對于IBM，柳傳志是心存謙恭的。他曾在一篇文章中回憶起自己1985年參加IBM代理大會的情景。當時他穿著父親給的舊西服，一個人默默地坐在最后一排。他也曾因對媒體稱聯想為中國的IBM而感到惶恐，他為此在內部講話中提到“說這樣的話，多少有些不自量力”。那一年，是1992年。

其實不只是柳傳志，對于每一個IT行業的從業者來說，藍色巨人IBM 作為行業的領袖級企業都處于高山仰止的位置，以個人電腦為例，IBM是整個個人電腦制造的標準制定者，是一個類似個人電腦之父的企業。

不過，隨著與楊元慶溝通的深入，柳傳志發現這個跨國并購有可能成功。在日后的演講中，柳傳志說當他選擇站在遠處先把事情看清楚，也就是跳出畫面看畫之后，發現這件事情跟起初看的時候有很大的不同。他多次提到并購不只有成功和失敗這兩種可能，還有及格和不及格這些可能。很顯然，正是基于對未來可能出現的風險和后果的全盤考慮，讓柳傳志最終做出支持楊元慶的決定。

不喜歡賭博的柳傳志之所以再次對楊元慶下注，是柳傳志格外看重成事過程中人的能動性。在他看來，只要楊元慶的隊伍依然保持昂揚的斗志，就不會有致命問題。對自己團隊永遠充滿信心，這也是柳傳志帶隊伍的高明之處。

在給予弟子全力支持的同時，柳傳志要求楊元慶們務必想清楚幾個問題： 為什么IBM的個人電腦業務虧損？我們能否把它扭虧為盈？并購的主要風險有哪些？通過并購，聯想能夠得到什么？

聯想要收購IBM個人電腦事業部的消息一經公布，輿論沸騰，舉國關注。不過，冷靜下來想想那句“生意就是生意”的名言，言辭雖然顯得冷漠無情，但是其中也蘊含著專業精神和規則意識。聯想收購IBM個人電腦業務，其并購成效將如何，很顯然要看聯想是以什么樣的心態去面對，是否真正按商業邏輯去操作。

從柳傳志的一段發言中，我們讀到的正是“IT教父”理性務實的商業邏輯：“國際化以后，我們需要什么呢？需要品牌、需要市場、需要人才、需要技術，等等。那我們跟IBM合作，到底能不能得到這些東西？我們要付出多少代價？未來的組織結構是什么樣的？董事會怎么構成？CEO怎么選？股份被攤薄了以后是不是能確定有足夠的利潤增長，保證我們把餅做大以后能夠分？我們和對方能不能有共同語言？”

聯想并購IBM個人電腦事業部是為了走品牌國際化之路，而作為國際級電腦巨人，IBM放棄個人電腦事業部業務同樣也是出于戰略考慮。那么IBM為什么不考慮找戴爾、惠普這樣的行業龍頭，而是選擇聯想這個當時還在世界三強之外的中國企業呢？首先，IBM放棄個人電腦事業部是個戰略行為；其次，IBM非常看好中國市場，非常愿意分給中國企業，所以，盡管當時IBM也在跟包括宏基在內的企業談判，但最終還是決定跟聯想進行戰略合作。

不過，很多人認為，IBM是在甩包袱，通俗地講是在扔骨頭。但從另一個角度來說，聯想和IBM確實存在一定的互補性： 在人員上，IBM主要是做國際性的業務，員工分布在世界各地，而聯想主要是做中國業務，雙方沒有碰撞；在業務上，IBM最強的是筆記本，而聯想最強的是臺式機；IBM最強的是高端的商用客戶，而聯想是消費類的客戶。這種互補，在整合上不會帶來大的麻煩。

正式并購IBM個人電腦業務部門之前，《中國經營報》記者曾經與柳傳志探討過聯想國際化問題?？釔圮娛碌牧鴤髦疽密娛滦g語“四快一慢”來表達自己對國際化戰略戰術的思考。所謂“四快一慢”，意指向敵前進要快；抓住敵人后進行準備工作要快；突破后擴張戰果要快；敵人潰退，追擊要快；總攻發動時間要慢(但總攻開始后就要快)。“走一步、想兩步”是柳傳志的一貫行事風格，也成為聯想安全拐大彎的重要保障。簡單回顧一下聯想整個收購過程，就能更好地領略到柳傳志的智慧。

2004年12月8日，聯想集團在北京五洲大酒店召開盛大發布會，宣布以125億美元正式收購IBM全球個人電腦業務。當媒體一邊倒地猜想柳傳志將接任新聯想的董事會主席的時候，柳傳志卻把這個位置傳給了楊元慶。楊元慶的業務掌控能力和其希望在更大的舞臺上施展才華的企圖心，是柳傳志選他的原因之一。還有一個重要原因是，經過這些年的磨煉，楊元慶已經逐漸修正了自己在溝通上的一些弱項，尤其是悟得了妥協的真諦。在總部的設立、CEO的任用、人員融合等方面，學會了妥協的楊元慶更能從大局出發，顯得更為成熟和穩健，這也讓柳傳志更能放心地去為聯想開辟新天地。

通過并購，聯想買下IBM的ThinkPad這個筆記本電腦高端品牌，IBM方面允許的品牌使用年限是5年。借助ThinkPad這個頂級品牌的影響力，聯想最終的目的是要讓全世界知道聯想的自主品牌，這似乎也是一種“曲線救國”的方式。與當年聯想跳板香港，實施“海外三部曲”有異曲同工之妙。

品牌之外，核心技術更是聯想極為看重的方面。并購之前，在聯想看來，IBM位于美國北卡羅來納州羅利和日本大和的研發中心顯得高不可攀。據美國專利暨商標局的統計數據，2003年IBM在美國申請并核準的專利數達3415件，連續11次高居全球第一。完成對IBM個人電腦業務的收購之后，原IBM的技術團隊屬于聯想，很多專利也屬于聯想。聯想接下來的工作就是讓這些技術形成產品，讓技術能夠賺錢。如果聯想能夠盡快將收購到的技術消化吸收，那么提升的就不只是國際化水平，而是掌握了真正的核心能力。如何通過并購迅速提升自己的技術儲備和研發實力，這是聯想乃至每一個企業都需要面對和解決的問題。當然，解決這個問題是需要時間的。

而聯想的當務之急是如何盡快有效地整合雙方的資源。在一系列整合難題中，人員系統對接是并購是否成功的前提所在。在TCL并購湯姆遜和阿爾卡特的過程中，人員系統對接的失敗最終導致這宗并購的失敗。

為了實現“1+1>2”的目標，聯想首先要穩住原IBM個人電腦部門的核心管理層、研發和市場團隊。為留住原IBM個人電腦業務的客戶與員工，聯想在并購第一年不惜犧牲效率和降成本的速度，結果直接導致凈利潤率比收購前快速下降了3%。第二年，聯想實施了重組與裁員，大幅縮減成本，這才真正開始進入融合階段。

雖然圍繞著組織結構、流程變革，文化取舍等而出現的矛盾一直延續至今，尚未找到妥善的解決之道，但是聯想還是合理運用了一些策略。比如為了避免在聯想本土文化還沒有被歐美雇員接受，而IBM文化又在逐漸被淡化之后造成的真空期間，聯想從戴爾引進了大批管理人才，希望他們能從中起到紐帶作用。聯想的積極做法終于收到了明顯的成效。

在并購當年，聯想的銷售收入為30億美元，而IBM個人電腦的全球業務銷售收入為90億美元，兩者相加為120億美元，2006年聯想的財報顯示，新聯想的全年銷售收入為150億美元，大于兩者之前的規模之和，做到了“ 1+1＞2”，2007年財報顯示，聯想全年銷售額上升17%，凈利潤較上一財年增長了201%。2008年，聯想以1678億美元的規模首次擠入《財富》全球500強企業榜單，成為中國第一家進入世界500強的民營企業。

領導者的第一項行為是在發現自己的心聲和確認組織共同的理想之后，向組織內的其他人清晰地描述價值觀。在這一過程中，領導者首先要清楚自己的指導原則是什么；同時，領導者應站在團隊的角度上進行思考，其言行和描述的價值觀不僅代表自己，更代表一個組織、一個團隊。領導者的作用則是幫助組織內其他人就共同的原則和理想形成一致意見，當好組織和團隊的代言人。

約翰·科特教授在其著作《變革之心》中曾對團隊行為模式改變進行了研究。他認為，團隊行為模式的改變最有效的方式是通過“目睹—感受—改變”，少數是“分析—思考—改變”，而“命令—接受—改變”是最難以達到目的的。如同《變革管理》一書中所說的：“我拿著一把槍對準你的腦袋，強迫你改變行為，但我把槍拿開時，你就可能會故態復萌，對此我不會感到絲毫驚訝。如果我真的想要你徹底改變，我就必須從你的價值觀、成見和信念著手，因為控制和操縱你行為的根源是它們。”

影響人的行為的根源是人的價值觀，變革的最終目的是要改變人的行為，那最關鍵的方法就是改變人的價值觀。在此過程中，領導者可以采用兩種方式來達到目的： 一是用潛移默化的方式，即通過“目睹—感受—改變”的過程，運用成員之間隱性知識的傳遞交換，使成員目睹、感受，有效地改變團隊的行為，領導者扮演的角色是服務的提供者，而非控制者，當然也絕非團隊績效的掠奪者；二是用共同價值觀管理的方式，即通過“分析—思考—改變”的過程，創建一種變革文化，塑造一種支持變革的價值觀。領導的主要任務是提升團隊成員，協助追隨者去除組織的界限、排除障礙，使成員能承擔更多的責任，發展每個人最大的創造力與潛能。

而要真正做到這一點，領導者還必須從正確的價值觀出發，放棄既有的偏見，以同理心照顧其他的組織成員，從溝通與分享中學習到更多其他人的知識和經驗，并贏得群體的尊重，逐漸在團隊里發揮自己的影響力，以此來擴大自己的影響力，擴大追隨者的范圍，打造個人的領導魅力優勢。為了讓愿景真正發揮企業發展指南針的作用，我們必須重點認識到以下幾方面。

第一，企業的愿景代表的是企業的核心價值觀，而不是將領導人的意志強加于組織之上。由于企業環境和經營狀況在不斷發生變化，因此企業的愿景必須根據企業環境和經營狀況不斷進行調整，讓愿景能夠與時俱進，符合企業的發展需求。

第二，由于人員的變動，導致一個企業的方向發生變化是現代企業經營管理中常有的事。要避免這樣的波動企業有必要形成一個清晰、明確的愿景，并傳達給所有員工，幫助領導者借助組織的力量進行決策。更重要的是，對于之前的決策造成的失誤，領導者要有勇氣去承認自己的錯誤，用正確的愿景來幫助自己思考，對之前的錯誤決策進行修正和補救，回到正確的道路上。

第三，愿景的與時俱進也要求企業中的每個人可以根據需要，步調一致地調整自己的行為，形成最大的合力。因此，當領導者對企業的愿景進行調整的時候，他們更應該將新的愿景傳達給員工，打消員工心中的疑慮和困惑，用強而有力的方式來鼓舞、激勵團隊成員使用新的手段與方法改變現狀，勇于接受各種新挑戰。