——汕頭大學、長江商學院“與大師同行”系列講座之一

韋鈺部長、項兵院長、徐校長、謝書記、齊教授、EMBA的各位教授和同學、汕大的各位老師、同學們：

我每次出門，在機場都看到有關于我的書籍，不知道為什么其中最多人感興趣的題目，總是離不開我如何賺錢，既然那么多人有興趣，我今天便選定了這題目。

讓我回顧一下我和長和系的發展里程碑：1940年因戰亂隨家人從內地去港，1943年父親因貧病去世，負起家庭重擔，1950年創立長江塑膠廠，1971年成立長江地產有限公司，1972年長江實業集團上市，1979年從匯豐銀行收購英資和記黃埔集團22.4%。

我個人和公司都是在競爭中成長，很多人只看到我今天的成就，而已經忘記，甚至不理解其中的過程，我們公司現時擁有的一切，其實是經過全體人員多年努力的成果。

2002年集團業務已遍布41個國家，雇員人數逾15萬。我個人和公司都是在競爭中成長，事業剛起步時，我赤手空拳，沒有比其他競爭對手更優越的條件，一點兒也沒有，這包括資金、人脈、市場等。

很多人常常有一個誤解，以為我們公司快速擴展和壟斷市場有關，其實我個人和公司跟一般小公司一樣，都要在不斷的競爭中成長。

當我整理公司發展資料時，最明顯的是我們參與不同行業的時候，市場內已有很強和具實力的競爭對手擔當主導角色，究竟“老二如何變第一”，或者更正確地說，“老三、老四、老五如何變第一、第二”。我們今天可以探討一下“競爭和市場環境的關系”。

競爭和市場環境緊密相連，已有很多書籍探討這題目，我不再多談。很多關于我的報道都說我懂得抓住時機，所以我今天想談談時機背后是什么？

我個人認為能否抓住時機和企業發展的步伐有重大關聯，要抓住時機，要先掌握準確資料和最新資訊；能否抓住時機，是看你平常的步伐是否可以在適當的時候發力，走在競爭對手之前。

等一會兒我會用Orange作為案例來說明下面四個很重要的因素：

一、知己知彼；

二、磨礪眼光；

三、設定坐標；

四、毅力堅持。

知己知彼

作任何決定之前，我們要先知道自己的條件，然后才知道自己有什么選擇。在企業的層次上，身處國際競爭激烈的環境中，我們要和對手相比，知道什么是我們的優點，什么是弱點，另外更要看對手的長處。人們經常花很長時間去發掘對手的不足，其實看對手的長處更是重要。掌握準確、充足的資料可以做出正確的決定。

20世紀90年代初，和黃原來在英國投資的單向流動電話業務Rabbit，面對新技術的沖擊，我們覺得業務前途不大，決定結束。這亦不是很大的投資，我當時的考慮是結束更為有利。

與此同時，面對通信技術變化很快、市場不明朗的關鍵時刻，我們要考慮另一項剛剛在英國開始的電訊投資，究竟要繼續，還是把它賣給對手？當然賣出的機會絕少，只是初步的探討而已。

我們和買家剛開始洽談，對方的管理人員就用傲慢的態度跟我們的同事商談，我知道后很反感，將辦公室的鎖按上了，把自己關在辦公室十五分鐘，冷靜地衡量著兩個問題：

一、再次小心審視流動通信行業在當時的前途是否可觀。

二、和黃的財力、人力、物力是否可以支持發展這項目？

當我給這兩個問題肯定的答案之后，我決定全力發展我們的網絡，而且要比對手做得更快、更全面。Orange就在這環境下誕生。

當然我得補充一句，每個企業的規模、實力各有不同，和黃的規模讓我有比較多的選擇。

磨礪眼光

知識最大作用是可以磨礪眼光，增強判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是可靠的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊貼轉變，最好還要有國際視野，掌握和判斷最快、最準的信息，要創新，比對手走前幾步。不愿改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人便能創造機會。幸運只會降臨到有世界觀、膽大心細、敢于接受挑戰但能謹慎行事的人身上。

1999年，我決定將Orange出售，也是基于我看到流動通信技術的進步和市場的轉變，當時我看到三個現象：

一、話音服務越來越普及，增長速度雖然很快，但行業競爭太大，使得邊際利潤可能降低。

二、數據傳送服務的比重越來越大，增長速度的百分率比語音要高很多。

三、在科技通信股熱潮的推動下，流動電話加互聯網是一個重要的配搭，潛力無限。所以我把握時機，在現有通信技術價值最高的時候，決定將Orange賣出去，再把錢投資在更切合實際需求的新科技領域上，例如第三代流動電話。

設定坐標

我們身處一個多元年代，面臨四面八方挑戰，以和黃為例，集團業務遍布41個國家，公司的架構及企業文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。

我在1979年收購和黃的時候，首先思考的是如何在中國人流暢的哲學思維和西方管理科學兩大范疇內，找出一些適合公司發展跟管理的坐標，然后再建立一套靈活的架構，發揮企業精神，確保今日的擴展不會變成明天的包袱。

靈活架構為集團輸送生命動力，不同業務的管理層自我發展生命力，互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。

完善治理守則和清晰指引可確?！皠撘狻笨臻g。

企業越大，單一指令行為越不可行，因為最終不能將管理層的不同專業和管理經驗發揮。

我再舉一個例子：賣出Orange之前兩個月，管理層曾經向我提出想要展開一項重大的收購行動，我雖然感到市場價格已經超出常理，但是仍然在安全線內。我給他們想辦法，我的大前提是要保護全體股民的利益，就給我他們列了四個條件，如果他們做得到，就按照他們的方法去做。我說：

一、收購對象必須要有足夠的流動資金。

二、Orange在完成收購之后，負債比率不能增高。

三、Orange發行新股去進行收購后，和黃仍然要保持35%的股權。35%的股權不但保護和黃的利益，更要保護Orange全體股東的利益。

四、對收購的公司有絕對的控股權。

他們聽完之后很高興，也同意這四個原則，認為守好這四點范圍，他們就可以去進行收購了。結果他們無法辦到，這個提議自然就不能進行了。

這只是眾多例子里的一個，其實在長和系集團里面，我們有很多子公司，我都會因每家公司經營的業務、營商環境、財政狀況、市場前景等，給他們定出不同的坐標，讓管理層在坐標的范圍內靈活發揮。

毅力堅持

市場逆轉情況，由太多因素引發，成功沒有百分百絕對的方程式，但失敗都有定律，減低一切失敗的因素就是成功的基礎。例如：

一、緊守法律及企業守則；

二、嚴守足夠流動資金；

三、維持溢利；

四、重視人才的凝聚和培訓。

以上四點可以增強克服困難的決心和承擔風險的能力。

結語

一、現今世界經濟形勢嚴峻，成功沒有魔法，也沒有點金術，但人文精神永遠是創意的源泉。作為企業領導，他必須具有國際視野、能全景思維、有長遠的眼光、務實創新，掌握最新、最準確的資料，做出正確的決策、迅速行動，全力以赴。更重要的是正如我曾經說過的，要建立個人和企業良好信譽，這是在資產負債表之中見不到但價值無限的資產。

二、領導的全心努力投入與熱誠是企業最大的鼓動力，透過管理層與員工之間互動溝通、對同事尊重，這樣才可以建立團隊精神。人才難求，對具備創意、膽識和審慎態度的同事應該給予良好的報酬和顯示明確的前途。

三、商業的存在除了創造繁榮和就業機會，最大的作用是為服務人類的需求，企業本身雖然要為股東謀取利潤，但是仍然應該堅持“正直”作為企業的固定文化，這也可以被視為是經營的其中一項成本，但它絕對是企業長遠發展最好的根基。一個有使命感的企業家，應該努力堅持，走一條正途，這樣我相信大家一定可以得到不同程度的成就。

李嘉誠

2002年12月19日