第二節 商業地產典型企業運營模式特點

1 萬達集團：全業態城市綜合體的連鎖化復制

萬達商業地產開發的成績讓它在業內儼然已經成為標桿。但是需要說明的一點是，萬達企業的商業模式本質還是做房地產而非商業。萬達能迅速發展壯大，核心是商用房產的銷售與快速回款，還不能完全依賴靠購物中心項目收入支撐。

雖然萬達廣場開始向每個城市進駐，打造每個城市的購物中心，但是，每個項目都不會發現任何商業創新的驚喜。為什么呢？

首先，標準化是一根軟肋。無論是設計、規劃、營運，萬達的商業項目首先要符合快速發展克隆，口訣是“模塊”，意即“不能變”。

其次，萬達運營團隊頭上懸著運營指標的要求。

萬達給購物中心的經營任務，基本是保證安全，保證出租率，不出亂子。因為購物中心積累到一定的面積，可拿去上市，賺數十倍PE，那是萬達購物中心真正賺錢的方向。至于開發時的購物中心自身的價值，主要是作為拿地籌碼。所以，萬達商業這種企業出了很多管理人才，但商業運營行業人才卻寥寥。

2016年，中國證監會首次公開發行股票審核工作流程及申請企業情況顯示，目前共有7家房地產企業處于IPO排隊審核過程中，其中大連萬達商業地產榜上有名。資料顯示，七家房地產企業的擬上市地均為上交所，審核狀態均為“已受理”。這已經是萬達集團第三次向A股發起“進攻”。

我們可以梳理一下萬達商業的發展軌跡，以此找到萬達這類規模企業做商業項目的運營規律和操盤策略。

萬達商業廣場從2000年后開始呈現于市場，2001年第一個項目長春萬達商業廣場開業。萬達商業廣場發展到現在，短短幾年時間，其發展模式共經歷了四代產品。

萬達雖然操作商業地產方式一直在變化，但是7個核心特點沒有太多變化。

特點1.以商業地產為核心其他產業做配套

萬達集團的業務結構以商業地產開發為核心主業，高級酒店、文化產業（影院等）、連鎖百貨、娛樂產業等均為圍繞核心產業——商業地產所做的配套產業。

國內商業地產開發完成后，既沒有成熟的專業投資者進入，也很難找到專業的商業管理公司接管，這些因素綜合下來，造成大部分商業地產企業的“開發商”角色定位。同樣，因為產業鏈條關鍵環節的缺失，萬達選擇通過延長產業半徑做加法來解決，“被動式成熟”，最終形成了萬達“全程運營商”的定位。

特點2.通過延伸商業產業鏈提高利潤增長點

對萬達而言，延伸發展商業地產產業鏈，核心在于提高現有商業項目的投資回報率，同時培養新的利潤增長點。

特點3.強化住宅及寫字樓銷售對商業開發的反哺

萬達雖為強大的商業航母，但在發展過程中同樣會由于缺乏國資房企的資金實力及外資房企的融資能力而面臨資金短缺的困境。作為非上市民營房地產企業，萬達只能加強在業務結構和集團產業內之間的互動，特別是強化住宅及寫字樓銷售對商業地產開發的反哺作用。

特點4.采取 “現金流滾資產”的模式

萬達地產的商業模式精髓——“現金流滾資產”的模式，使其享受房地產開發和資產溢價雙重利潤。受益于環節銜接的精巧，以及對早前失敗經驗的總結，目前，萬達模式已經走成了一條“通路”。

在萬達“現金流滾資產”中，銷售回款占據了非常重要的作用。關于銷售對現金流的支撐，萬達的內部定位是:完成銷售指標是萬達集團的生命線，關系著萬達集團發展戰略的持續性和長遠性。

與第一代、第二代產品不同，在第三代產品構成中，可銷售面積部分顯著提升。最核心的變化是，第三代產品的銷售部分，改變成對持有商業部分整體經營不沖擊的住宅、寫字樓、社區商業。同時，大型城市綜合體對持有商業部分的人流、消費能力產生促進作用。當前，萬達對銷售現金流內部要求是：

①抓好銷售工作，抓好銷售回款，這是保證現金流的主要來源；

②要重視工程付款，在任何情況下都要保證工程進度；

③科學安排現金流；

④提高資金周轉率。

特點5.以盤活資金為經營核心目的

經營商業地產最重要的是盤活資金，萬達在運營商業地產方面有其特殊的經營策略。

（1）強化“房地產開發補貼商業經營”策略

在產品開發領域的側重點上，為緩解擴張造成的資金鏈壓力，在新增城市綜合體項目中加大了住宅的比例。同時，也逐漸參與住宅類用地的競奪。

（2）調整資金頭寸

自2005 年以來，堅持商業地產“只租不售”，在局部項目改變，上海周浦項目2009 年4 月計劃出售部分沿街商鋪，收回資金3 億元。2009年3 月和4 月，分別與西安國際信托、中誠信托合作，通過信托方式融資。

（3）加強集團產業資金互動

在集團產業互動上，萬達影院和萬千百貨在經營現金流方面貢獻巨大，可為商業地產開發提供資金支持，其模式類似“國美電器與國美房地產”的投資模式。

特點6.萬達商業地產一直堅守著成功優勢

萬達成功地成為商業地產龍頭企業有其經營優勢，同時也有其他關鍵原因。

原因1.品牌影響力強，能主動選址

萬達第三代城市綜合體的選址一般有三種情況：

①選擇在城市副中心，是城市經濟新增長點，如上海五角場萬達等；

②選擇城市的新開發區，看好城市的再造，發展迅速，如寧波鄞州區等；

③選擇城市的新興商圈，如北京的CBD萬達商業廣場。

原因2.低價拿地提高盈利空間

在萬達開發的商業項目中，第一、二代產品的土地基本是與政府洽談，以招商形式完成。萬達的土地獲取方式仍是以地方政府招商形式洽談土地，再通過“招、拍、掛”形式拿地，鮮有競爭者。對這類地價水平，銷售部分即使打7折也有獲利。通過并購方式獲得土地，在萬達已有項目中所占比例很小。

原因3.憑借主力店與業態組合制造繁榮景象

主力店、全業態組合容易復制，能制造繁榮景象。對主力店強大的掌控力度是萬達集團商業地產的首要特點，也是一種經營創新。萬達集團和眾多國際國內一流的主力店商家簽訂聯合開發協議，雙方共同選址、約定信息共享等權利和義務。

原因4.快速開發、快速銷售，盡可能提高資本周轉

追求開發速度。萬達每年十五個以上項目開業，拿100米沖刺的速度跑萬米；在管理上采取拿地一年內銷售完畢獎勵，拿地三年內開不出來下崗。這些都是萬達的成功要素。

總的來講，萬達開發模式是全業態城市綜合體的連鎖化復制。除萬達地產外，泛城市綜合體的鼻祖、城郊大盤綜合體的先行者——金源，以及萬達的模仿者、農村包圍城市的寶龍商業地產開發模式同樣屬于平衡中庸模式。

特點7.通過“標桿效應”加速全國城市布局速度

2012年，萬達企業資產3000億元，年收入1417億元，年納稅202億元，凈利潤超過100億元。截至2012年底，萬達已在全國開業67座萬達廣場、38家五星級酒店、6000塊電影屏幕、57家百貨店、63家量販KTV。

在宏觀政策及市場導向的雙重影響下，加上萬達集團、凱德置地、SOHO中國、寶龍集團、華潤置地、中糧集團等商業地產“航母”的堅持與成功，一大批原有住宅開發企業紛紛轉型或增持商業地產，而以港資為主的外資企業，更利用其在開發經驗、資本實力等方面的優勢，加速中國商業地產布局。

2 寶龍集團：農村包圍城市

寶龍地產主要是立足于三四線城市，從事城市綜合體開發，打造“1+N”的商業地產模式，不但拉動了當地的經濟發展，而且完善了城市的生活配套，因而容易獲得較好的項目資源，提升項目盈利能力。

1.借鑒萬達“現金流動資產”的盈利模式

寶龍在行業內有“小萬達”之稱，在“現金流動資產”的盈利模式上借鑒了萬達第三代產品的精髓：銷售部分利潤高，開發收益補開業后出租收益率之不足，低成本為商業部分提供了低租金的價格空間，有利于項目操作和孵化。

2.選址二、三線城市新區的核心位置

寶龍的項目區域分布，目標為東部經濟發達省份的二、三線城市的新區，以及一些四線城市的中心區。其選址要求當地具備購買力支撐，大型超市有進駐意向，位于新區核心位置，并且政府提供優惠的超低地價。

3.通過招拍掛方式獲取二級市場土地

寶龍的土地基本上是在二級市場通過招拍掛方式獲取。公司的拓展小組廣泛接觸各地方政府的項目招商信息，并對城市進行考察，符合選址條件即做出規劃方案與政府溝通，方案獲得認可后即與政府溝通商務條件，隨后走招拍掛程序獲得項目。

4.商業地產產品經歷三代發展模式

寶龍商業地產的產品載體為“寶龍城市廣場”，功能組合上集居住、購物、旅游、餐飲、休閑、娛樂、商務、文化等于一體。2009年，寶龍推出了新一代寶龍城市廣場——標準店，稱之為標準店模式，此前的產品歸為第一代產品模式。而在2010年，寶龍出臺第三代產品，采用1+N模式，形成完整的綜合體項目。

（1）第一代產品模式

第一代產品位于二三線城市的城郊結合部以及四線城市的中心，項目業態組合和建筑方案根據地塊及市場情況有所不同，雖與一線城市有一定的差距，但是在當地已經具備較大的競爭優勢。

（2）標準店模式

寶龍的標準店是在福州及無錫旺莊項目的基礎上，結合寶龍多年的開發及運營經驗，以標準化的購物中心為核心，通過選址標準化、建筑設計標準化、業態組合標準化、運營管理標準化，厘清整體定位，提升建筑形象，從而保證每個項目商業價值最大化。

在標準店形成的基礎上，寶龍形成了標準項目的產品組合，即由住宅國際社區、酒店、商業街、標準店（包含酒店式公寓）四大類產品構成寶龍城市廣場的標準項目，而其自主投資的五大連鎖體系——康城百貨、寶龍樂園、影城、美食及酒店也在此時期成型。鹽城寶龍城市廣場為寶龍的第一個標準項目。

（3）1+N模式

第三代產品采用1+N模式，通過一個商場搭配一定規模的住宅、五星級酒店、酒店式公寓、SOHO辦公室以及商業步行街等多種業態，形成一個購物、美食、游樂、文化、旅游、娛樂、酒店、商務、休閑等功能完整的城市綜合體項目。

5.大而全的商業業態組合形成項目優勢

寶龍城市廣場一般坐落于具有發展潛力的二三線城市的城郊結合部及四線城市中心區，因其擁有大而全的商業業態組合，所以能夠有效構建新的商業中心，帶動城區的繁榮發展，增加當地就業，持續提高經營納稅等，對當地政府具有極強的吸引力，因此在獲取項目方面具有較高的議價能力。

3 世紀金源：郊區大盤城市綜合體的鼻祖

房地產開發為世紀金源集團龍頭產業，其開發的世紀城系列項目無一不是集商業、大飯店、醫療、學校、廣場于一體的“造城運動”。世紀金源因此被冠為“超級大盤制造者”。按照世紀金源的構想，世紀城大型住宅社區的總建面需要達到400萬平方米以上，相當于10個萬達廣場。

1.率先進入政府規劃新開發區

選擇有經濟實力支撐、政府有控制力的二線省府城市，率先進入政府規劃的新開發區，以幫助政府快速導入大量人口，促進新區快速發展為條件，獲取大面積、低價的土地和政府的優惠支持政策。

2.高周轉和規模化擴張提高凈資產收益率

世紀金源的項目開發面積一般在400萬平方米以上，投資金額在100億元以上，資金的壓力很大，資金鏈的良性運轉對它來說極其重要。它在資本運營上的策略主要有：低價促量，快速回籠租金；產融結合，入股銀行。

世紀金源通過大規模的滾動開發，在極短時間內完成所有工程，并且以低于周邊樓盤的價格迅速銷售，用高速周轉加快盈利周期，以保持充足的資金。

（1）堅持薄利多銷的原則

世紀金源始終堅持薄利多銷的原則，其價格遠低于其他開發商。

北京世紀城2000年時均價為4900元/平方米，而周邊樓盤均價都在六七千元，僅一街之隔的“上河村”售價已達8000元。

低價促量，低價策略達到了預期效果：2001～2004年，世紀城分別以23億元、20億元、36.63億元和45億元的銷售額占據當年北京住宅熱銷項目榜首。昆明世紀城開盤時均價2600元/平方米，附近位置更偏僻的樓盤“體育城”售價卻達3100元。

2007年，重慶樓市高漲到5000元/平方米，而世紀金源在重慶的“華麗家族”項目售價僅3200元；當地其他開發商爭相每平方米提價1000元時，世紀金源卻僅提價100元，充分體現薄利多銷的原則和為民生蓋房的理念。

世紀金源各地的房地產項目二手房價格均一路高走，昆明世紀城漲幅已達200％以上，北京世紀城已達300％以上，為投資業主帶來巨大收益。

（2）采用“準現房”的銷售模式

世紀金源的銷售采用“準現房”的模式，其遠低于其他開發商的價格、合理的性價比，賦予項目強勁保值升值空間，提升了產品競爭優勢，因此深受廣大購房者的青睞，推出的每個項目都能在極短的時間內銷售一空，創造了不少銷售奇跡，同時也實現了資金的快速回籠。

（3）入股銀行增強資本實力

世紀金源在金融市場上進行了一系列的操作，以期增強自己的資本實力，保證資金鏈的良好運行。

3.開啟規模化、全配套的造城模式

世紀金源以規模化、全配套為“造城”模式，以超大型社區作為商業運營支撐，持有經營商業綜合體、酒店配套；配合政府新區規劃，爭取高品質的交通、教育和醫療配套的支持；同時配套住宅并行開發，為客戶提供便利的城郊居住產品。

4. 實現政府、客戶、企業、合作方共贏

世紀金源模式實現了政府、客戶、企業、合作方共贏：幫助政府解決了新區的快速大量人口導入問題；滿足了中低端客戶以低價購買優質產品的需求；合作方獲得大額訂單；企業從項目開發中獲得了高IRR和市場占有率。

4 嘉德置地：資本+商業經營互動的典范

嘉德商業地產的本質是做基金投資，基金對回報的主要要求是穩定，且回報率比銀行高。而嘉德正好在海外做了10多只基金，這些錢夠他們在中國開發很多商場，然后給予基金投資人穩定的回報。最重要的是，嘉德是上市公司。否則，以嘉德商場的形象、檔次、地段、盈利性等，加上嘉德不賣鋪，企業賺錢與發展將會較難。回報率是每個嘉德人的緊箍咒，由于回報率要求是嘉德第一個鐵的指標，經理人總要削尖腦袋在商場里找，哪里還能挖一些出租面積產生租金。基金投資人都看重未來潛力，所以商場人流量是第二個鐵的指標。

1.租售并舉模式的發展路徑

新鴻基、嘉德置地的租售并舉模式已經成為內地地產企業效仿的榜樣，連REITS 都醞釀推出吸引更多地產企業進入以租金收益或運營收益為主的投資物業領域。

以家族模式為特征的香港地產企業模式

在向商業地產滲透中，更強調財務保守下的內部現金流平衡。

新加坡企業模式

更強調通過物業類型、物業發展階段的細分實現投資人的匹配。

盡管以上兩種模式在謹慎的策劃下都能實現商業物業的發展滲透，但從資本市場反應看，地產基金模式獲得更多投資人青睞。

（1）建企之初就確定金融地產戰略

嘉德集團在2000 年新成立時提出了具體而明確的戰略轉型目標和執行方案。這一戰略重組規劃成為嘉德未來地產金融業務成功發展的基礎。

（2）用戰略推進地產基金發展

清晰而堅定的戰略規劃，推動嘉德走上了以地產基金（包括私募基金和公募REITS）為核心的地產金融之路。

（3）順利完成資產轉型

嘉德置地2000 年輕資產戰略轉型后，憑借雄厚資產、領域知識、金融技能、龐大網絡以及本土化的策略，嘉德集團運營了包括嘉德置地在內的9家上市的子公司及附屬公司 。

除5只REITS外，嘉德旗下還有私募基金17 只，其中9 只投資于中國資產（2009 年CapitaLand China Residential Fund 到期結束）、2 只投資于日本、2 只投資于馬來西亞、1 只投資于印度、1 只投資于中東、2 只投資于泛亞地區。

2.基金拓展中的外部合作模式

在嘉德置地的基金拓展過程中，外部合作模式發揮了重要的作用。實際上，在起步階段和新市場拓展時，嘉德都積極尋求與國際金融巨頭或當地優勢企業展開合作。

（1）私募基金與REITS 的協同發展

金融之路的另一個特征是私募基金與REITS 的協同發展。自1998年參與發起了第一只私募基金后，2002 年嘉德發起設立了第一只REITS，此后就開始了“私募基金+REITS”“兩條腿走路”的地產金融模式。

（2）復制與拓展“REITS+私募地產基金”模式

在中國，嘉德將它的“REITS+私募地產基金”模式進行了更廣泛的復制與拓展。為支持新加坡上市的中國資產REITS CRCT 的發展，凱德置地將旗下70余處商場引入私募基金，而這些資產在私募基金內部培育成熟后，將逐步置入CRCT 。

在私募基金與REITS 的相互支持中，集團公司作為資產配置的中心和“中轉樞紐”推動著基金平臺的打造，在整個基金平臺的構建中充當著資產配置的核心。

凱德置地是嘉德置地在中國的全資子公司，在35個大中城市擁有并管理56個商業地產項目，總建筑面積約576萬平方米，物業總值約541億人民幣，標志性項目包括北京的凱德MALL·西直門（原北京嘉茂購物中心·西直門）、凱德MALL·望京（原北京嘉茂購物中心·望京）、北京來福士中心、上海來福士廣場等。

5 恒隆地產：打造世界級綜合體商業物業并長期持有

恒隆地產發展歷程可以概括為從兩條腿走路到重資產持有經營。

恒隆地產“兩條腿”走路策略，是指在出租物業和開發物業上采取“在出租物業上實施‘順周期’擴張，在開發物業上實施‘逆周期’套利”。

出租物業的價值在于穩定現金，保障公司開發物業的耐心，把握最佳套利機會。出租物業所支持的穩定分紅為公司股票價值構筑了一個底線；與之相對，開發物業的靈活買賣和高額套利收益則為出租物業跨越式發展提供了充足的現金支持。

這個策略的商業邏輯是在出租物業上求穩，在開發物業上套利，用穩定的租金收益來支撐低谷套利和維持股價，用豐厚的套利收益來推動出租物業的擴張并適時激活股價，這就是恒隆曾經的發展策略。這也讓內地的恒隆地產越來越像一個純粹的商業地產開發商。

1.內地投資只做商用物業

目前，恒隆在內地的9個項目清一色是商業項目，在香港十多年也沒拿地，這樣一個純商業開發的模式，在國內即便不是獨一無二，起碼也算鳳毛麟角了。

為何只在內地投資商用物業？恒隆地產典型的商業地產開發模式就是打造世界級綜合商業物業并長期持有。他們的想法簡單：一是恒隆只做長線，二是商用物業大多和老百姓的住房需求不沾邊，不會涉及調控。

恒隆做商業地產投資的特點主要有以下5個方面：

①以大量持有資產經營為主，穩健開發新商業地產項目；

②拉長開發周期，盡可能利用租金收益去開發新物業；

③恒隆持有物業年收益是重要的開發資金來源；

④恒隆的財務策略相當保守，長期以來有息債務小于現金持有；

⑤專注于城市最繁華地段中以商場為中心的高品質綜合物業。

2.專注于高品質綜合物業投資經營

在高品質綜合物業投資經營方面，恒隆的做法有6個策略：

①在經濟發展態勢蓬勃的城市最佳地點購入最大幅土地，且僅在最繁盛的現有商業區購置土地；嚴格控制拿地價格底線，不拿地王；

②投資轉戰二線城市；

③堅守通吃策略，地點最好的、面積最大的、設計最美的、管理最完善的商場一定最吸引人；

④不做住宅，要做內地開發商學習不了的東西，只做商場；

⑤通過團隊的經驗和能力去創造價值而非只依靠地價與房價的升值；

⑥恒隆內地項目租金依靠良好的物業與管理優勢而增長迅速。

除恒隆地產外，商業地產開發模式屬于資產經營的典型企業還有中糧和華潤。中糧主題化操作的大悅城模式經營效率至上，華潤則堅持購物中心的品牌化戰略（萬象城、五彩城、歡樂頌）。

6 華潤置地：購物中心的品牌化戰略

華潤的商業項目總是不厭其煩地研究動線，商場都設計得美輪美奐，招商追求品牌與形象，如在順電、國美、蘇寧之間，華潤總是選擇順電，偏偏順電給予的租金卻最低。這是因為華潤在商場的設計、規劃、品牌組合、運營上一直追求盡善盡美，租金并非首要追求。這跟它的國企背景有關，因為華潤置地這類企業的資金不會成為發展中的問題。這種理念，才是“做商業”的思路，華潤的這種堅持使它成為最大贏家，無論是在商場名氣，還是商業項目的品牌價值方面。

幾乎每個企業都知道“放水養魚”的道理，也知道保持形象比短期收入更重要，但出于現實盈利的考慮，大部分企業沒有條件像華潤那些堅持“商業第一”的原則。

對于商業地產領域整體來講，這樣的企業經理人隊伍中能出專家，他們具有的知識正統而全面，這也是華潤對行業發展最有價值的一面。

1.華潤的商業平臺結構

華潤集團初步搭建起從零售經營、地產開發到資本運作的全產業鏈商業地產投資運營平臺。

華潤置地是華潤集團旗下的地產業務旗艦，用持有物業發展了都市綜合體、“住宅+五彩城”、“住宅+歡樂頌”三種模式。持有物業可為其投資的地產企業產生持續平穩的現金流回報，形成資產上的潛在長期收益。

2.依靠資金實力，快速實現“集團孵化”優勢

所謂“孵化戰略”，就是讓一些土地先期由集團來購買和持有，等到項目比較成熟時再按市場價格注入上市公司。

華潤集團作為華潤置地的大股東，資金實力雄厚，而上市公司無論在資產規模還是現金流方面，都有所不及，孵化戰略這種“先放后取”的商業模式，使華潤置地能夠利用母公司的資產負債表做一些大規模項目。背靠華潤集團這棵資金實力雄厚的“大樹”，華潤置地由“門外漢”輕松通過集團并購進入內地地產，并借助獨特的“集團孵化”競爭優勢，以北京為起點，快速布局全國24個城市。

（1）“集團孵化”意義

“集團孵化”意義主要體現在兩方面：第一，資產注入前歸屬于集團的所有權；第二，“孵化”過程中獲得資金支持。

“集團孵化”模式通過對土地、資金杠桿的使用，使華潤置地在短短數年內，由一個地方型房地產企業，快速成長為房地產行業十強企業。

（2）完成三次戰略轉型

華潤置地通過并購進入內地地產，這樣的快速成長首先得益于其清晰的戰略規劃和高效執行力。華潤置地共完成三次戰略轉型——從“單一住宅開發模式”到“住宅開發+投資物業”并舉，再到“住宅+投資物業+客戶增值服務”多領域發力。

根據規劃，華潤置地5年后持有物業占集團整體資產比例將由目前的18%提升至40%，意味著華潤置地戰略轉型重攻商業地產，其兩大持有物業包括都市綜合體萬象城、區域商業中心五彩城兩種模式。

3.完善全產業鏈商業地產投資運營平臺

目前，華潤集團初步搭建起從零售經營、地產開發到資本運作的全產業鏈商業地產投資運營平臺。

華潤用“以商定產”的開發模式做項目管控，一個重要原因是華潤本身的經驗背景：華潤集團在建國后一直承擔了中國進出口總公司港澳臺及東南亞的總代理，助力深圳萬象城一炮打響的眾多國際品牌正是借此首次進入中國內地。

鏈接 萬達、嘉德和華潤對比分析

華潤、嘉德（凱德）、萬達三家房企都以企業模式做商業地產自居，可是各自的模式又天差地別；商業地產的三個必需屬性——商業、地產、金融，這三家公司剛好各有所側重。

7 中糧地產：主題化操作的大悅城模式

中糧集團下設糧油、食品、地產、酒店等9大業務板塊，擁有4家香港上市公司及中糧地產等3家內地上市公司。集團要求所進入的主營行業具有競爭力、影響力、控制力和市場占有率。

2009年初，中糧集團正式提出了打造“全產業鏈的食品企業、全服務鏈的城市綜合體”的“兩鏈”發展戰略。在商業地產上，著力開發以“大悅城”為品牌的城市綜合體（商業綜合體），計劃將來商業地產規模達到集團總資產30%。

中糧集團內部有5家子公司涉及商業地產相關業務。其中地產業務主要集中于以住宅為主業的中糧地產、運營商業地產大悅城品牌的中糧置業，此外，以酒店為主業的酒店事業部、以亞龍灣國家旅游區為主的中糧海南地產、以持有物業管理為主的凱萊物業等也都參與其中。商業地產運作以中糧置業為主要平臺。

1.選址策略

中糧選擇進駐的目標主要是“具備經濟活力和零售潛力”的城市，包括已經重點布局的環渤海區域的北京、天津，長三角區域的上海、杭州；珠三角區域的核心城市如廣州、深圳等都是其重點關注的城市；其他一線城市也列入目標范圍。

目標城市中區位的布局以核心商圈或者區域性商圈的核心位置為主：抑或人財兩旺的商業集中地段，抑或大有潛力的生活重心區域。

2.產品模式

“大悅城”品牌的產品，以18～35歲新興中產階級為主力市場，以年輕、時尚、潮流、品位為特征，以購物中心為主體，組合公寓住宅、寫字樓、酒店等多業態，形成全服務鏈城市綜合體。

大悅城購物中心在主力店比例上，明顯低于萬達，強化次主力店。

2007年，中糧置業獲得了西單、朝陽、天津三個項目，分別開發為以“大悅城”命名的三個商業綜合體；2009年，通過集團注資，獲得了沈陽大悅城項目；2010年2月，以13.5億元從新梅手中收購其太古項目80%的股權；2010年12月底上海大悅城開業，又于2011年3月以3.4億元獲得了該項目的剩余20％的股權。

中糧置地于2014年9月12日訂立收購協議，以124.6億港元的價格收購主要從事開發、經營、銷售、租賃及管理“大悅城”品牌下的綜合體項目，即位于北京、上海、天津、煙臺及沈陽的六項綜合體項目組合（成都大悅城為中糧置地開發）。中糧置地母公司中糧集團，將大悅城項目注入旗下商業地產上市平臺，以進一步謀求地產業務整合。

3.經營模式

在經營層面，通過模糊業態+品牌錯位+營銷推廣吸引人流，通過商場管理+商家合作+店面組合提高商戶營業額，通過去主力店提高總體租金收益水平。

4.業態組合

大悅城業態規劃原則上是業態組合、主力店選擇、業態落位三者的平衡。

（1）平面組合

通過精品商業室內步行街和中庭以及其他建筑空間動線設計，將不同功能不同規模的商業主力店聯系起來。

（2）豎向空間

綜合考慮各種業態各自的經營特點、營業時間差別、經營產品的類別，以及消費者的類別等進行科學組合（大悅城影院大多規劃在頂層或次頂層）。

（3）節點空間

利用中庭等公共空間有機地將各個業態組合起來形成有機整體；在主要節點布置休閑餐飲、酒吧咖啡等，豐富建筑空間的商業感覺與價值。

（4）停車場

所有主力店、商業步行街等的垂直交通系統均與停車場有著十分便捷的聯系，通過清晰的導式標識系統，極大方便顧客出入。

（5）重點考慮餐飲業態的調節作用

結合項目實際，在主力店、步行街的出入口，出中庭區、室內步行街的頂層，開放式的公共空間周圍等區域，有計劃地布置餐飲業態。

8 SOHO中國：以賣住宅的方式賣商鋪

SOHO中國的開發模式是以賣住宅的方式賣商鋪，現金為王。其開發模式的特點主要表現在以下四個方面：概念炒作大師；堅持散售，物業符合散售的需求(街區/SOHO/寫字樓做法)；人海戰術、高傭金提成和末位淘汰制養成的強大銷售能力；對能源、資源類行業價值客戶的深入挖掘和掌握。

1.一個概念打天下

潘石屹領銜的SOHO中國，從一開始就靠一個概念打天下，雖然前期的概念基本名實相符，后期名實脫節，大為虛化，成為品牌了，但始終是他們的招牌菜。這個概念就是SOHO。

（1）SOHO現代城——靈活性的居家辦公空間

SOHO現代城是第一代的SOHO商業物業，其特點是住宅當做寫字樓賣。作為一種生活和工作方式，SOHO被引入中國后，必然“結合中國自己的特點創造具有中國特色的實踐”。SOHO現代城的核心秘密是：以住宅立項，通過居家辦公概念向寫字樓概念靠攏——“住宅賣出寫字樓價”，住宅功能搖身一變，成了辦公功能，通過打政策擦邊球，實現價值最大化。

（2）SOHO概念的拓展，走向復合商業地產

2004年，潘石屹獲得了建國門外大街的原機床一廠的土地，用以開發“建外SOHO”，是第二個在北京CBD開發的項目，規劃為寫字樓及配套商業。他成功地把SOHO概念植入寫字樓開發和營銷中，把大空間化成小空間，實現了寫字樓的“居家辦公化”，與SOHO現代城相輔相成。

（3）SOHO的符號化與商業地產化

建外SOHO之后，盤踞在北京CBD的SOHO中國面臨著缺糧斷頓的問題，為此，他們走向了項目收購之路，SOHO尚都、光華SOHO、朝外SOHO等項目相繼被收入囊中，這些項目及后來的系列項目早已不是什么“居家辦公”的概念了，而成了“寫字樓+底商”的代名詞，更接近于“商務綜合體”概念。

2.SOHO概念成為“中國現代性”的代名詞

SOHO概念鎖定了當時中國的一群經商者，他們要降低辦公成本，需要便捷的溝通方式，而北京當時的寫字樓要么缺乏，要么定位高檔，中小公司根本不是其目標客戶群。SOHO現代城專門為他們度身打造，取得成功是自然之事。同時，他們對建筑空間的理解也相當超前，建筑空間不但能滿足中小公司的辦公需求，而且還大大提高了舒適度、形象感和時尚感，成為“中國現代性”的代名詞。

3.潘石屹的營銷推廣與項目運營能力是SOHO成功的法寶

潘石屹的營銷才能是天才性的，他是一個思想者，建筑、藝術、市場、禪道、酷、博客、微博、網絡拍賣、試水電影、《SOHO小報》、《茶滿了》、博鰲論壇、任屹隔空對話等，以思想超越引起媒體和社會的廣泛關注。同時，他的思想又與項目營銷相連，其開發的項目成了報紙、雜志、專業分析的對象，給他免費做廣告。

4.建筑空間具備地標性、時尚性、藝術性、領先性

建筑空間的地標性、時尚性、藝術性及領先性是SOHO商業模式的又一張王牌。其開發的項目。無論從哪個角度看，都是一個藝術品。城市的雕塑和地標集思想性與藝術性于一體，處處散發出美感。這是品牌美譽度的來源。“長城下的公社”讓設計知名建筑師比拼才藝，成為一個建筑藝術豐碑，從而使“建筑藝術化”成為SOHO商業模式的有機組成部分。

5.“建成賣光”是該商業模式成功的典型標志

在“賣光走人，滾動開發，永不停步”的模式下，SOHO中國呈現滾雪球般的發展，變相地執行了“運動中持有”理念，只不過獲得的增值利益相對有限罷了。即使時間到了2011年，大連萬達、萬科地產、SOHO中國也僅僅是“部分持有核心地段的核心物業”，仍然要賣掉一部分回籠資金，以保持資金鏈的完整性。

9 華僑城：“旅游+商業+地產”復制

華僑城發展旅游地產的模式，通過土地的成片開發，將環境景觀通過知名的旅游品牌進行包裝，為房地產注入豐富的文化內涵，使旅游文化與房地產結合起來。

1.與當地政府協商獲取廉價土地

得益于旅游地產的開發模式，華僑城在地方政府心目中的地位頗高，普遍認為華僑城開發的旅游地產片區有利于改善城市社區形象。因此，華僑城拿地的方式不同于其他開發商，它并不是通過招標或者掛牌拍賣等方式獲取，而是通過與當地政府協商獲得。

由于地方政府的支持，華僑城在北京和上海的項目都是當地政府部門主動找上門尋求合作的。特別是北京項目的土地，可謂“零地價拿地”，有一半的土地是華僑城承諾用來建設主題公園搞景觀綠化，另一半土地作為地方政府部門補貼給華僑城開發房地產。因此，華僑城總能以相對低廉的價格拿到土地，在降低土地成本、保證高毛利率的同時，還可實現旅游與地產開發資金周期互補，使得資金的運用能力高于行業平均水平以及主要競爭對手。

2.借助景區優勢實現溢價

華僑城“先旅游后地產”的模式，是先通過主題公園為中心的區域營造出的獨特景觀，帶動該區域的低價提升，再在該區域周邊建造高端房地產項目，最后以超過地價十倍、二十倍的價格面向市場獲取開發利潤。房地產項目之所以能實現溢價，一方面是因為對環境的改造提升了景觀效果，另一方面是因為旅游項目的開發帶動了周邊交通設施以及配套設施的投入。除此之外，政府信用及輿論的熱度也起了很大的推動作用，因為各地大型主題公園旅游項目均屬于政府重點扶持發展項目，片區的發展規劃受關注度較高。

3.借助深圳模式的優勢進行全國布局

華僑城“旅游主題地產”的模式對于整個區域經濟的拉動、區域模式的奠定、城市價值的推動有著重要意義。一方面，旅游不僅能為當地帶來各類周邊產業的巨大發展空間，而且能對自然、人文環境進行良性改造；另一方面，華僑城社區打造出的良性生活空間，能提升當地的居住環境。每在華僑城主題公園和休閑商業消費1元，帶動的住宿、購物休閑等其他消費就能達到7元。這種獨特的循環經濟模式，不僅解決了大量人員的就業問題，還拉動了交通、餐飲、酒店、零售等服務業的發展。因此，華僑城在深圳經營多年的多功能主題社區模式，受到很多地方政府的賞識，華僑城在北京和上海項目都是當地政府部門主動找上門尋求合作的。