——汕頭大學(xué)、長江商學(xué)院“與大師同行”系列講座之一

韋鈺部長、項兵院長、徐校長、謝書記、齊教授、EMBA的各位教授和同學(xué)、汕大的各位老師、同學(xué)們：

我每次出門，在機場都看到有關(guān)于我的書籍，不知道為什么其中最多人感興趣的題目，總是離不開我如何賺錢，既然那么多人有興趣，我今天便選定了這題目。

讓我回顧一下我和長和系的發(fā)展里程碑：1940年因戰(zhàn)亂隨家人從內(nèi)地去港，1943年父親因貧病去世，負起家庭重擔，1950年創(chuàng)立長江塑膠廠，1971年成立長江地產(chǎn)有限公司，1972年長江實業(yè)集團上市，1979年從匯豐銀行收購英資和記黃埔集團22.4%。

我個人和公司都是在競爭中成長，很多人只看到我今天的成就，而已經(jīng)忘記，甚至不理解其中的過程，我們公司現(xiàn)時擁有的一切，其實是經(jīng)過全體人員多年努力的成果。

2002年集團業(yè)務(wù)已遍布41個國家，雇員人數(shù)逾15萬。我個人和公司都是在競爭中成長，事業(yè)剛起步時，我赤手空拳，沒有比其他競爭對手更優(yōu)越的條件，一點兒也沒有，這包括資金、人脈、市場等。

很多人常常有一個誤解，以為我們公司快速擴展和壟斷市場有關(guān)，其實我個人和公司跟一般小公司一樣，都要在不斷的競爭中成長。

當我整理公司發(fā)展資料時，最明顯的是我們參與不同行業(yè)的時候，市場內(nèi)已有很強和具實力的競爭對手擔當主導(dǎo)角色，究竟“老二如何變第一”，或者更正確地說，“老三、老四、老五如何變第一、第二”。我們今天可以探討一下“競爭和市場環(huán)境的關(guān)系”。

競爭和市場環(huán)境緊密相連，已有很多書籍探討這題目，我不再多談。很多關(guān)于我的報道都說我懂得抓住時機，所以我今天想談?wù)剷r機背后是什么？

我個人認為能否抓住時機和企業(yè)發(fā)展的步伐有重大關(guān)聯(lián)，要抓住時機，要先掌握準確資料和最新資訊；能否抓住時機，是看你平常的步伐是否可以在適當?shù)臅r候發(fā)力，走在競爭對手之前。

等一會兒我會用Orange作為案例來說明下面四個很重要的因素：

一、知己知彼；

二、磨礪眼光；

三、設(shè)定坐標；

四、毅力堅持。

知己知彼

作任何決定之前，我們要先知道自己的條件，然后才知道自己有什么選擇。在企業(yè)的層次上，身處國際競爭激烈的環(huán)境中，我們要和對手相比，知道什么是我們的優(yōu)點，什么是弱點，另外更要看對手的長處。人們經(jīng)常花很長時間去發(fā)掘?qū)κ值牟蛔?，其實看對手的長處更是重要。掌握準確、充足的資料可以做出正確的決定。

20世紀90年代初，和黃原來在英國投資的單向流動電話業(yè)務(wù)Rabbit，面對新技術(shù)的沖擊，我們覺得業(yè)務(wù)前途不大，決定結(jié)束。這亦不是很大的投資，我當時的考慮是結(jié)束更為有利。

與此同時，面對通信技術(shù)變化很快、市場不明朗的關(guān)鍵時刻，我們要考慮另一項剛剛在英國開始的電訊投資，究竟要繼續(xù)，還是把它賣給對手？當然賣出的機會絕少，只是初步的探討而已。

我們和買家剛開始洽談，對方的管理人員就用傲慢的態(tài)度跟我們的同事商談，我知道后很反感，將辦公室的鎖按上了，把自己關(guān)在辦公室十五分鐘，冷靜地衡量著兩個問題：

一、再次小心審視流動通信行業(yè)在當時的前途是否可觀。

二、和黃的財力、人力、物力是否可以支持發(fā)展這項目？

當我給這兩個問題肯定的答案之后，我決定全力發(fā)展我們的網(wǎng)絡(luò)，而且要比對手做得更快、更全面。Orange就在這環(huán)境下誕生。

當然我得補充一句，每個企業(yè)的規(guī)模、實力各有不同，和黃的規(guī)模讓我有比較多的選擇。

磨礪眼光

知識最大作用是可以磨礪眼光，增強判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺并不是可靠的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊貼轉(zhuǎn)變，最好還要有國際視野，掌握和判斷最快、最準的信息，要創(chuàng)新，比對手走前幾步。不愿改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人便能創(chuàng)造機會。幸運只會降臨到有世界觀、膽大心細、敢于接受挑戰(zhàn)但能謹慎行事的人身上。

1999年，我決定將Orange出售，也是基于我看到流動通信技術(shù)的進步和市場的轉(zhuǎn)變，當時我看到三個現(xiàn)象：

一、話音服務(wù)越來越普及，增長速度雖然很快，但行業(yè)競爭太大，使得邊際利潤可能降低。

二、數(shù)據(jù)傳送服務(wù)的比重越來越大，增長速度的百分率比語音要高很多。

三、在科技通信股熱潮的推動下，流動電話加互聯(lián)網(wǎng)是一個重要的配搭，潛力無限。所以我把握時機，在現(xiàn)有通信技術(shù)價值最高的時候，決定將Orange賣出去，再把錢投資在更切合實際需求的新科技領(lǐng)域上，例如第三代流動電話。

設(shè)定坐標

我們身處一個多元年代，面臨四面八方挑戰(zhàn)，以和黃為例，集團業(yè)務(wù)遍布41個國家，公司的架構(gòu)及企業(yè)文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。

我在1979年收購和黃的時候，首先思考的是如何在中國人流暢的哲學(xué)思維和西方管理科學(xué)兩大范疇內(nèi)，找出一些適合公司發(fā)展跟管理的坐標，然后再建立一套靈活的架構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)精神，確保今日的擴展不會變成明天的包袱。

靈活架構(gòu)為集團輸送生命動力，不同業(yè)務(wù)的管理層自我發(fā)展生命力，互相競爭，不斷尋找最佳發(fā)展機會，帶給公司最大利益。

完善治理守則和清晰指引可確保“創(chuàng)意”空間。

企業(yè)越大，單一指令行為越不可行，因為最終不能將管理層的不同專業(yè)和管理經(jīng)驗發(fā)揮。

我再舉一個例子：賣出Orange之前兩個月，管理層曾經(jīng)向我提出想要展開一項重大的收購行動，我雖然感到市場價格已經(jīng)超出常理，但是仍然在安全線內(nèi)。我給他們想辦法，我的大前提是要保護全體股民的利益，就給我他們列了四個條件，如果他們做得到，就按照他們的方法去做。我說：

一、收購對象必須要有足夠的流動資金。

二、Orange在完成收購之后，負債比率不能增高。

三、Orange發(fā)行新股去進行收購后，和黃仍然要保持35%的股權(quán)。35%的股權(quán)不但保護和黃的利益，更要保護Orange全體股東的利益。

四、對收購的公司有絕對的控股權(quán)。

他們聽完之后很高興，也同意這四個原則，認為守好這四點范圍，他們就可以去進行收購了。結(jié)果他們無法辦到，這個提議自然就不能進行了。

這只是眾多例子里的一個，其實在長和系集團里面，我們有很多子公司，我都會因每家公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)、營商環(huán)境、財政狀況、市場前景等，給他們定出不同的坐標，讓管理層在坐標的范圍內(nèi)靈活發(fā)揮。

毅力堅持

市場逆轉(zhuǎn)情況，由太多因素引發(fā)，成功沒有百分百絕對的方程式，但失敗都有定律，減低一切失敗的因素就是成功的基礎(chǔ)。例如：

一、緊守法律及企業(yè)守則；

二、嚴守足夠流動資金；

三、維持溢利；

四、重視人才的凝聚和培訓(xùn)。

以上四點可以增強克服困難的決心和承擔風險的能力。

結(jié)語

一、現(xiàn)今世界經(jīng)濟形勢嚴峻，成功沒有魔法，也沒有點金術(shù)，但人文精神永遠是創(chuàng)意的源泉。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他必須具有國際視野、能全景思維、有長遠的眼光、務(wù)實創(chuàng)新，掌握最新、最準確的資料，做出正確的決策、迅速行動，全力以赴。更重要的是正如我曾經(jīng)說過的，要建立個人和企業(yè)良好信譽，這是在資產(chǎn)負債表之中見不到但價值無限的資產(chǎn)。

二、領(lǐng)導(dǎo)的全心努力投入與熱誠是企業(yè)最大的鼓動力，透過管理層與員工之間互動溝通、對同事尊重，這樣才可以建立團隊精神。人才難求，對具備創(chuàng)意、膽識和審慎態(tài)度的同事應(yīng)該給予良好的報酬和顯示明確的前途。

三、商業(yè)的存在除了創(chuàng)造繁榮和就業(yè)機會，最大的作用是為服務(wù)人類的需求，企業(yè)本身雖然要為股東謀取利潤，但是仍然應(yīng)該堅持“正直”作為企業(yè)的固定文化，這也可以被視為是經(jīng)營的其中一項成本，但它絕對是企業(yè)長遠發(fā)展最好的根基。一個有使命感的企業(yè)家，應(yīng)該努力堅持，走一條正途，這樣我相信大家一定可以得到不同程度的成就。

李嘉誠

2002年12月19日