產生了自我拔高心理，處處覺得高人一頭。其實，管理者最需要提高的是自己的能力和修養，俗話說，打鐵先要自身硬，你身居高處卻“腳”在低處，又如何能夠服眾呢？

據說，有一年夏啟（夏朝君主，禹之子）與同姓有扈氏大戰于甘澤，夏啟不能取勝，六卿大臣請求再戰。夏啟說：“不能再打了。我的地盤已不小，我的子民也不少，卻不能取勝，這是由于我的修養不夠、教化不好造成的。”從此以后，夏啟睡覺不鋪雙層席子，吃飯不要第二樣菜，不再聽琴瑟之音，不再聞鐘鼓之聲，不再接近女色，而注意尊敬長者，親近宗族，任用品德高尚和有才能的人。過了一年，天下大治，沒動一兵一卒，有扈氏便主動歸順了。由此可知，要想戰勝別人，首先要戰勝自己；想要議論別人的短處，首先應該檢討自己的過失；想要了解別人，首先應該了解自己；要想管好下屬，先要管住自己。

《論語》中說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”管理者要主動與下屬之間確立各種關系，也要為下屬的行為定好基調。如果管理者對客戶魯莽無理或說三道四，那么下屬也會如此。反之，如果管理者對下屬與客戶公平、尊重，這同樣會在下屬身上得到體現。但有些管理者在管理下屬時并不知道自己應該遵守什么樣的行為規范。為此，我們給出以下十條建議供管理者參考：

（1）身先士卒。從工作到舉止，管理者要在各個方面樹立榜樣，這一點是十分重要的。

（2）尊重所有的下屬。不管其性別、種族、宗教信仰，還是個性如何。

（3）尊重下屬的隱私。你也許不得不在一位下屬不在時到他的辦公桌翻看，找一份你所急需的文件，你當然有權這樣做，但是這不等于你有權翻閱人家的私人信件。

（4）經常稱贊、表揚下屬。受到鼓勵時人們會工作得更好、更有效。作為管理者，你的一項工作是鼓勵他人。

（5）注意批評要公正。公正的批評容易讓人體面地接受。

（6）尊重他人的自主權。組織一個好的團隊，然后放手讓他們自己行事。不要把下屬當小孩，監視他們的一舉一動，否則會造成一種敵對的、緊張的工作氣氛。

（7）讓下屬有機會接觸你。如果可能，每天將你辦公室的大門敞開一會兒。

（8）用下屬喜歡的方式稱呼他們。如果你的女秘書比你年長，或即使不比你年長，也要使用合適的稱呼（小姐、夫人或女士）。

（9）小事著眼，禮讓他人。作為中層主管你應該在小事上表現出謙讓，讓你的下屬感到自在些。當一位下屬進入你的辦公室要和你談話時，讓他坐下；當下屬和你長談之后要離開你的辦公室時，起身道別；當一位下屬度假或外出一段時間返回公司時，要與其握手，親切地表示歡迎。

（10）不要把下屬當作你的仆人。下屬是來工作的，不是來端茶倒水的。你應該自己去拿咖啡，自己結算自己的收入，自己為度假購物。

管理者的個人素質和能力直接影響到下屬的表現，多從這方面著力，不斷提高自己，才是管人的硬道理。

4.在內省中改正剛愎自用的毛病

管理者如果不知內省，就常常會出現這樣的毛病：自高自大、藐視他人、剛愎自用、惟我獨尊。一旦有了這些毛病，這個領導很快就會失去下屬的擁戴和尊敬，沒有了群眾基礎，光憑領導者一個人，是無論如何也不可能讓所領導的部門有什么發展的。

古人云，“吾日三省吾身”。自省其身，對于其德的培養、對于其病的防治有著極其重要的意義。

為了揚善抑惡，智者們想出了不少辦法。明代徐溥為克制私念，想出一個好辦法——投豆法。每有善念在心時，每說善話行善事后，就向黃豆瓶中投黃豆；每有惡念起時，每說粗話行惡事后，就向黑豆瓶中投黑豆。

剛開始時黑豆多，黃豆少。隨著日積月累的不斷行善，黃豆最后比黑豆多了。徐溥最后官至大學士，仍然堅持積善除惡，修身養性。古人把這種方法叫做入德之方。用這種入德之法，人們見善必行，知過必改。“晝勤三省，夜必告天”，所以黑豆、黃豆之法雖然簡單，卻為賢智者所不棄。

用此法檢修心念，在今人看來不免滑稽可笑甚至笨拙，但是古人主動“棄惡從善”、勤于自省、嚴于律己的精神倒是值得今天的領導者們學習的。自覺地不斷內省，才能認真地進行自我批評，促進自己不斷進步。內省是發自內心的，是自覺自愿自動的，因此有自覺的內省就必然能自覺地接受別人的批評，認真地進行自我批評，不斷地完善自己。

身居要職的中層主管，很有必要經常反省自己。看看自己身上是不是有官老爺病，看看自己和卓越的領導人還相差多遠。孔子告訴人們：“見到賢人，就應該向他學習、看齊，見到不賢的人，就應該自我反省（自己有沒有與他相類似的錯誤）。”取別人之長補自己之短，同時又以別人的過失為鑒，不重蹈別人的覆轍，是一種理性的生活態度。

中層主管首先要經常反省自己的理想信念、宗旨觀念有無偏離。理想信念、宗旨觀念是一個人世界觀、價值觀、人生觀的集中表現，是人的精神支柱和力量源泉。作為一個領導者如果理想信念、宗旨觀念動搖了，就會偏離正確的方向，就會失去精神支柱、失去追求，就會迷惘、消沉、空虛，這往往是蛻化變質和滑向腐敗的開端。

其次，要經常反省自己的精神、思想和道德有無滑坡。商有商道，政有政德。作為中層主管，要有良好的精神境界和商業道德，要對事業忠誠，對員工真誠、坦誠，對名利淡泊。只有這樣，才會有強烈的事業心、責任心、真誠心，才能夠妥善處理自己與集體、與下屬、與其他相關利益人的關系，才能抵御壞的思想的侵襲。

最后，中層主管要經常反省自己的言和行有無過失。一個人的言和行是其綜合素質的體現。每個領導者在工作之余，都要經常反省，想一想自己說了多少不應說的空話、大話和錯話，想一想自己做了多少不應做的閑事、蠢事和錯事。這樣，就可以經常及時糾正自己的不足，防止陷入“小病不醫，大病難治”的被動局面。

中層主管只有敢于正視自己的缺點，克服自身的毛病，才能增強個人的領導魅力，才能提升領導力。

內省是中層主管提升自身素質最有效的方法之一，內省的方法很多，常見的主要有三種：

一是反省法。反省法，即通過對自我言行的回顧和反思來實現自我認識和自我評價的方法。如記日記、寫總結、獨立思考等等，都屬于這種方法。

二是對照法。對照法，也就是對自己的言行作出規定，然后經常對照檢查。對照法還有一種更為簡單的形式，即“座右銘”的辦法。針對自己所要努力的方向或改正的缺點，選擇一些警句名言，書寫出來，掛在室內，或壓在辦公桌的玻璃板下，時時對照提醒自己，改正缺點，不斷進取。

三是比較法。比較法，是指人們在交往過程中通過彼此間的認識和比較，從而形成的自我認識和評價的方法。

沒有高山，顯不出低谷，別人的優點是衡量自己的尺度。中層主管在日常工作、學習和生活中，應經常注意觀察、發現他人的優點和長處，用自己的言行和其他人比較對照，特別是同優秀的領導們進行比較，從中認識自己的缺點和不足，努力向他們看齊，不斷地在工作中改正自己的缺點，從而實現自省修身的目的。

無論是哪種方法，最終的目的都是要反省自己，正視自己。意大利畫家阿馬代奧·莫迪里阿畫的畫有個特點，即畫中的許多成年人都是一只眼，有人問其緣由，他回答說：“這是因為我用一只眼睛觀察周圍的世界，而用另一只眼睛審視自己。”

只有敢于正視自己，敢于內省，才有可能提高自己，改正不足，才有可能做到“仰不愧于天，俯不愧于人”的境界。

5.擺正心態做對該做的事

管理者的工作千頭萬緒，不可能什么事都親歷親為。在某一方面或某項重大的工作上管理者需要大膽授權。還有一些日常性的工作沒法授權，但自己去做又會占用大量的時間，這時候，更需要管理者高明的管理智慧。

一個人能處理的事情有限，一個人不可能包攬所有事務。聰明的管理者應該盡量將工作做適當的分配，這樣一來，即使他不在的時候，工作也能順利進行。

此外，要先讓每個員工都了解自己的工作。如果故意將事情復雜化，就會產生很多問題。這種類型的管理者或許是不放心把事情交給員工做，害怕這么一來，無形中自我存在的價值就變小了。其實，管理者把事情交給員工，并不表示責任沒了，他還是要時常注意工作進度的。

聰明的管理者都會將一些簡單的工作交由員工處理，自己在思考新的企劃方案、改善現狀方面下工夫。換句話說，管理者必須做一些計劃性的工作。如果管理者整天忙于事務而無法對將來作計劃，那么什么事情也做不好。

某企業中層主管的桌上有著堆積如山的文件，他常常被工作壓得透不過氣來。參加了經理教育培訓后，他學會了分析工作上的問題，回到工作崗位后，馬上進行工作的重新分配。首先，把那些自己處理不完的文件為員工做一詳細的說明，經其說明后，每個員工都替他分擔一部分文件，于是這位中層主管的桌上再也沒有堆積如山的文件了。部門的工作進行得很順利，中層主管還得到上司很好的評價，說他處理事情比以前更有效率。

這么一來，這位中層主管就有充裕的時間去做新計劃的推廣工作了。因此，管理者只要向員工說明眼前應該處理的問題，然后把事情交給他們處理，自己就有了充裕的時間，就能全力策劃新工作，從而提高整個團隊的工作效率，節省了時間，節約了成本，同時也避免了一些摩擦。

在實踐中，為什么對某些人來說把工作派給別人去做是件比較困難的事呢？

其實，大多數情況下是管理者的心態問題。

（1）求全求美的心態作祟

如果你把一件你可以干得很好的工作派給別人做了，也許就達不到你可以達到的水平了，或者不如你做得那么快，或者做得不如你精細。所以，你求全求美的心態一作祟，就以為派給別人做，不會做得像你自己做得那般好。這時候，你就要問問自己：盡管別人不如自己做得好，但是不是也能達到目的呢？如果不是，你能不能教教他，讓他把工作做好呢？

（2）擔心比你做得好，從而最終取代你

如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好，而最終會取代你的工作。但是，如果你把那些常規性的工作派給別人去做，你自己就可以騰出時間來做一些更富有創造性的工作；如果你能讓你培養的人才取代你的工作，也就能讓你自己再升一級。你應該把工作派給別人去做，教給你手下一些東西，也給自己騰出時間來從事更為重要、更為緊急或更具創造性的工作。

（3）如果你放棄了你的職責，你將無事可干

因為害怕在把工作派給別人做了之后就無事可干了，所以那些握有些小權的人哪怕是芝麻綠豆大點的小事也不愿放手讓別人去干。然而，你應該認識到，放手讓別人去干一些小事只會有助于你提高處理的管理性工作的能力，也會增加你分擔上級領導工作的機會。

（4）你沒有時間去教別人如何接手工作

在這一點上，你得明白，你越是沒空訓練別人接手工作，你自己要干的事情就越多。事情總要分個先后，教會別人干了，你就騰出時間來可以干別的更為重要的事情了。也許在你的潛意識里，因為前三個原因，你仍不愿意讓人接手干你的工作。

（5）沒有可以托付工作的合適人選

這是中層主管們為不分派工作而找的最為常見的理由。這并不是說沒有這樣一個人可以來承擔這項工作，而是這個人不是太忙，就是不愿意干分配給他的那件工作，再就是別人認為他能力不夠。如果你確確實實想要把工作派下去讓別人來干，那么，在你花一番時間作一番努力之后，所有上述的這些困難都是可以克服的。你要對付的第一件事也許就是你自己對此事所持的抵制心態。你到底在擔心些什么？如果你確實有理由擔心，你的一個下屬在工作上出了差錯之后，你就會失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛圍相當糟糕，你擔心工作不會有什么起色，這時候，你就得和你的上司談談這些情況，從而在分派工作這件事情上得到他的支持。如果確實沒有可以托付工作的人選，而你自己又已經超負荷運轉了，那么，也許你就該考慮一下是不是再雇用一個人。

總之，管人者只要打消這些不必要的顧慮，把心態擺正，那么，一些看似非得自己去做、但又十分耗時耗力的工作，也完全可以委派下屬去做。這樣就有條件拿出主要的精力去考慮更加重要的事情了。

6.學會排解情緒壓力

具有時效性的龐大工作量和執行時的阻礙會給新中層主管帶來巨大的情緒壓力。當事務很多時，如果沒有良好的掌控力和應變力，很容易就會陷入壓力增大的困境。這里談的掌控力，指的是對工作的了解能力和對情緒的控制能力；應變力則是指遇到突發事件的變通能力和協調能力。其中情緒壓力的處理是否得當，常常是工作執行順暢程度的關鍵之一。

情緒壓力產生時，通常身體會出現信號。事實上，當你承受壓力時，身體會啟動自律神經系統、內分泌（荷爾蒙）系統及免疫系統等來調節。當壓力過大或長時間超負荷時，就會出現身心失調的現象，甚至產生身體的疾病，即所謂的“身心癥”。

身心癥出現的癥狀因人而異，有人會胸悶、胸痛、高血壓；有人會頭暈、頭痛、四肢無力或酸痛；有人會消化潰瘍、腹瀉或便秘；有人會暴飲暴食、肥胖或厭食。

情緒與壓力是一體兩面的，情緒是外顯，壓力是內隱。壓力大時，常伴隨情緒而來；而情緒發泄時，也常常會帶來后續的壓力。在職場中，你可能會經常被要求，在短時間內完成超出自己能力所及的事情。如果工作量已經很大，而稍有一點差錯或突發狀況，可能就無法完成限定時間內要完成的工作，對有責任感的中層主管來說，這絕對是一件痛苦的事。如果這時你因情緒沒控制好而自亂陣腳，很可能你所有的努力或績效都會被完全抹殺。

近代許多管理學者的研究都指出：“一個人會成功，其中智商能力（IQ）僅占20%，而80%靠的是機會、運氣和情緒智商（EQ）。”還有更多的數據顯示：“在能力相近的情況下，在兩年內績效上的表現，個性樂觀的業務員會比個性悲觀的業務員平均高出37%；而個性悲觀的業務員在第一年的離職率是樂觀業務員的兩倍。即使能力稍差一點的樂觀者，在第一年的績效也會比能力好一點的悲觀者高出21%，而且第二年更是超出了57%。”

由此可知，個性樂觀的人情緒管理能力好，面對挫折或壓力時，經常能自我調適，積極向目標邁進。另一方面，IQ能力稍差的樂觀者，學習時間雖然需要久一點，但熟悉業務后，與IQ高的人所做出來的成績基本相同。樂觀者因有較佳的學習態度和情緒管理能力，甚至會有更出色的表現。

職場中的情緒壓力，來自四面八方。不同角色功能的需求，很容易使中層主管在自身的負荷和沖突下形成情緒壓力，進而傷害身心。

處理情緒壓力的方法很多，“面對它、接受它、處理它、放下它”是情緒壓力處理最好的過程，也就是要勇于面對情緒，正視它的存在，尋求解決，最后要學會放下情緒。毋庸諱言，當情緒來時，你可能無法掌控，甚至連自己都難以察覺，繼而做出失態的行動或錯誤的決策，導致事后后悔。最好的處理情緒的辦法，在于你平時的自我管理訓練，做一名好的情緒管理者。

控制好自己的情緒，緩解壓力，才能讓自己更好地工作，才會讓你在中層的位置上一步一步走向中高層、走向企業組織中的核心區域，那么，就從現在開始，學會排解情緒壓力，做自己情緒的管理者吧！

7.避免不分輕重緩急地處理工作

在工作中，有些中層主管經常會被搞得暈頭轉向，不知如何快捷有效地處理手上的工作，這其中一個很重要的原因就是不分輕重地處理各項事務。

假如中層主管仔細地自我反省，就不難發現，他們大概都按如下方式決定事情的優先次序：

（1）先做自己喜歡做的事，然后再做不喜歡做的事情；

（2）先做熟悉的事情，然后再做不熟悉的事情；

（3）先做容易做的事情，然后再做難做的事情；

（4）先做只需花費少量時間即可做好的事情，然后再做需要花費大量時間才能做好的事情；

（5）先處理資料齊全的事，然后再處理資料不齊全的事；

（6）先做已排定時間的事，然后再做未經排定時間的事；

（7）先做經過籌劃的事情，然后再做未經籌劃的事；

（8）先做自己的事，然后再做別人的事；

（9）先做緊迫的事，然后再做不緊迫的事；

（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事；

（11）先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做難以完成的整件事或難以告一段落的事；

（12）先做自己所尊敬的人或與自己有密切利害關系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或與自己沒有密切利害關系的人所拜托的事；

（13）先做已發生的事，后做未發生的事。

以上準則，大致上都不符合有效的時間管理的要求。實際上，科學有效的方法是：按事情的“重要程度”編排行事的優先次序。所謂“重要程度”，即指對實現目標的貢獻的大小。對實現目標越有貢獻的事越重要，它們越應獲得優先處理；對實現目標越無意義的事情越不重要，它們越是應延后處理。

在上述的十三種決定優先順序的誤區準則中，對管理者最具支配力的當屬第9種，“先做緊迫的事，再做不緊迫的事”，換句話說就是按事情的“緩急程度”決定行事的優先次序，實際上這是極為違反客觀規律的做事方式。

固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮事情的“緩急程度”之前，應先衡量它的“重要程度”。相信你對“按輕重緩急辦事”這句話早已熟悉。從時間管理的角度來看，大多數的管理者在編排行事的優先順序時，所考慮的是事情的“緩急”，而非事情的“輕重”，難怪他們經常把每日待處理的事區分為三個層次：①今天“必須”做的事（即最為緊迫的事）；②今天“應該”做的事（即較不緊迫的事）；③今天“可以”做的事（即不緊迫的事）。

這就犯了我們所指出的不分“輕重緩急”的毛病，這樣做的結果往往就是重要的事情被一拖再拖，而不重要的瑣事則被迅速地解決。

“緩急”固然重要，但是“輕重”亦很重要，這就需要中層主管在區分“輕重”與“緩急”時有所側重，確定事情的優先次序，切忌不分輕重地處理工作，那樣只會讓你的表現越來越糟！

8.避免不懂得權衡多數與少數

成功的管理人與失敗的管理人之間的一個顯著的區別便是：前者懂得掌握“重要的少數與瑣碎的多數原理”（Principle of“Vital Few”and Trivial Many），后者則不是如此。

這個原理是19世紀末20世紀初意大利經濟學家兼社會學家維弗烈度·帕累托（Vilfredo Pareto）提出的。它的大意是：在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數，而不重要的因素則占多數，因此只要能控制關鍵性的少數因素即能控制全局。這個原理經過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的“80/20原則”——即80%的價值是來自20%的因素，其余的20%的價值則來自80%的因素，這種80/20原則又被稱為帕累托法則、帕累托定律、最省力法則或不平衡原則。舉例說明如下：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的生產量是源自20%的生產線；

80%的病假是由20%的員工所占用；

80%的檔案使用量集中于20%的檔案；

80%的菜是重復20%的菜色；

80%的垃圾是源自20%的地方；

80%的看電視時間都用于20%的節目；

80%的閱讀書籍都是取自書架上20%的書籍；

80%的看報時間都用于20%的版面；

80%的電話都是來自20%的愛講廢話的人；

80%的外出吃飯者前往20%的餐館；

80%的討論都是出自20%的討論者；

80%的教師時間都被20%的學生所占用。

“80/20原則”在企業管理上的應用范圍極為廣泛，管理學家看重的是這一結果體現的思想，即不平衡關系存在的確定性和可預測性。正如里查德·科克有一個精彩的描述：“在因和果、努力和收獲之間，普遍存在著不平衡關系。典型的情況是：80%的收獲來自20%的努力，其他80%的努力只帶來20%的結果。”

實例一：在存貨管理制上，有所謂“ABC分類法”。該分類法將存貨分為A、B、C三類。A類代表“重要的少數”，這類存貨量少而價值高。它們應備受重視而享有最佳的存貨管制，對這部分存貨應有最完整的記錄、最充裕的訂貨等候時間、最小心的保管等。C類存貨則指“瑣碎的多數”。這類存貨量多而價值低，例如文件夾、釘書針、紙袋、公文袋、信封、郵票等辦公文具，對這類物品來說，簡直不需有任何存貨管制，因為如施以精密管制，則所花的費用可能超過這些物品本身之價值。因此，在一般情況下，當負責人發覺這類物品用盡時，才設法加以補充。B類存貨則是指介乎C類與A類之間的貨品。通常這類貨品在存貨管理時采用機械化方式，即當存貨量降至某一特定數量時，企業應自動增補存貨。

實例二：某保險公司在偶然情況下針對其客戶之大小進行分類統計，結果發現總營業額中幾乎有90%的營業額來源自總客戶中不足10%的大客戶。這個發現促使該公司對大小客戶一視同仁的營業政策產生巨大的改變——集中時間與服務以照顧少數的大客戶。結果，該公司的總營業額及利潤即刻出現增長的趨勢。

實例三：某公司曾經要求各部門中層主管指出阻礙公司利潤增長的因素，共37項。由于項目太多，無法同時予以解決，公司當局遂要求各部門中層主管將這37項因素按其重要性的高低循序予以編排，終于發現前五項因素是構成了阻礙利潤增長的“重要的少數”罪魁禍首。

實例四：某鐘表公司的總裁發覺該公司所生產的眾多鐘表模型之中，約有三分之一的模型的銷售額只占總銷售額的4%，遂決定停止這些模型的制造。在其后六個月內該公司利潤逐漸遞增。

實例五：某部門中層主管因患心臟病，遵照醫生囑咐每天只工作三四個鐘頭。他很驚奇地發現，這三四個鐘頭內所做的事在質與量方面與以往每天花費八九個鐘頭所做的事幾乎沒有兩樣。他所能提供的惟一解釋便是：他的工作時間既然被迫縮短，就只好將它用于最重要的工作上，這或許是他得以維護工作效能與提高工作效率的主要原因。

這些事例都說明了20%那部分事務的重要性，中層主管想要提高工作績效就必須懂得權衡多數與少數的關系，運用好“80/20原則”，這樣，不僅自己節省了精力，還能將工作處理得井井有條，何樂而不為呢？