然而，創業初期的慘敗并沒有擊垮柳傳志等人，反而成了聯想和柳傳志的一筆寶貴的財富。偉大的領導者善于學習，尤其善于從失敗中學習。“彩電事件”為初涉商海的柳傳志上了極為生動、意義深遠的一課，讓他懂得了在往后的路上還是應當小心謹慎，必須提前預防各種可能出現的風險并制定應對措施，唯有穩扎穩打，步步為營，才能帶領公司良好地發展下去。

同時，早期的創業經歷也讓柳傳志的領導和組織才能得到了進一步的發揮，他不僅成功搭建好團隊，帶領著團隊走出來，而且在團隊中形成了巨大的凝聚力。事實證明，這是聯想今后得以成功的重要基礎。

盡管遇到了重大挫折，盡管公司究竟該往哪個方向走還是個問題，但是大家還是愿意追隨柳傳志，相信他對未來的描繪。柳傳志用自己的樂觀和不屈不撓，鼓舞著自己，也感染了同伴。正是柳傳志身上這種能夠團結人才、激發潛能的獨特魅力，讓聯想這艘船在遭遇風暴之后總能再次起航。

美國前國務卿基辛格博士曾說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”

隨著第一任總經理王樹和的離開，1986年，柳傳志出任總經理，正式成為聯想的舵手。在經歷了最初幾年的摸爬滾打之后，柳傳志開始逐漸為聯想制定了一個清晰的目標。當其他公司為賺錢不擇手段的時候，柳傳志明確提出：“我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此進行過一次討論。我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣——總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重復的事情，但是每個公司都賺錢。”

辦公司賺錢無可厚非，但是在柳傳志的心里，賺錢顯然不是聯想的終極目的。關于聯想最初的愿景，柳傳志很多年后在一篇文章中寫道：“當年，我們正是因為懷著一顆要做出中國人自己的PC的夢想，要成為一家有品牌的國際公司的夢想，苦苦追求，心無旁騖，堅持了20幾年。今天離我們成為世界上最領先的PC公司的追求還有距離，還有坎坷，但是已經為期不遠了。”

回首聯想最初的發展歷程，柳傳志正是憑著對愿景的執著和信心，帶領追隨者仰望星空，腳踏實地，經歷了大浪淘沙之后，開創了中國計算機產業的傳奇。

案例2·打造自己的金字招牌

自從1987年選擇做AST的代理，柳傳志就產生了聯想早晚要取代AST的念頭。這樣的想法既符合聯想做自主品牌電腦的愿景，也是基于柳傳志對當時形勢的清醒認識。

AST微機之所以能在20世紀90年代早期達到輝煌的頂峰，聯想功不可沒。實際上，AST產品中有80%是通過香港聯想進入中國內地的，香港聯想又是通過北京聯想來占領客戶群的，這是一個內外呼應的模式。看到產品如此暢銷，AST當然喜不自禁，它不僅把聯想當作最可靠的伙伴，而且不惜犧牲其他銷售渠道，并深信自己當初把中國市場的獨家代理權交給聯想是明智之舉。對于南北兩個聯想雙劍合璧來壟斷貨源的行為也放任自流。他們認為，只要能把AST微機賣出去，跟誰合作都一樣，卻不知道眼前這個合作者其實胸懷壯志，正在把代理AST獲得的利潤拿去彌補自制板卡的虧損，以增強自主研發的能力。這也正是柳傳志著名的“曲線救國”過程中的一個不可或缺的步驟。

1988年底到1989年初那段時間，柳傳志和老搭檔李勤曾與AST高層談判，他們試圖說服對方接受生產“AST聯想”聯合品牌電腦的這項建議。但AST表現出的傲慢態度注定了那樁談判最終泡湯，他們說：“我們到中國來，還沒有一家企業能在技術上和AST合作。”AST的拒絕，讓柳傳志更加堅定了做自主品牌電腦的決心。

人不可有傲氣，但不可無傲骨，辦企業某些時候也應當有如此氣概。面對外國合作伙伴如此驕橫的態度，柳傳志沒有示弱，而是還以顏色。他們也借此機會看清了這些所謂的合作伙伴的真正目的： 他們無非就是讓聯想幫他們多賣一些機器，別無其他。聯合開發的遭拒，讓柳傳志和聯想人看到與AST合作不會有太光明的前途。李勤當日對AST的回擊是：“我不管別家公司怎么樣，聯想要做包含自己品牌的PC，首先和AST商量，是因為同AST合作了兩年，合作得非常好，所以，先找你們。即便你們不愿意，我們也必然要出我們自己品牌的電腦，所以，我們可能找別人合作，也可能獨自做，這對咱們未來的合作可能會產生影響。”

于是，聯想成立一個部門專門負責代理AST電腦，別的人則是全身心投入到制造聯想自己的電腦上去。此時的聯想其實發展并不順利，聯想漢卡已經因為倪光南堅決否定軟漢字而開始走下坡路。賺錢的業務只剩下代理了，如果此時再不找到合適自己走的路子，找到及時盈利的模式，那么接下來將無路可走了。何去何從？這是擺在聯想人面前的一個迫在眉睫的問題。

已經吃慣了AST這種口味的西餐，突然改口吃中餐，聯想人還真有點不習慣。其實這個階段的聯想人除了拼命搞自主品牌研發外，還有一點小小的擔心，那就是，萬一搞不出電腦來該怎么辦呢，到時候吃啥？而且就這么丟掉這塊肥肉，或多或少都會感到可惜。對于搞自主品牌，柳傳志做出了三種結局的分析。那幾個月，他一直在公司高層領導中勾畫新戰場上可能出現的圖像：“把自己的做好了，AST也沒有丟，這是上局；把自己的做好了，也把AST丟了，這是中局；自己的沒有做好，把AST也丟了，這是下局。”

柳傳志的想法得到了公司高層的全力支持，全公司在這個時候基本做到上下一心了。從聯想打造自主品牌這件事上，我們不難看到，聯想人不止是有著報效祖國的一腔熱情，更有著對事業的追求，對產業趨勢的明確認識，并愿意為之努力奮斗。

柳傳志在1989年12月北京聯想集團成立大會上的講話《創辦走向世界的計算機產業》中提到：“公司發展到今天，確實要有自己的行動準則了。我們要樹一面旗幟，非常鮮明地寫清企業要干什么和怎樣去干。愿意跟著一起干的就站在旗下，不愿意干的就離得遠一點。”放棄在內地代理AST損失不小，香港聯想一年代理AST銷售營業額超過2億元，利潤就差不多有2000萬港幣，讓人不得不佩服柳傳志當時做出決定的這股勇氣。

1990年4月，柳傳志在聯想內部會議中講道：“我們經常把我們聯想公司比作一條在大海里航行的船。我要講的是，希望我們的同志站在更遠一點的角度，從海圖上來看看我們這條航船六年來走過怎樣的航線，描繪下我們下一個戰略目標大概在什么位置，以及怎樣才能避開潛流，繞過暗礁，開辟一條能達到下一個目標的新航道。進軍國際市場，絕非易事。但我相信，我們這條由理想和意志組成的大船，一定能越過激流險灘，達到勝利的彼岸。”柳傳志的這番言論，很有煽動力，很能激起員工的積極性。

1990年5月29日，江澤民總書記接見了包括聯想總裁柳傳志在內的24位科學家。到了1990年夏天，AST終于感受到了來自聯想的壓力，失去了聯想這個合作伙伴其實是有百害而無一利，于是不得不示弱，并想重新討論制造聯合品牌電腦的事情。但是李勤很堅決地告訴他們：“市場，你們比我清楚，時機特別重要，時過境遷，這事再談也沒有什么意義。”整個1990年聯想僅銷售了2000臺AST電腦，到AST屈尊降貴與他們談判的那個夏天，銷售量也只剛超過1000臺。盡管柳傳志當時心里并不是真的很有底，但還是很果斷地將AST的談判代表打發出門了。

1990年10月26日，聯想系列微機通過鑒定和國家“火炬計劃”驗收。12月13日，中央軍委副主席劉華清視察聯想并題詞“馳騁海外，服務國防”。這一年，聯想獲中國科學院科技開發綜合經濟效益先進企業獎。聯想計算機及軟件產品納入了國家計劃。政府領導考察了香港聯想，肯定了聯想的生產能力，給聯想發了生產許可證。柳傳志的“曲線救國”終獲成功。正是從那一年開始，中國降低了關稅，取消了進出口批文，開放了國內微機市場，外國計算機開始大量涌現在中關村。它們的出現既推動了計算機的普及與應用，也使那些一度靠批文生存的中國計算機廠家面臨巨大壓力。

AST在中國犯下的錯誤其實就在于，他們忽視了聯想的中國主場優勢，而且AST在全世界本就不是什么名牌，完全是靠聯想代理才讓其在中國家喻戶曉。可以說AST在中國的成功是因為聯想，而最終離開人們的視線，還是因為聯想。正所謂“成也聯想，敗也聯想”。至于他們日后逐漸在市場中銷聲匿跡時，是否會后悔當初拒絕聯想的合作品牌建議，我們不得而知。我們只知道，從此以后，聯想正式踏上了自主品牌之路。幾年過后，“聯想”便成了消費者耳熟能詳的知名品牌。

案例3·蛇吞象，一切皆有可能

作為中國最大的PC企業，在高舉民族工業大旗的同時，聯想的國際化想法也由來已久。翻閱聯想集團早年的內部文件，關于聯想要力爭成為外向型企業，為中國企業外向型發展探路之類的豪言壯語比比皆是。

一個企業要想真正實現國際化的目標，必須首先具備三個重要條件： 一個響亮的品牌、國際市場的承認、一個有國際化管理人才的團隊。當聯想解決完后顧之憂，開始全面進軍國際化的時候，柳傳志發現這三個條件聯想都不完全擁有。

中國品牌的國際化通常有兩條路：　一條路是自己做品牌，到海外去設廠，開分公司，如前所述，這條路的代表是海爾。另一條路則是TCL和明基選擇的并購整合之路。不過，并購整合這條路有極高的風險，這兩家公司也都曾遇到過不同程度的問題。聯想到底該走哪一條？柳傳志自己也拿不準，于是他虛心求教，在顧問和咨詢公司的幫助下，聯想最后選擇了第二條道路，也就是走兼并整合的道路。

盡管確定了路線，但是，當并購IBM個人電腦事業部的設想第一次提交聯想總裁室討論時，立刻被全盤否定了。柳傳志更是認為這是一招“非1即0”的險棋，不是成就是敗。柳傳志不喜歡賭博，或者不喜歡讓別人說他喜歡賭博，因此，在第一次聽到并購的提議時他毫不猶豫投了不贊成票。

“我當時不同意的是和IBM的合作。對于重返專業化走國際化道路，我是同意的。但是一步就登這么高，我是有疑慮的。”柳傳志如是說。