10億美元擺在面前，你和我會像狗一樣撲上去，死也要把這些錢當作我們的墳墓。但是扎克伯格就像突然看到了一堆狗屎——他掏出手帕，捂住鼻子厭惡地走開了。

——《華爾街日報》記者 費雷德·科斯塔

2006年，雅虎公司報價10億美元收購Facebook（美國一家社交網(wǎng)絡服務網(wǎng)站，主要創(chuàng)始人為美國人馬克·扎克伯格）。扎克伯格沒有絲毫猶豫，就拒絕了這張?zhí)齑蟮酿W餅。隨后，科斯塔寫下了上面這段話。后來，在發(fā)給我的郵件中，科斯塔說：“Facebook兩歲了，它能走多遠？誰知道呢？這不妨礙我認為扎克伯格是一位偉大的人物。”如果換成我們呢？一家成立不到800天的新公司，面對天價的收購意向——這筆錢能讓你和家人幾世無憂，你的心理防線能夠堅守多久？至少扎克伯格始終拒絕被收購。

在今天，我們已經(jīng)看到扎克伯格“抵抗”金錢的誘惑后帶來的想象不到的成果——Facebook用戶超過14億，市值已高達2500億美元，在背后，“扎克伯格的拒絕”所體現(xiàn)的不僅僅是一位世界級的卓越企業(yè)家的長遠目光，還是優(yōu)秀人才應變思維的一次“典型閃光”：對于突如其來的變化，他可以比常人想得更長遠并堅持自己正確的原則。這是一種強大的力量。一個人的思維方式?jīng)Q定他可以站多高，走多遠，影響他的階層身份，進而不可抵抗地塑造他的命運。歸根結(jié)底，這是大眾與精英的差距，是人們能否像他一樣成功的決定性因素。對待錢的態(tài)度只是其中之一；在其他很多方面，人們都能發(fā)現(xiàn)明顯的對比。正是這些思考和選擇的不同決定了最終的結(jié)果。

過去的十幾年中，精力旺盛的科斯塔協(xié)助我的機構(gòu)進行了一項富有創(chuàng)意的研究：那些世界級企業(yè)的高級管理者們是如何做出決策和管理自己的公司的，他們這些領袖級人物的共同點是什么？在這項研究中，有上百位來自全球不同國家的CEO（首席執(zhí)行官），他們講著五花八門的語言，但他們都屬于我們今天這個世界的“獨角獸俱樂部”的成員。他們不僅是超級富人、社會名流和行業(yè)頂級權(quán)威，還是具有高智力、高情商的群體。科斯塔利用自己的職業(yè)身份進行采訪，為本書提供了大量的案例。他還參加了我們在全球各地舉辦的高端商業(yè)論壇，與企業(yè)的高管們深入接觸，了解他們不為人知的故事。最后我們得出了一個有趣的結(jié)論——始終從多個角度思考和解決問題，是這些“獨角獸”與普通人最大的區(qū)別，他們總是比普通人多想一點點，多做一點點。

只用一本書的篇幅遠不足以描述這些商業(yè)精英的思維優(yōu)勢，但正像美國著名思想家羅伯特·弗羅斯特所說：我們至少可以筑起一道墻，把重要的東西圈進來。幾乎每個年輕人都渴望成為新一代的扎克伯格，成為令人仰視的“獨角獸”。這當然是一個偉大的使人激動的夢想。他們?yōu)橹Γ蔀槭裁茨繕巳绱诉b遠呢？秘密是什么？很簡單，這便是我希望本書可以具有的價值。想成為像扎克伯格這樣的人，想讓自己生活得更好。那么，就要先讓自己學會像他們一樣去思考，像他們一樣去決策和行動。

多想一點是一種正向思考，它讓我們總能在困境中發(fā)現(xiàn)機遇。通用電氣的前任總裁杰克·韋爾奇是一位從不服輸?shù)亩肥亢蜕瞄L力挽狂瀾的人。他曾經(jīng)不無嘲諷地評價一些后來者：“他們都妄想自己是浪尖上的冒險家，興致勃勃地沖向海灘。一個浪頭過來，就都滿嘴泥沙地乞求幫助了。”普通人面對困境時缺乏耐心，當挫折出現(xiàn)時，他們再也無法冷靜思考，想到的只有逃命——穿著底褲跑到安全地帶。就像那些成群結(jié)隊逃離股市的散戶，遇上生意淡季就準備關(guān)門大吉的店鋪老板。但是具備應變思維的人，卻會在這時透過危險的情勢，看到“硬幣”的另一面。我在寫給一位經(jīng)理人的信中說：“恐慌本身就會帶來市場。”面對問題，永遠不要說“不可能”，而是去思考走出困境的方法，只有這樣才能順利地將危機轉(zhuǎn)化成商機，讓自己迎來轉(zhuǎn)機。

從自身尋找原因，而不是抱怨環(huán)境。有些人不管是經(jīng)營一家公司，還是面對個人問題，遇到麻煩時總是強調(diào)客觀因素，先將自己的責任推卸干凈，再花費大量的時間指責別人。這就是典型的“替罪羊思維”，替罪羊思維在普通人的生活和工作中，已經(jīng)成為人們應對問題的一種本能選項。項目搞砸了，生意做賠了，管理者責怪下屬，員工埋怨同事，或者一起去抱怨市場，咒罵大環(huán)境，很少有人能夠靜下心來自我反思。相反，世界級企業(yè)的領袖們卻從來不會回避自己的責任，他們對自身決策擁有強大的調(diào)整能力，靈活務實的作風使他們幾乎可以適應任何環(huán)境，在惡劣的條件下開拓生存空間；別人還在集體抱怨時，他們卻能迅速糾正自己的失誤，重新上路，很快就“輕舟已過萬重山”。

“獨角獸”都是夢想家，但絕非空想家。勞倫斯·愛德華·佩奇在谷歌第一次登上美國“最具創(chuàng)新精神企業(yè)排行榜”首位時，對采訪他的《華盛頓郵報》的記者說：“我從來沒有想到自己的夢想有朝一日會變成現(xiàn)實。”成功者總有一種謙虛的態(tài)度，就像亞馬遜網(wǎng)上書店的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯聲稱自己對“靠賣書賺大錢”絲毫不抱希望。然而，他們的夢想全都變成了一項“人類商業(yè)史上的偉大事實”。這是因為他們都是腳踏實地的夢想家，而不是只躺在臥室床上沒有任何實施方案的空想家。“獨角獸”推崇行動，拒絕空想。如果邀請他們對你的人生提一句忠告，最有可能的一句話就是——有什么想法嗎？馬上行動起來！

相信團隊的力量，從不迷信個人。即便是史蒂夫·喬布斯這樣追求完美主義和不容置疑的天才，他也從不諱言優(yōu)秀團隊對自己和蘋果公司的重要性。凡是喜歡做孤膽英雄的人注定會獨自品嘗孤家寡人的味道，迷信個人力量的思維方式和獨斷專行的管理風格即便取得暫時的成功，也不會給他帶來持續(xù)的成績。只有團隊的能力才是無限的，任何時候我們都要通過與他人協(xié)作去完成工作，并與自己的伙伴分享榮耀。從團隊的角度講，應變思維就是一種共贏精神，你要思考協(xié)作的關(guān)系，要針對團隊的需求做出讓步，改變自己，而不是為了個人利益固執(zhí)己見。我們可以看看那些優(yōu)秀企業(yè)的領導者，他們都有一支強大的團隊。他們把不同人的優(yōu)勢組合在一起，就形成了整體優(yōu)勢。依靠團隊，他們實現(xiàn)了許多不可想象的壯舉。

換位思考的溝通大師。換位思考是高效溝通的基本原則，同時也是一種令人尊敬的人格魅力。遺憾的是，掌握這種能力的人并不多。1997年，金融風暴席卷亞洲時，尹鐘龍臨危受命出任三星電子的CEO。后來他回憶說：“企業(yè)受到極大沖擊，最困難的那兩年，隨時可能宣告破產(chǎn)。總有人對我說：‘早知今日如此，當初何必努力！’我的耳朵每天都充斥著類似的哀怨，但我時時想到他們有家庭需要供養(yǎng)，而企業(yè)的薪資又因為危機縮減了大半，若我站在那個位置也會心灰意冷。我能做的便是帶頭更加努力地工作，帶領他們扭轉(zhuǎn)這樣的局面，希望我的志向可以感染他們。”正是具備了與下屬同心同理的思維，尹鐘龍才有機會團結(jié)眾人，對三星電子進行全面的改革，最后成功地走出困境，并使企業(yè)成為全球位列前茅的知名品牌。站到對方的立場去思考問題，你才能看清問題的實質(zhì)，發(fā)現(xiàn)彼此的差異，并且找到溝通的辦法。

每一個獲得巨大成功的人，他的思維都具備上述特點。基于篇首所限，我能簡單概述的只有很少的一點。對于企業(yè)的管理者由于思維的不同導致的決策偏差和卓越人物的思維法則，以及我們?nèi)绾谓梃b、落實其實用的指導價值，在書的正文中，我將結(jié)合自己這些年的工作經(jīng)驗和在管理咨詢中搜集到的事例進行詳細的解讀。

在本書中，你將了解到很多世界級企業(yè)的歷任掌門人和執(zhí)行官的決策過程——這些“獨角獸俱樂部”的成員怎樣做出一個重大而富有風險的決定？他們想到了什么，做了什么，才使企業(yè)在最艱難的時期避免了倒閉或被并購的結(jié)局？他們的管理理念和經(jīng)營思路對我們的啟示是什么？作為大眾并不了解的全球頂級人物，他們對待工作和生活的態(tài)度，又有哪些值得我們借鑒？書中將對此一一解碼，力爭讓每位讀者都能在這個過程中發(fā)現(xiàn)自己感興趣的內(nèi)容，從而去改善自己的某些思維，在我們未來的人生中做出更聰明的選擇。

蕭亮