第一章 緒論

第一節 研究背景和問題提出

一 現實背景

由于全球化、超競爭和層出不窮的新技術，當今世界的社會經濟已經成為一個高度相互依賴、極其復雜多變并伴有大量不確定因素的復雜動態系統。在這種變化的時代，企業要想生存和發展，其組織能力特別是應變能力（在組織能力研究中稱為動態能力）顯得尤其重要。

2008年，源于美國的次貸危機，先是引發了其本國的金融危機，繼而殃及其實體經濟，之后又進一步影響到包括中國在內的許多國家。當時，許多國內企業尤其是出口導向型企業，由于需求突然大幅下降，生產經營陷入了困境，有的甚至破產倒閉。但是，也有一些企業憑借自身的應變能力，不僅很快轉危為機，而且還在謀劃長遠的發展。其中，聯想集團是一個典型代表。這家由柳傳志先生在1984年以20萬元創辦的企業，經過20年時間的艱苦創業，到2004年已經發展成為國內最大并具有一定國際競爭力的個人電腦生產企業。2005年在收購了IBM個人電腦業務之后，聯想曾經名列惠普和戴爾之后成為全球第三大個人電腦廠商。隨后，柳傳志先生功成身退，卸任聯想集團董事局主席職務。然而，正在聯想大力推進其國際化戰略的時候，2008年的金融危機卻使其陷入了發展的低谷：2008—2009財年（2008年4月—2009年3月）的凈虧損達到了2.26億美元。在此關頭，柳傳志先生臨危受命、重新出任董事局主席。在他復出之后的2009—2010財年，聯想就迅速扭虧為盈，實現凈利潤1.29億美元；2010—2011財年更是實現了凈利潤2.73億美元。

聯想為什么能在創立后的20年里發展成為國內最大的電腦生產企業？在金融危機中又如何能在經營業績跌入歷史低谷后迅速扭虧為盈呢？如上所述，一般的答案就是這家企業的能力特別是應變能力強。但這個答案總讓人覺得有些膚淺，甚至有點同義反復。對此柳傳志先生給出了既十分形象又相當深刻的答案。對于第一個問題，柳傳志先生的回答是自己善于看海圖。所謂看海圖就是要看企業的總目標是往什么地方去，看這個海圖當前海域的情況，現在這個船在什么位置，這個地方是順風順水，還是潛流暗礁。他還分析了曾經跟他同臺領獎的企業家后來大部分都銷聲匿跡的原因：一是他們把自己的企業在國家改革的特定情況下賺的錢當成一種規律，然后按照這種模式大幅度發展，結果在業務上造成重創；二是他們沒有看好海圖，就是對當前的政治經濟形勢沒有弄清楚，做了不該做的事，犯了法或者是犯了規。

對于第二個問題，柳傳志先生也曾撰文作過分析，其中他坦誠地指出，金融危機只是讓聯想在2008年陷入低谷的直接導火索，根本原因是聯想在收購IBM個人電腦業務后上任的兩位美國CEO，面對市場的變化沒有看海圖而是按習慣行事。收購之前，IBM公司的PC部門針對的核心用戶是商業客戶。但后來電腦市場的發展趨勢是商用電腦的需求增長放慢，而個人消費電腦的增長很快。雖然聯想在國內市場的戰略是朝著消費電腦的方向前進的，但是在海外市場，習慣了商業客戶的美國CEO很難轉向消費類電子產品。而在金融危機時期，又有許多大的商業客戶削減、推遲甚至取消了辦公用品的采購計劃，從而導致了聯想集團的營業額在2008年大幅度下跌。此外，產品遲遲沒有轉型也與外籍職業經理人的短視行為有關。商用和消費電子產品的生產模式不同，需要的IT系統也不一樣。但后者的改造要花費高達5億—7億美元。這是一個具有長期效益的戰略投資，但從短期利益來看，會對公司的年報產生很大的負面影響，外聘的CEO沒有積極性去改造IT系統。

柳傳志先生復出之后，具有聯想血脈的楊元慶被任命為CEO。以前沒有推行下去的IT系統改造按計劃得到了執行，新產品開發的周期也從18個月縮短到了4個半月?，F在，聯想已經通過重組保障了核心業務——中國業務和全球企業客戶業務健康發展。與此同時，也加大了對消費市場和中小企業客戶市場的投入，尤其是加強了對新興市場的投入。2009年底以來，聯想推出了一系列極富創新的移動互聯網終端產品。以樂Phone、樂Pad、skylight、ideapad U1為代表的聯想移動互聯網產品受到一致好評。2011年1月和6月，聯想先后收購日本NEC的PC業務和德國Medion，這兩筆收購使得聯想在日本和德國的PC市場版圖大幅擴張。在收購IBM業務并完成“消化”后，聯想的第二次擴張到來了，一系列的國際收購策略讓聯想在全球領域站到了更高的位置。在《財富》雜志2011年7月7日公布的2011年度世界500強排行榜上，聯想集團以2010財年215.94億美元營收列第449名。這是聯想集團第二次入選《財富》500強，在2008年金融危機之前，聯想集團曾以2007財年168億美元營收列第499位進入2008年度的榜單。2012年第三季度，聯想更是實現了當季PC出貨量超越惠普，首次登上全球第一的寶座。

二 理論背景

對于聯想集團取得的這些成績和曾經遭受的嚴重挫折，柳傳志先生所做的要看海圖而不是按習慣行事的總結，是否具有普遍意義呢？看海圖和按習慣行事對于能力和績效提升究竟有什么不同作用呢？從本質上講，所謂看海圖就是強調認知的重要性；與之相對，則是不假思索地按習慣行事。在學術研究中，關于習慣和認知在能力習得中的作用問題，不同的學科已分別在不同層面做過許多研究。心理學在對個體學習和問題解決的研究中，很早就有關于個體究竟是習得了什么才提高了解題能力和績效的爭論。行為主義（behaviorism）認為其習得的是行為習慣（behavioral habit），而認知主義（cognitivism）則認為是認知結構或認知表征（cognitive representation）。

類比于個人習慣概念，組織研究中也早就提出了組織慣例（organizational routines）概念。個人習慣是指個人的行為習慣，就是特定的條件總會引起特定的行為反應。類似地，組織慣例也是指組織的行為慣例，即組織“對特定刺激的固定反應”，或曰“組織中重復的活動模式”。在此基礎上，Nelson和Winter又提出組織活動的慣例化是組織操作知識最重要的儲存形式，是組織的記憶；組織慣例是個人技能的組織類似物，是組織的技能。自那時以來，這種基于甚至等同于組織慣例的組織能力觀一直是組織能力研究中的主流觀點。Winter甚至直接以組織慣例來定義組織能力，認為組織能力就是一種高層次的慣例（或慣例集）。但是，Leonard-Barton在她的案例研究中發現，基于慣例的組織能力存在剛性，也即缺乏靈活性，難于應對新產品開發的管理問題。為了解決這個問題，Teece、Pisano和Shuen提出企業應該致力于發展動態能力（dynamic capabilities）。與此相應，Zollo和Winter（2002）, Winter（2003, 2008）, Helfat和Peteraf（2003），以及Helfat（2007）也將進一步將組織慣例區分為操作慣例（operational routines）和動態慣例（dynamic routines，就是改變操作慣例的慣例），前者對應操作能力（operational capabilities），后者對應動態能力。但是，他們認為動態慣例與操作慣例一樣都是行為慣例。

與上述觀點不同，Feldman通過實證研究發現：組織慣例并非總是穩定不變的，而是可以變化甚至持續變化的。她試圖用慣例參與者的能動作用（agency）來解釋這種變化。在問題解決中，所謂能動作用就是解題者基于對問題的思考、理解或認知而采取的有意識的問題解決行動，而不是對問題情境的不加思考的固有反應。在她提出的慣例的施行模型（performative model of routine）中，慣例是一個由思想、行動、結果連接而成的循環流動，既包含行為又包含認知。由于思想、行動和結果之間并非一定契合，思想產生的行動并不一定執行思想，行動產生的結果可能偏離思想的預期，結果可能反過來改變原來的思想或者產生新的思想。她認為，如此循環就可能使慣例發生持續的變化。

在此基礎上，根據Giddens（1984）和Bourdieu（1977、1990）關于結構和行動的兩重性理論，以及Latour（1986）關于權力有明示面向（ostensive aspect）和施行面向（performative aspect）之分的觀點（也即有原則上的權力和實踐中的權力之分）, Feldman和Pentland（2003）提出組織慣例也包含明示面向和施行面向的兩重性。明示面向是慣例的理想或圖式形式，是抽象的理解（abstract understandings），是原則上的慣例（the routine in principle），類似于賴爾（Ryle, G.）的“知道什么”（know that）；施行面向是指慣例是由特定的人在特定的時間和地點所做的特定的行動，是具體的行動（specific performances or actions），是實踐中的慣例（the routine in practice），類似于賴爾的“知道如何”（know how）。他們認為實際的慣例是明示面向和施行面向的結合，前者是使慣例穩定的因素；后者是使慣例變化的因素。由此，既可以解釋慣例的穩定性，也可以解釋其可變性。

總的來說，Feldman和Pentland試圖通過引入認知因素來解釋慣例的變化，進而解決基于慣例的組織能力存在剛性、難于形成動態能力的問題。這個思路是正確的，已經得到了學術界同行的認同。但是，一方面，他們將慣例區分為明示面向和施行面向，并認為前者是抽象的理解，后者是具體的行動。由此看來，前者屬于認知，后者屬于行為；另一方面，他們又認為前者是使慣例穩定的因素，后者是使慣例變化的因素。這就顯得自相矛盾了。因為按照他們用認知來解釋慣例變化的思路，如果明示面向屬于認知，那么明示面向應該是使慣例變化的因素。這個矛盾也體現在：一方面Feldman試圖用認知來解釋慣例的變化，另一方面她又將自己解釋慣例變化的模型稱為施行模型。由上述可知，在她的施行模型中認知的作用是離不開行動的。在她看來，慣例參與者之所以要改變慣例，都與其行動的結果有關：如預期的結果未到達，或者結果不理想，或者出現了未預期的結果，或者結果帶來了新機會，等等。按照Gavetti和Levinthal（2000）的說法，這種慣例改變過程屬于向后看或者基于反饋的經驗學習過程，它與向前看的基于認知的選擇過程最大的不同在于：前者必須通過實際的行動來評價結果的好壞；后者不需要通過實際的行動來評價，而是基于行動者對于不同的行動選擇及其與結果間的聯系的理解來評價。

三 問題提出

上述矛盾實際上反映出目前組織研究中對認知、慣例（或習慣）、行為（或行動）及其相關的結構、績效和能力等概念的理解上還存在分歧，因而也未能令人滿意地回答認知、慣例和結構對于能力形成究竟有什么作用。因此，有必要先借鑒相關學科的研究成果，理清這些基本概念及其相互關系。然后回顧有關認知表征、行為慣例、組織結構和架構設計等研究領域的相關成果，在總結和整合這些成果的基礎上探討集體問題解決視角下的組織能力形成機制（圖1.1顯示了作為本研究基礎的三個相關領域），闡明認知表征、行為慣例和組織架構（結構）在其中的作用，特別是認知所起的基礎作用，試圖回答如下一些具體問題：能力究竟是指什么？它與認知、行為和結構究竟是何關系？它與問題解決績效是什么關系？在集體問題解決中只有行為慣例而無認知表征時的績效和能力一定低于有認知表征嗎？什么情況下有認知表征的績效和能力高于無認知表征？行為慣例和認知表征在能力形成中究竟起什么作用？在集體問題解決中除了對問題的表征之外認知表征還包括什么重要內容？