◆ 常識一定是正確的嗎

◆ 人們?yōu)楹尾辉该鎸栴}

◆ 將問題簡單化

◆ 用逆向思考解決問題

為何同一個問題，你看到了危險，有人卻看到了機遇？一些很簡單的“問題”殺死了大部分人，讓你苦苦思索沒有頭緒，但另一些人解決起來卻并不難。原因在于聰明的人都能辯證地看待和分析問題，并且能用最短的時間找到答案。

看到硬幣的另一面

看待任何事物，我們都會發(fā)現(xiàn)有不同的角度。角度不同，看到的問題就不一樣。科斯塔在參加完一次對GE公司高管的訪問后對我說：“掌管通用帝國的伊梅爾特最了不起的地方在于他可以隨時變換自己的思考角度，即便最簡短的一次談話，他也能兼顧到一個問題的各種可能性。總之，伊梅爾特可以看到藏在角落里的‘灰塵問題’，并從中找到切入的契機，從而把人們引入一個意想不到的世界。”

這就是反向的應(yīng)變思考——對司空見慣的好像已有定論的觀點、機構(gòu)、產(chǎn)品等一切事物進行逆向分析，反其道而行之，發(fā)現(xiàn)硬幣的另一面，找到解決問題的方法。反向思考的核心是自主選擇，而不是跟隨“頑固的大眾常識”。

常識一定正確嗎？

已經(jīng)過世的保羅·紐曼是一名好萊塢明星，他既獲得過金球獎、艾美獎中的最佳男演員獎，也得到了奧斯卡終身成就獎。但他最出名的事情卻不是演電影，而是制作沙拉醬。紐曼因為堅持到任何場合都只食用由自己制作的沙拉醬而在紐約的餐飲界“聲名狼藉”，甚至有餐館的老板借用這件事炒作，宣稱紐曼是他們永遠不會歡迎的客人。就在這樣的“大事不妙”的環(huán)境中，紐曼的選擇不是“改正錯誤，洗心革面”，消滅這個奇怪的習(xí)慣，而是突發(fā)奇想——他要把自己的沙拉醬送上工業(yè)流水線，裝瓶銷售。

消息一出，媒體一片嘩然，食品界的專業(yè)人士也站出來進行規(guī)勸：“先生，你最好不要這么干，因為結(jié)果會很慘。”專家們的告誡當(dāng)然有其依據(jù)，當(dāng)時市場上流行的各種名人產(chǎn)品到處都是，擺在貨架上無人購買，是典型的給消費者帶來負面觀感的食品。在普通人看來，這就是一個火坑，誰跳進來都會被燒死。因此，人們的常規(guī)反應(yīng)是撤退，而不是跟進。

紐曼的回應(yīng)是冷笑。他和自己的老朋友哈奇納準備了4萬美元的啟動資本，隨后就開始了打造“紐曼私傳”這個沙拉醬品牌的工作。出人意料的是，沒過多久，它就成為美國的主要食品品牌，年銷售額如今已高達1億美元。

為什么紐曼可以成功？他說：“我們從一開始就和傳統(tǒng)對著干。當(dāng)專家們認為某一件事應(yīng)該這么做時，我們就跟他們唱反調(diào)。”他的思維總是不合常規(guī)，喜歡反向思考。這讓他擁有一種獨特的判斷力，不僅因此成了影壇常青樹，還在生意場上戰(zhàn)勝了大眾的常識和專家們的傳統(tǒng)見解，建立了真正屬于自己的商業(yè)模式。

重要的是——“常識一定是正確的嗎？”

當(dāng)我向參加培訓(xùn)的管理者們提出這個問題時，很多人迅速填寫了答案卡并舉過頭頂。現(xiàn)場絕大多數(shù)的支持者（86%）認為，能夠稱為“常識”的知識，必然經(jīng)過了無數(shù)次的實踐論證，具備了被廣泛認可的正確性，根據(jù)常識來思考問題和看待事物，就不會出現(xiàn)偏差。但是很可惜，越是不容置疑的常識，有時候就越可能錯得離譜。

人們從接受教育開始，小學(xué)，中學(xué)，大學(xué)，再到碩士和博士，很多人拿到了幾乎全部學(xué)歷，學(xué)習(xí)到了淵博的知識，當(dāng)上了管理者，或者開始創(chuàng)業(yè)，擁有了自己的公司。這時他覺得自己擁有的技能和判斷力已足夠應(yīng)付絕大部分問題了。這聽起來是對的，但你有沒有想過：

——自己獲取的知識和常識依據(jù)有多少是模棱兩可或被加工過的？

——你的思維有沒有跟隨眾人進入一種被設(shè)計好的模式？

——你的判斷力有沒有受到專家和人云亦云的大眾輿論的影響？

如果你倚仗這些眾所周知的“常識”看待事物，分析問題，就習(xí)慣性地進入了一個邏輯陷阱。在這個陷阱中，你會想當(dāng)然地認為“大家知道并且都認同”的一定是對的，不再試圖站在相反的角度觀察和分析，也不再反向推理和查找問題的另一面，甚至忘記了問一句“為什么”。

常識并不一定是正確的。這是你要記住的第一個“應(yīng)變思維分析法”。能夠辨別并且靈活地運用常識，突破常規(guī)的限制，你才有可能發(fā)現(xiàn)真正的問題；誰能反常識地思考，誰就能更快地發(fā)現(xiàn)不被人知的機遇。

用逆向思維發(fā)現(xiàn)機遇

江崎是日本著名的半導(dǎo)體專家，也是諾貝爾獎的獲得者。20世紀50年代，世界各國都在研究一種用來制造晶體管的原料——鍺。其中的關(guān)鍵技術(shù)是如何將鍺提煉到非常純的程度。人們認為，鍺的純度越高，晶體管的性能也應(yīng)該越好。但提煉技術(shù)的進步是很慢的，無數(shù)科學(xué)家為此耗費半生，也難獲得突破性的進展。江崎在長期的試驗中也發(fā)現(xiàn)，提煉出最優(yōu)質(zhì)的鍺是不可能的，因為無論怎樣仔細地操作，總是免不了混入一些雜質(zhì)，最后對晶體管的性能產(chǎn)生嚴重的影響。

試驗似乎陷入到了絕境，但江崎突然想：“如果我采用相反的操作過程，故意添加少量的雜質(zhì)，降低鍺的純度，結(jié)果會怎樣呢？”他馬上大膽嘗試。當(dāng)鍺的純度降低到原來的一半時，江崎狂喜地發(fā)現(xiàn)，一種性能優(yōu)良的半導(dǎo)體材料誕生了。

走出實驗室，你會看到現(xiàn)實中的許多商機也是通過這種逆向思維的方式發(fā)現(xiàn)的。我曾經(jīng)在培訓(xùn)中很多次講過“鳳尾裙”和“無跟襪”的案例——成功的商人有時就誕生于一個不經(jīng)意的錯誤，當(dāng)錯誤發(fā)生時，他們運用逆向思維挽救了自己，順便擴大了生意，帶來可觀的經(jīng)濟效益。比如，制造襪子的商家經(jīng)常不小心弄破襪跟。襪跟破掉的襪子在人們的常識中失去了應(yīng)有的價值，商家索性把襪跟去掉，稍作加工，反而開發(fā)出了無跟襪，成功地創(chuàng)造了商機，而不是沿著常識去彌補錯誤。

對傳統(tǒng)習(xí)慣和常識思維保持警惕：很多常識雖然廣受認可，但并不意味著它一定就是正確的。越是人們都在讓你遵守的規(guī)則，你越要保持警惕，因為它可能讓你“泯然眾人矣”。

逆向思維催生反常識的行為模式：逆向思維引發(fā)理性思考，在看似正常的現(xiàn)象中尋找非同尋常的變化，關(guān)鍵在于你如何看待一枚硬幣的正反面和明白自己到底需要什么。任何時候都要保持一種開放性的思維，不要被裝進思維的籠子，要讓自己能夠在任意一點解剖事物和分析問題。

寫下問題，才能看清問題

查爾斯·吉德林在給通用汽車公司做管理培訓(xùn)時提出了一個明確的要求，他讓每一名雇員都學(xué)會“羅列問題”：“當(dāng)你遇到困難時，如果能把它全面和清楚地寫下來，放到自己面前，那么問題就已經(jīng)解決了一半。”把問題寫下來的做法，就是運用清單來思考問題、看透本質(zhì)的思維模式。它會幫助你養(yǎng)成羅列和分析問題的好習(xí)慣，對迅速找到問題的癥結(jié)是非常有利的。

人們?yōu)楹尾辉该鎸栴}

制作問題清單的關(guān)鍵在于直面問題。但是，愿意面對問題的人為何如此稀少呢？我去很多公司探訪，發(fā)現(xiàn)到處都存在粉飾太平的現(xiàn)象。有家長春的公司專做從東北向日韓出口銅制半加工品的生意，老總許先生一邊怒罵企業(yè)的活力不足，沒幾年就會倒閉，一邊又極力地掩飾管理上的問題。當(dāng)我建議他為自己列一個問題清單時，他的第一反應(yīng)是：“難道您覺得我有問題嗎？”

我說：“這樣吧，兩個禮拜后你再說這句話。”

我用了10天時間考察他的企業(yè)，跑遍每一個車間，走訪每一個部門，和超過50名的員工聊天，然后為他寫了一份清單，上面列出了企業(yè)和許先生自己存在的不少于30個問題，涵蓋了發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、薪酬體系、市場策略、員工關(guān)系、管理制度等幾乎全部的領(lǐng)域。一家企業(yè)染了這么多的“病癥”，不倒閉只是暫時的。我將這些紙放到許先生的面前，他只是簡單一看，臉色立刻變了。他不再理直氣壯，也沒有再說那句反問的話。

那么，大眾人群為什么不敢面對問題呢？

根源一：愛面子，所以逃避問題。

人都有自尊心，當(dāng)自尊心達到一定程度時，就形成了面子心態(tài)。一個人愛面子，即使知道自己有責(zé)任，也不愿意面對問題。多數(shù)時候，他們會死不認錯。想讓他給自己列一個問題清單，就得幫他分析問題的嚴重性，使他意識到如果繼續(xù)逃避，他連最后的一點兒面子可能也保不住了。

比如許先生，當(dāng)我告訴他企業(yè)難以撐過下個季度時，他大吃一驚，馬上下定決心準備改變自己的管理方法。一個月后，許先生為企業(yè)準備了一份厚厚的“問題檔案”。他不希望這么多年的心血付諸東流。

根源二：清高固執(zhí)，不認為自己有錯

覺得自己“永遠正確”的人不在少數(shù)，尤以中小企業(yè)的CEO居多。他們既看不到問題，也不認為有什么問題。即便有，也是員工和客戶的錯誤。想讓這樣的人運用清單思維定義和分析問題是困難的，有時得讓事實說話——除非成為徹頭徹尾的失敗者，否則他們永不低頭。

赤羽雄二的“A4紙筆記法”

曾經(jīng)在麥肯錫公司領(lǐng)導(dǎo)成立了“經(jīng)營戰(zhàn)略”計劃的赤羽雄二對韓國巨頭公司LG集團的全球計劃起到了至關(guān)重要的作用。2002年，他和別人共同創(chuàng)建了Breakthrough Partners公司，繼續(xù)從事企業(yè)管理及思維培訓(xùn)方面的工作。為了幫助人們落實和更好地借助清單思考和解決問題，赤羽雄二在他的《零秒思考》一書中提供了一個非常便捷的方法——A4紙筆記法。

這一方法所需的工具非常簡單：一張A4紙和一支筆。在紙上寫下眼前面臨的問題和需要辦理的事情，提供一個分析清單。它是一份分析草圖，也是一個廉價高效的思維工具。只需要一張紙，我們就能夠把所有的問題全面地呈現(xiàn)出來。

赤羽雄二說：“這就像一種大綱類的思維導(dǎo)圖，簡便易用，既可記下待處理的問題與事項，又可助我們做到零秒思考，培養(yǎng)邏輯思維，理清情感和情緒。”它的好處是幫助你從宏觀上看待問題，對所有因素一目了然，根據(jù)不同的情況找出不同環(huán)節(jié)的關(guān)鍵問題，進行整理和制訂解決計劃。

每張清單只有一個主題：每張紙是一份清單，只圍繞同一個主題。這樣既方便查閱，又能一目了然地閱讀該主題的所有事項。不要讓別的主題插隊，這樣可以理清你的思維。

清單應(yīng)該簡潔直接：不要寫太多內(nèi)容，清單上應(yīng)該出現(xiàn)的是主題、概要和注意事項，每條信息控制在100字以內(nèi)。普通事項在A4紙上不要超過兩行，重大事項不要超過三行。

每天用10分鐘書寫清單：每天要拿出至少10分鐘的時間來書寫清單。可以在早晨，也可以放到睡前，把當(dāng)天或次日要做的事情、可能遇到的問題及應(yīng)對計劃寫下來，以備參考。

大事小事都列成清單：不要思考太多，比如“要不要寫下來”的問題。凡是能想到的事項和問題，不管大小和緊急及重要的程度，應(yīng)該全部列入清單。只要想到，不論是什么都應(yīng)先寫下來再進行定義和歸類。這對我們的記憶力是極大的幫助。

一想到就立刻寫下來：防止拖延。有些事情當(dāng)時不做記錄，過一小時就可能遺忘。對這個習(xí)慣的保持，最好的工具就是A4紙，而不是電腦文檔、筆記本或其他需要翻找的東西。

任何時候都可以開始：把A4紙和輕巧的紙板隨身準備好，保證你在任何地方、任何時候都可以寫。你也可以將A4紙折起來放到口袋——這是普遍的做法。我在10年前就把這個方法普及到了公司的每一名雇員和部門主管。

清單需要隨時補充：清單并非不可變動，一旦有了新的想法，可以把它拿出來隨時修改和補充，提高清單的效果。總之，即便同一個主題，你也可以從不同的角度來羅列問題清單，擴展視野，提供給自己參考。這會讓你處理問題的能力和應(yīng)變的速度提升百倍，因為你通過清單做好了各方面的準備。

把復(fù)雜的問題分成幾個部分

由納娜·馮·貝爾努特帶領(lǐng)的《哈佛商業(yè)評論》研究團隊在評定2015年全球最優(yōu)秀的100位CEO榜單時，在當(dāng)期的專欄評論中引用了美國思想家W.P.弗洛斯特說過的一段話：“想筑好一堵墻，首先要明晰筑墻的范圍，把那些真正屬于自己的東西圈進來，把不屬于自己的東西圈出去。”

為確保最終的結(jié)果是公平的，研究團隊有嚴苛的評選標準。比如，對任期不滿兩年，曾被逮捕或判罪的CEO予以剔除。總計有907位CEO參選，來自四十多個國家和地區(qū)，所管理的企業(yè)也分布在全球各地。

貝爾努特評價道：“在這份榜單中，排名越靠前的企業(yè)領(lǐng)袖，他們的思維方式就越趨向于簡單化。和人們想象的不同，精明的領(lǐng)導(dǎo)者都在學(xué)習(xí)怎樣務(wù)實地分解復(fù)雜問題，降低事情的難度。最好的首席執(zhí)行官恰恰是擅長這類‘簡單小把戲’的人。”“網(wǎng)絡(luò)文化”的發(fā)言人和觀察者凱文·凱利創(chuàng)造了“技術(shù)元素”一詞，他認為技術(shù)是“這個世界上最強大的力量”。技術(shù)的本質(zhì)就是“簡潔”，這與思維的作用異曲同工，而且思維本身也是一種技術(shù)——以更簡單的方式去實現(xiàn)目標。

如無必要，勿增實體

森林中的狐貍是聰明的動物，它知道很多事情，既狡猾又陰險，詭計多端，行動迅速，跑得也快。和現(xiàn)實中的聰明人一樣，看上去就是那種“100%的贏家”。與之相比，刺猬的腦袋很遲鈍。它毫不起眼，走起路來一搖一擺，又慢又不靈活，只能過一種相對簡單的生活。對此，在管理界內(nèi)流傳著一個非常有名的寓言故事。

有一天，狐貍在森林中的岔口處不動聲色地等待著。刺猬經(jīng)過這里，由于腦袋反應(yīng)較慢，根本不知道前面有埋伏，一不留神就落進了狐貍的圈套。狐貍暗想：“我抓住你了！”它像閃電一般跳出來，朝目標撲了過去。刺猬當(dāng)然意識到了危險，它立刻縮成了一個圓球，全身的尖刺豎起來，構(gòu)成了一個堅固又銳利的防御工事。狐貍只好停止進攻，悻悻而走。

回到森林后，狐貍不甘心，又開始策劃新一輪的進攻，但卻再一次垂頭喪氣地敗下陣來。狐貍和刺猬的戰(zhàn)斗每天都在發(fā)生，不管以何種方式開頭，結(jié)局卻總是相同的。頭腦聰明而靈活的狐貍是輸家，笨拙而遲鈍的刺猬則是勝者。

在兩者的較量中，狐貍的思考無疑是低效的，因為它把刺猬當(dāng)作一個復(fù)雜的整體來對待。這種思維決定了狐貍永遠抓不住刺猬，它的頭腦既豐富又凌亂，同時發(fā)展出了多個層次，難以集中思想，達成統(tǒng)一，并準確地找到刺猬的弱點。刺猬的思維和狐貍相反，它把復(fù)雜的局面簡化成了一個“單一問題”：它要吃我，我要自保。于是，剩下的問題就成了選擇什么樣的自保方式。不管狐貍?cè)绾巫兓题谶M退維谷的被動局面中都只有一個非常簡單的選擇——亮出自己的尖刺。

在管理學(xué)中有一個著名的奧卡姆剃刀定律，講到了“簡單選擇”帶給我們的極大的正面意義：我們做過的事情中有絕大部分都是毫無意義的，真正有效的活動只占很少的一部分，而它們通常隱含于復(fù)雜之中。只要找到了關(guān)鍵的部分，再把多余的活動去掉，用最簡潔和直接的方式行動，成功就會變得非常簡單。

這就是“如無必要，勿增實體”的核心精神——注重本質(zhì)，忽略其他。當(dāng)你懂得運用這項思維原則時，你就掌握了高效地定位和分析問題的鑰匙。

學(xué)會簡化目標

全球最大的連鎖藥店沃爾格林在與歐洲最大的藥品分銷商聯(lián)合博姿合并之前，是一家歷史長達百年的上市公司。在1975—2000年的25年間，該公司獲得了超過市場價值15倍的累積股票收益率，這是一個瘋狂的業(yè)績，遠遠超過了可口可樂和英特爾這樣的績優(yōu)股。

當(dāng)這個成績被公布后，許多記者跑去采訪當(dāng)時公司的CEO科克·沃爾格林，請他解釋公司取得如此驚人業(yè)績的原因。沒想到，科克的回答十分簡單：“成功沒有那么復(fù)雜，沃爾格林公司的戰(zhàn)略就是做一家最好和最便利的藥店，讓盡量多的顧客來支持我們。”沃爾格林公司最大程度上簡化了自己的目標——做好方便顧客的事情，公司就成功了。

在具體的策略上，沃爾格林嚴格遵守了幾個原則：

第一，藥店地址的設(shè)置要方便顧客。

為了實現(xiàn)這個目標，沃爾格林將所有不方便的店址全都進行更換，改到了顧客可以從不同方向進出的地方，也就是街道的拐角處。這樣一來，路口各個方向的車輛和消費者都能輕松地到達藥店，不用在街上找很長時間。

第二，藥店間的距離要方便顧客。

沃爾格林的連鎖藥店總是緊密地聚集在一起，設(shè)置原則是不必讓顧客穿越好幾條街區(qū)才到達。比如，在商業(yè)區(qū)的一英里內(nèi)至少要有6到9個分店，就像北京的物美或華聯(lián)超市一樣，在城市中星羅棋布，隨便走兩條街道就能找到一家。

把目標簡化以后，沃爾格林公司迅速實現(xiàn)了利潤的增長。通過分配新增利潤，又進一步加強了這兩條原則，讓各個連鎖藥店間的距離更短，更方便顧客購買，從而提高了“單位顧客光顧利潤”。

當(dāng)你知道如何簡化目標時，你的事業(yè)就能夠勇往直前。就像沃爾格林公司一樣，讓目標變得清晰直接，看到問題的本質(zhì)，抓住關(guān)鍵部分重點解決，復(fù)雜的問題就會簡單化，再大的目標也能找到有效的實現(xiàn)途徑。

效率從簡化開始

這個世界上存在兩種類型的人：第一種人知道如何把復(fù)雜的事情簡單化，不管生活還是工作都有非常高的效率；第二種人經(jīng)常把簡單的事情復(fù)雜化，本來很清楚的事項，到他的手中就變成了一團亂麻，最后越處理越糟糕，效率十分低下。

提高效率是從簡化問題開始的。背著很重的行李游到河的對岸是很困難的。簡化問題，就是丟棄多余的行李，輕裝上陣。這是將事情化繁為簡的關(guān)鍵一步。你要抓住主要矛盾：“我想做什么，我能怎么做？”所有的工作都要圍繞這兩個問題展開，任何與之無關(guān)不必要的因素都要隔離出去，保持“圈內(nèi)”的簡潔。

當(dāng)問題保持簡單時，工作就會變得輕松。復(fù)雜的問題往往讓人在困惑中迷失方向，失去激情和動力。特別是那些需要人深入思考才能理解的目標和計劃，總會使人退避三舍，難以提起興趣。這樣不僅會剝奪你工作的快樂和成就感，而且會讓你錯失實現(xiàn)目標的機會。但是，當(dāng)我們把核心問題剝離出來，鮮明而清晰地單獨呈現(xiàn)在眼前時，你就找到了明確的方向。讓它保持一種簡單而無歧義的狀態(tài)，任何工作都會輕松起來。

到房間外面看一看

著名的貝爾實驗室位于美國新澤西州，是世界第一流的科技研發(fā)機構(gòu)，有11位諾貝爾獎的獲得者都是從這里走出來的。凡是有理工背景的人才，都把能夠進入貝爾實驗室工作視作一種榮耀。如果有幸去貝爾實驗室參觀，你會在它的創(chuàng)辦人塑像的下面看到一段話：

我們有時需要離開常走的大道，潛入森林中，那時肯定會發(fā)現(xiàn)前所未有的東西。

這段話蘊含著對我們思維模式的啟迪。它告訴每一個有志于取得成功的人——妨礙你獲得突破性進展的最大障礙，并不是未知的東西，而是你已經(jīng)知道的東西。為什么貝爾實驗室可以培養(yǎng)出那么多的人類科技文明的精英？正是因為它鼓勵發(fā)散式創(chuàng)造性思維。通過豐富的想象和開放的思考，你不僅能夠開闊視野，還可以在發(fā)現(xiàn)問題的同時解決問題。

開放性思考：先跳出現(xiàn)在的環(huán)境

在針對舊金山的一家華人企業(yè)的中層干部進行培訓(xùn)時，有一節(jié)課我沒有講解任何理論知識，也沒有講述那些優(yōu)秀企業(yè)的管理實戰(zhàn)案例，而是在白板上直接寫了一道題目請大家參與討論。內(nèi)容只有一句話：“一塊普通的磚頭都有哪些用處呢？”我告訴他們，對這個問題可以充分地釋放自己的想象力，盡可能地多想一些，想到的用途越多，說明討論的結(jié)果越好。

由于這家企業(yè)是做建材和地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的，平時的工作與“磚頭”有著千絲萬縷的聯(lián)系。所以，不少人都立刻回答說，磚頭可以造房子、造橋、鋪花園、壘圍墻；還有人說可以用來修長城，建寺廟，甚至做成藝術(shù)品。總之，人們在書上可以查到的用途，他們?nèi)枷氲搅耍卮鹨埠苎杆佟?

我搖搖頭，問道：“只有這些了嗎？”

這時，有個人坐在一個很不起眼的地方大聲說：“磚頭可以打人。”全場哄然大笑，紛紛對他行“注目禮”。但我卻嚴肅地說：“你們所有的人都被困在了一個已知的環(huán)境中，只有他跳了出來，給出了唯一不同的答案。”一個小時的課程結(jié)束后，這個人得到了該節(jié)課的最高分。因為他做到了從發(fā)散性思維的角度來思考問題，沒有受到現(xiàn)有環(huán)境的約束。

讓思維擺脫規(guī)則約束，向各個方向發(fā)散。在工作或者思考的過程中，你應(yīng)該學(xué)會從已有的環(huán)境出發(fā)，以現(xiàn)有的信息為立足點，盡可能地向各個方向自由擴展，不要受已知的條件限制，也不必遵守現(xiàn)存的規(guī)則。它是多方向的，也是立體和開放的。你要盡量讓思維保持自由發(fā)散的模式，讓它肆無忌憚地釋放深藏于我們潛能之中的想象力。

思維發(fā)散就是論證不同解決辦法的過程。在思維的改變、發(fā)散、擴張和求異之中，重要的不是“思緒飛了有多遠”，而是從不同的方向論證各種解決辦法，再衍生出相應(yīng)的結(jié)果，通過二次反饋，找到最正確的那一個方法。

換一個角度考慮問題

每個人都會遇到一些看似根本無法解決的難題，就好像不管自己如何絞盡腦汁，都不可能想到問題的解決之道。對此，美源伯根公司副總裁克萊瑞在一篇回憶自己的工作困境的專欄文章中說：“當(dāng)公司準備新的合并之前，我曾經(jīng)有三個月的時間依靠安定保持睡眠。我的思考力似乎枯竭了，對未來似乎看不到絲毫的希望和光明。”這并不是一個孤立的只有他一個人遇到過的問題，每個人都會在自己的生活和工作中碰到類似情況。假如你也遇到了這樣的情況，你會怎么辦呢？

有一家圖書館在城市的另一端建了一座非常漂亮的新館，準備整體遷移。但是我們知道，圖書館最多的“行李”就是書。作為人類的文明財富，書既嬌貴又沉重。如果全都搬過去還要保持完好無損，足足要為此準備200萬美元的預(yù)算。問題很“嚴重”，但館長必須找到解決辦法。他思來想去，琢磨了幾天幾夜，也想不到去哪兒才能籌到這么大的一筆錢。

這時有一個人就過來對館長說：“這件事一點兒都不難，我?guī)湍憬鉀Q，你只需要給我50萬美元就可以了。不過有一個前提，就是你不能管我如何支配這些錢，我們還得簽個合同，以免你言而無信。”館長一聽，感覺非常劃算，就痛快地簽了合同。

到了第二天，館長差點兒被驚掉了下巴。因為這個人的辦法十分簡單，就是以圖書館的名義在報紙上發(fā)布了一條消息：“從即日起，本館將免費、無限量地向市民出借圖書。市民只需在還書時把它送到本館的新址即可。”消息一出，市民蜂擁而來，很快便借走了圖書館的大部分書籍。這個人又拿出10萬美元，雇用了一個搬運團隊，把余下的少量圖書運到了新址。他非常輕松地完成了這項任務(wù)，不但替圖書館省下了150萬美元，而且自己還賺到了40萬美元。

這就表明，最有效的方法往往也是最簡單的——暫時放下正在思考的問題，走出這個環(huán)境，離開當(dāng)前關(guān)注的焦點，換一個角度去重新思考。只有你不再拘泥于原有的方向，總有一個新的角度能夠幫助你解決問題。