通往毀滅的坎坷之路

早在銀行業崩潰之前，我就已經學會謹慎對待以并購業務為主導的增長，并對其為“粉飾”會計所提供的機會非常謹慎。20世紀80年代是小型企業集團的時代，大批同類企業如雨后春筍般涌現，試圖模仿漢森信托（Hanson Trust）和BTR，通過并購獲得成功。威廉姆斯控股（Williams Holdings）、埃弗雷德（Evered）、湯姆金斯（Tomkins）、蘇特（Suter），這些公司的名字在我的腦海里隨時浮現；緊隨其后，還有帕克菲爾德（Parkfield）、BM Group、Spring Ram、波利·佩克（Polly Peck）、卡勒（Coloroll）、托馬斯·羅賓遜（Thomas Robinson）這些公司。而今，它們當中只有極少數生存了下來，大多數都死掉了。

在那些日子里，我把自己想象成一個呼風喚雨的人。我和亨利·庫克·拉姆斯登公司的兩位董事一起，一直在努力拉攏一支團隊，這支團隊由奈杰爾·拉德爵士（Sir Nigel Rudd）的兄弟格雷厄姆（Graham）領導，在1985年末進入托馬斯·羅賓遜父子（Thomas Robinson & Son）公司。羅賓遜父子公司是我家鄉的一家古老而傳統的工程公司，成立這家公司是要把它作為成立一個小型企業集團的報價媒介。交易密集進行，我們的公司通過服務費獲利頗豐。與此同時，在并購業務的推動下，公司的利潤也大幅飆升：1985年41.1萬英鎊；1986年710萬英鎊；1987年1230萬英鎊；1988年1800萬英鎊；1989年達到2510萬英鎊。

更大規模的交易總是通過紙質文件來完成，允許使用現金替代（cash alternatives）的方式進行全額包銷（fully underwritten）。我開始擔心這項對新資本有著貪得無厭胃口的業務。羅賓遜父子公司變成了一個擁有分期權利的發行方，不斷從市場獲得額外的資金。盡管有著驚人的利潤記錄，但似乎沒有任何現金流出。

漸漸地，原因變得清晰起來。這不僅僅是捏造出來的花樣兒。羅賓遜父子公司利用公允價值（fair value）調整來減記被收購的存貨和應收賬款，從而在賣出存貨或應收賬款時獲得更大的利潤。同樣，通過減少固定資產，對利潤的折舊費用也減少了。很快，我就明白了利潤和現金之間的區別。

從1990年起，羅賓遜父子公司在反復出現的利潤警告和管理層的大規模變動中搖搖欲墜。隨著集團被分拆，這個拼湊起來的公司最終化為烏有。我從中學到的經驗，使我在后來很好地預測了Finelist（我將在第六章中討論）和獨立保險（Independent Insurance）的消亡。我可以很自豪地說，在我的整個職業生涯中，我從未有過投資失敗的經歷。

并購為創造性會計（creative accounting）提供了一個絕佳的機會，投資者應該警惕地看待它們。有些人有很強大的商業頭腦，但大多數人沒有。只要你還記得“現金為王”，就不會走錯路。沒有一家能夠創造大量現金的企業會破產，但這并不等于那些創造大量利潤的企業不會破產。另一個經驗是，如果你打算投資某家企業，你必須掌握企業經營的語言，即會計。