隨著企業不斷轉型升級，管理者的角色和崗位也在不斷發生變化。這就要求管理者要主動適應管理角色的轉變，認清自身能力，認同崗位責任，認識奮斗目標。不斷加強學習，加強鍛煉，在實踐中逐步增長才干。
1.組織層次決定管理者地位
公司管理想要有條不紊地運行就必須得有層次，現代管理有著明顯的層次分別，就企業組織結構來講，一般的企業組織可以分成三個管理層次，不同的管理層次決定著管理者的地位和扮演的角色。
通常，一個公司有決策層、執行層和操作層。組織層次的劃分通常為金字塔式，決策層的管理者為高層管理者，是最重要的角色，他們負責整個企業的經營戰略、規劃和生產任務的布置。也就是說，凡是關系到公司發展大局的重大問題，均由決策層處理決策。操作層的管理者為基層管理者，負責計劃管理和組織生產，主要是調動下屬進行團隊合作，組織一線員工完成生產任務，實現工作目標。
作為執行層的中層管理者是企業的中堅力量，他們承擔著企業決策、戰略執行和基層管理與高層溝通的作用。他們的工作既承上啟下，又獨當一面，在企業中發揮著至關重要的作用。中層管理者既需要向基層管理者傳達來自高層的指示，又要將基層管理者的問題反饋給高層管理者，由于中層管理者處在中間位置，因而決定了他們作為企業戰略執行者的重要地位。
一個企業的成功既離不開科學正確的決策，也離不開有效的執行，二者缺一不可。作為企業戰略規劃的有力執行者，中層管理者逐漸被企業重視，很多企業甚至不惜花費重金從其他公司挖人，以求獲得人才。
中層管理者是企業的主心骨，他們的重要性不容置疑。但是，由于很多管理者在知識觀念、工作作風、素質能力上與企業的要求相去甚遠，再加上他們本人對自身所扮演的角色和所處的地位認識不夠，因而在企業管理中制造了不少的麻煩。中層管理者在企業中既具有領導者的身份，又兼具被領導的身份，這就要求他們在管理技能上有特殊的技能，如果不能正確對待這一客觀事實，就容易管得太寬或者不敢管，出現各種各樣的問題。
某公司的一位總經理一直兢兢業業，但是他有個不好的地方就是管得太寬。看到員工態度不好就要批評一頓，看到員工頻繁上廁所也要批評一頓。久而久之，很多員工都有些不滿。在表面上看，這位經理的確是一位負責的領導，但是他卻違背了“一個員工只應接受一個領導的命令”這樣的指揮原則。員工的工作態度和出勤狀況等細小問題絕不是作為總經理需要操心的，這些事情是辦公室主任的管理范圍。
一個公司的中層管理者需要做的是傳達來自高層的經營戰略和生產規劃，協調基層員工完成工作任務。總經理需要管理的人員應該是各個辦公室的主任，各小組的組長和生產隊伍的負責人。
作為中層管理者，你需要認清自己所處的地位，管得太多或者選擇不管都會使公司的管理處于紊亂狀態，影響公司的效益。對于員工來說，他們的上級領導有很多，如果一個領導說東，一個主任說西，前后指令不統一，被多個領導指揮，就會讓他們無所適從，工作任務也就無法按時、按質、按量地完成。中層管理者如果事無巨細地都選擇插一腳，包辦一切，從企業的經營策略是否有效得到了執行到公司的衛生是否達標，這不僅會消耗自身的精力，還會讓下屬養成懶惰的習慣。
美國一位百貨商場的負責人喬治在管理上十分盡心盡力，他管理的幾間百貨商場均位于市區的黃金地段，但是作為負責人的喬治卻采取了小老板的作風，對商場事務的任何細節都要親自過問一番。哪個部門主任需要做什么，哪個員工需要做什么都布置得妥帖穩當。當喬治在商場管理時，一切都井然有序，但是當喬治外出時，一切就亂了套。某次喬治外出度假，才出門一周，商場的管理便出現了問題，一堆反映公司問題的電話源源不斷地打來，盡是些瑣碎的小事。這讓喬治十分頭疼，他不得不提前結束了自己的假期，來公司處理那些問題。
如果喬治在管理中能夠做到層次分明，清楚自己的地位，把一些不應該管理的范圍下放到其他人的手中，那么他怎么會度不成一個安穩的假期呢？一切的原因就在于喬治在管理上出現了問題，因為他管得過寬，讓下屬滋長了惰性，大事小事都需要有自己在場才能解決，部下逐漸失去了自主思考的習慣和創造性，沒了自己，便無法運轉。作為企業的中層管理者，更多的是應該關注企業的全局，而不是在細枝末節的問題上煞費苦心。如果每一件事都要去管，不僅沒有這樣的時間和精力，更會招來高層領導者的不滿，還會影響員工的工作效率，打擊他們的積極性。
在某化妝品公司的操作間里，一位主管看見一個調色師正在調口紅的顏色，他上前詢問道：“這口紅的顏色好看嗎？”調色師聽完，馬上站起來回答說：“親愛的主管先生你好，這支口紅的顏色還沒有完全定案，定案以后我會拿給您過目的，您現在完全沒必要擔心。其次，我的這支口紅的消費者是女性，而您是個男人，男人和女人的審美眼光是完全不同的，如果您不喜歡并不代表女人們也不喜歡。最后，我希望您能夠相信我，作為一名專業的調色師，我會對自己的專業負責，更會為自己的工作負責。如果您覺得您調色比我好，那么下個禮拜可以讓您來調色。”
調色師的一番話讓主管面紅耳赤，這位主管知道自己管得太寬了，不由得連連抱歉，悻悻地走開了。
由于處在特殊的地位，中層管理者在管理中會時常面臨各種困難和危機，這固然有不可改變的企業方面的原因，但更多的還是中層管理者自己的問題。中層管理者在面對困難時，不妨參照以下一些建議，為你的工作插上翅膀，助你騰飛。
第一，學會關照員工。
中層管理者的首要素質不是超強的學習能力和創新能力，而是對基層員工以及其他同級別管理者的真切關照。這要求中層管理者能對所有的人都給予充分的關心和照顧，對不同的人根據具體的情況加以贊揚和鼓勵，對他們的生活瑣事和學習計劃都予以關注，站在他們的立場上出發，體會他們的難處，為他們排憂解難。在你的關心中，所有的員工都會明白你的苦心，他們便會積極工作，在一個良好的工作環境中高效地完成任務。
第二，學會堅持原則。
對于中層管理者來說，學會堅持原則十分重要，管理者必須具備執著的態度。所謂的堅持原則就是對長遠目標有著清晰的認識和了解，對高層的戰略規劃能夠堅定不移地支持，對下屬部門的事務有清晰合理的安排，對員工的工作能夠不厭其煩地指導。面對不斷變化的市場和人員的不斷整合，管理者都不能放棄原有的目標，學會堅持原則，具備執著到底的態度。
第三，學會沉著果斷。
處在執行層的中層管理者，在處事時一定要果斷，決不能拖泥帶水。對責任勇于承擔，對出現的問題要敢于追究，對犯了差錯的員工要立即批評。作為直接面對員工的管理者，必須具備勇敢、沉著、果斷的作風，給內部和外部樹立一個賞罰分明、責任明確的形象。
給管理者的忠告：
中層管理者是公司管理的中堅力量，更是公司普通員工的直接管理者，除了必須承擔的管理職責外，還起著協調員工與決策者關系的作用，如果中層管理者不能發揮自己的作用，那么便會對公司的管理和決策帶來很大的阻礙。
其實，無論是處在組織層次的哪一部分，無論你的地位或高或低，首先都要認清自己的職責范圍，管理好自己分內的事務，只有這樣，才能把工作完成到位，實現既定的工作目標。
2.公司發展階段決定管理模式
任何事物都是向前發展的，人有生老病死，企業也同樣會經歷成長、壯大、衰敗的過程。既然我們無法改變這個既定的過程，那我們就要想方設法地延緩衰敗的到來，沒有哪個管理者會希望自己的企業盡早消亡，每一個管理者都希望自己的企業能夠長青不敗。為了實現這個目標，管理者就要根據公司發展的不同階段選擇合適的管理模式。只有適應發展階段的管理模式，才能讓企業渡過一個又一個難關，讓基業永存，讓企業騰飛。
只是很多企業主看著企業一天天壯大，卻仍然搞不清自己的企業發展到了哪一步，未來要往哪個方向發展，用怎樣的發展模式繼續走下去。很多管理者都抱著“走一步看一步”的心理，等有了問題再想辦法去解決，碰了壁之后才想回頭，這樣的做法不僅浪費了大量的金錢和寶貴的時間，更失去了難得的發展機遇。管理者是企業的領頭羊，如果身為領頭羊的你連公司發展的藍圖都沒有的話，如何能夠贏取員工的信任呢？因此，身為管理者的你一定要清晰地明白企業發展會經歷的階段，在不同的階段選擇不同的管理模式，為企業的飛黃騰達指點江山。
一般來說，企業的發展大致會經歷以下幾個階段，初始期、發展期、穩定期、衰退期、變革期。如果把企業的發展階段繪制成圖表的話，我們可以發現，企業的發展是成拋物線性，這也說明企業的發展并不是一帆風順的，在發展的過程中必將會歷經坎坷。因此，只用同樣的管理模式去協調不同發展階段遇到的問題是絕對不行的。
韓國三星公司成立于1938年，公司最初的業務是出口干魚、蔬菜到周邊國家，后來逐步發展了制糖業和面粉業。現如今，三星公司的觸手已經遍及各行各業，最為人熟知的便是電子行業。目前，三星集團是全球第二大手機生產商，處于世界領先地位。三星集團的成功離不開其前瞻性的發展目光和不斷調整的管理模式。三星集團始終關注市場的走向，及時調整管理模式，堅持創新，緊跟時代發展的步伐。多年來，三星不斷根據發展的階段來調整企業工作架構，不斷培養優秀人才，適應市場的變化和發展。
三星集團在20世紀六七十年代發展最為迅猛，先后在重工業和化工產業進行大規模投資，為后來登上世界舞臺打下了堅實基礎。與此同時，三星集團開始涉獵電子行業，他們瞄準了這一新興并且充滿商機的領域。一開始，三星僅僅是為日本三洋公司做電視機的貼牌加工，后來逐步開始制造半導體芯片。在經歷眾多坎坷之后，三星集團的高層管理者決定改變模式，提出了高端品牌戰略，將目標鎖定在高利潤、高附加值的尖端科技產品上，大力發展高新技術產業。由此，三星開始步入全球技術市場，直至20世紀80年代后期，三星集團終于創建了電子行業，并且將原有的業務進行整合，邁入新的發展方向。
步入世界市場之后，三星集團意識到自己的短板所在，進行大力的整改，全面推進學習型組織的建設。三星集團是謙虛的，他們積極向索尼公司學習，并不斷派遣人員到其他科技公司參觀學習，在技術上不斷努力，并且成立了自己的研發隊伍，攻破一個又一個技術門檻。在企業管理模式上，三星集團不斷向惠普公司學習，引進了一套先進的管理系統并加以創新地開發出了一套企業資源規劃系統——BIZENTRO軟件包，成功地完善了管理工具。
三星集團不僅僅重視生產管理，更重視質量管理。三星集團的總裁李建熙曾經說過：“所有的三星人都應該把質量放在第一位，樹立起質量至上的意識。否則，三星只能像流星一般，無法永存在市場之中。”為此，三星集團建立了客戶滿意中心，時刻關注消費者的滿意狀況，并將反饋結果直接向總裁報告。
埋頭做產品還遠遠不夠，為了搶占更多的市場份額，提高利潤，還需要時刻關注市場的變化。隨著數字化時代的到來，三星集團不僅在產品研發和設計上下功夫，還要在外形和功能上領先于其他同類產品。為了實現這個目標，三星有針對性地做了大量市場調研，不斷更新產品理念，提出了一個又一個令人驚嘆的概念產品。與此同時，三星集團深深意識到人才對公司發展的重要性。為此，三星廣泛建立了研究機構，先后在倫敦、舊金山、東京和首爾成立研發中心，并且還建立了三星藝術與設計學院，彌補韓國本土教育中缺乏創新的弊端。
正如三星集團之父李秉喆說過的一樣：“在我的生命歷程中，有80%的時間是用來搜羅人才的。”三星集團求賢若渴，在多年的發展中，他們建立了完善的人才管理戰略和體系，甚至提出了要建立全球人力資源管理系統，為未來的發展提供充足的人才儲備。
（摘自《創新之道：中外企業創新經典案例教程》）
三星的發展歷程是坎坷的，也是令人羨慕的。當我們仔細觀察便會發現，三星在多年的發展過程中進行了多次戰略結構的調整，他們不斷引進西方先進的管理模式，并且加以創新和改革，使之適應企業本身實際的發展狀況，為企業未來的發展鋪平道路。三星的發展對今天的管理者們有很大的借鑒意義，身為管理者的你更要根據自己企業的發展階段選擇合理的管理模式，只有這樣才能立于不敗之地，贏得利潤，實現騰飛。那么，一個企業在不同的發展階段有哪些特點，該選擇怎樣的管理模式呢？我們可以具體分析一下：
在企業剛剛創辦時期，管理者常常把任何事情都看成是實現發展的機遇，擁有雄心壯志，敢拼敢干，什么都不怕。然而這個時候的企業尚未成型，很多都還是未知數，未來不甚明朗，怎樣留住人才、怎樣發展都是擺在面前的難題。此時，管理者要首先明確企業未來的發展目標。為員工們規劃出清晰的藍圖和美好的愿景，用愿景吸引人才，留住人才，為公司發展培養人才。這個時候的管理者要運用自己的權威，建立起企業整體的價值觀，像教練一般帶領全部員工去拼搏，教導他們如何做事，如何把握細節，和員工們一同成長。
在企業成型之后，企業面臨發展的關鍵時期，此時管理者要高度重視企業戰略管理，使企業的業務內涵更加清晰明確，管理要更有章法。在發展的關鍵階段，企業會隨著規模的不斷擴大擁有越來越多的員工，這個時候要建立起完善的管理制度、考核制度和薪酬制度，對有能力的員工予以重任，對不適應公司發展的員工要及時剔除。
度過艱難的發展期，企業也隨之迎來穩定的時期，此時企業進入了成熟期，這是企業發展階段中的黃金時期。在這一時期，企業的靈活性和可控性大大增加，既具備雄厚的實力，又擁有無限的發展前景。在此時，管理者要重新審視市場要求，時刻關注市場變化，做出相應的戰略調整，及時改變管理模式。
當企業逐步穩定之后，由于享受到了一定的成果，很多人會開始產生惰性，對外界的變化開始麻木和遲鈍，此時企業也進入了衰退期。這時市場中的企業將進行重新洗牌和調整，一批企業將被淘汰出局，而一批企業將進入重新上升的通道。這個時候，企業要改變管理層的僵化狀態，轉變陳舊的管理模式，該裁員的就裁員，擺脫臃腫的隊伍，始終維持在精英隊伍的水平。有人員離去，就要有新鮮血液融入，此時的企業需要那些勇于大膽創新的人才，只有把他們吸引進來，企業才能沖破枷鎖，進入下一輪的發展。
在變革時期，企業經過重生，以一個嶄新的狀態開始第二次發展。這個時候，管理者要起用權威式和民主式的管理方式，只有這樣才能重新振翅高飛，開始未來的發展。
給管理者的忠告：
企業的發展要經歷從無到有，從小到大，從弱變強的過程，這是一個不斷調整，不斷完善的過程。與此同時，管理者的管理方式也應隨之做出相應變化，只有先了解自己的企業發展到哪一個階段，再按照不同時期相對應的管理模式予以管理，才能獲得發展，實現飛躍。
3.從業務職責向管理職責轉變
當企業逐步發展，規模不斷壯大，領導的職責也在悄然發生變化。此時的市場對管理者提出了更高的要求，尤其是對管理技能的要求。因此，管理者需要完成由業務職責向管理職責的轉變。很多行業都對業務職責要求很高，這些行業的管理者們往往都具備過硬的經驗和能力，在長期的實踐中為企業吸引了許多優質客戶資源。他們也正是因此平步青云，但是原有的經驗和技能已不能完全適應新的問題和狀況，此時的管理者需要關注的不僅僅是那些業務層面的問題，更應該關注企業的制度、戰略和行為。
很多管理者雖然清楚地明白自己角色轉變之后需要處理的問題，但是由于習慣問題，他們依然喜歡時常干涉下屬的工作，一旦出現問題便要親自出面擺平。誠然，這樣的管理者的確是負責的，但是這樣的做法卻是錯誤的。反而會沒效率和效益，這是自我定位上出現了偏差。其實，很多企業失敗并不是因為經營策略方面出現問題，也不是因為員工沒有能力執行公司的方針政策，更多情況下是由于管理者離開了指揮位置，沒有讓自己從業務職責向管理職責進行轉變。
在一個企業內部，從基層員工到公司高管，每個人所履行的崗位職責都是不同的，但在不同之中卻有一個相同點，那就是上一級領導要培養下一級領導，通過科學的方式、合理的辦法鍛煉他們，使之符合公司要求，在培養過程中履行自己的管理職責。因此，管理者最重要的管理職責就是要培養優秀的接班人。
每個企業的管理人員都是從基層員工中選拔出來的優秀員工，他們清楚公司的業務流程，對業務有著全面的了解，因而對公司未來的發展能有前瞻性的判斷。這樣的員工不僅能對上級提供寶貴的建議和幫助，而且還能依靠自己的經驗對下級進行指導。在這個過程中，他們悄然地完成了向管理職責的轉變，并且使企業有了更好的發展和進步。
聯想集團原董事局主席柳傳志是一名十分優秀的領導，他在總結多年來管理企業的經驗時說過：“身為企業的領導，除了要具備敏銳的洞察力和判斷力外，還需要慧眼識人，懂得挖掘人才、培養人才，為自己的企業選好接班人。”柳傳志喜歡把自己培養人才的辦法稱為“縫鞋墊”“做西服”，他認為：“培養一個戰略型的人才就和培養一個優秀的裁縫一樣，你不能一開始就把最好的面料拿給他做西服，而是要讓他從最基本的開始做起，先讓他縫鞋墊，鞋墊做好了再做短褲，然后是長褲和襯衣，最后才能開始做西服。這個過程不能太急，要慢慢來。”
柳傳志培養人才正是按照這樣的方法，他從不急于求成，更不拔苗助長，他深知人才成長的過程是艱辛的，是要實打實鍛煉出來的。柳傳志為聯想集團培養出了許許多多像郭為這樣的接班人，而郭為最初只是公司里不起眼的小秘書，后來還當過司機，在聯想集團工作的十幾年時間里，先后換過十幾個崗位，慢慢才做到了企業部總經理的位置。
柳傳志把企業里的人才比作千里馬，而自己則是那個能慧眼識人的伯樂。一旦發現人才，柳傳志就會讓他們逐步參與公司的決策和管理，從最基層的開始做起，給他們施展才華的機會和舞臺，讓他們在工作中不斷成長。當他們能夠獨當一面之后，柳傳志就能把管理公司的重任交托給他們，而自己就有足夠的時間來思考那些更重大、更長遠的問題了。
一個有能力的管理者一定會清楚地知道自己的職責，在企業具體的操作管理中，他們會主動給員工提供一定的舞臺，讓他們學會主動思考，并且適當地予以引導。高明的管理者能夠給員工充分的空間，讓他們成為企業運行的發動機而不是被動的傳送帶。企業的命運是和領導者的命運聯系在一起的，一旦領導者從企業之中抽身離去，那么企業便會群龍無首，逐漸消亡。這樣的事情是非常遺憾的，而造成這種情況的原因就是這些領導者沒能履行自己的管理職責，忘記培養下一代的人才來接替自己。
在我國歷史上，問起誰是最聰明絕頂的人，很多人都會異口同聲地回答諸葛亮。諸葛亮被譽為我國著名的軍事家、政治家和思想家，他的很多事跡在今天仍被人們口口相傳。在東漢末年三國鼎立之時，諸葛亮貢獻了不可磨滅的功勛，在歷史的更迭中，諸葛亮早已成為了智慧的化身。不得不承認，諸葛亮的確是一個天賦極高的人才，照理來說，這樣一個厲害的人物一定能帶領西蜀稱霸，但是在劉備死后，西蜀卻很快滅亡。究其原因，正是因為諸葛亮在人才培養方面能力不足，沒能選擇出一個優秀的接班人，繼續輔佐君王成就霸業。
在劉備死后，諸葛亮對原來的重臣進行大規模的清洗和整改，只留下那些與自己類似或性格類似的人。這樣一來，西蜀的人才結構過于單一化，那些有個性、有能力的大將們難以進入到決策層面，很多有創意的意見無法得到采納，浪費了許多寶貴的時機。作為西蜀接班人的劉禪，諸葛亮也沒能予以重視。他本來有責任和義務幫助其成長，但始終沒有盡到職責。因此，西蜀的滅亡與諸葛亮本身有極大的關系，他的失誤就在于對人才的培養不夠重視，在管理方面未能有效履行職責。
中國有句古話叫做“不孝有三，無后為大”，這對企業的成長同樣具有深刻的借鑒意義。在企業內部，衡量一個領導能力的標準便是看他有沒有培養出一個優秀的人才。對于職場人士來說，誰能在組織中提出好建議，誰的建議能夠起到實際效果，誰的能力就越高，這在企業成長初期十分重要，但隨著企業的發展，誰能發現人才、培養人才便成為衡量領導能力的重要標準。那么，如何培養人才，讓管理者更好地履行管理職責呢？我的建議是按照以下幾個方面去做：
第一，要學會發現。千里馬也需要伯樂，人才更需要一個慧眼識人的領導。如果領導不善于發現人才，那么員工的素質和才能再突出也無濟于事，始終無法得到重用。因此，領導要學會當一個合格的伯樂，在企業內部要擦亮眼睛，發現那些被埋沒的人才。
第二，要懂得培養。培養人才并不僅僅是對其本職工作進行培訓，還要給他們更多的崗位，讓他們了解公司上上下下所有的流程狀況。
第三，要寄予厚望。培養人才是為了以后讓他們能承擔重任，獨當一面，因此在不斷地給予工作任務業績壓力的同時，還要寄予厚望，提升他們的眼界，讓他們不斷提升能力，創造更大的輝煌。
第四，要予以重用。經過前面幾個步驟之后的員工，必定是精挑細選后的優秀人才，這個時候就要適度放權，給他們一個施展才華的機會，予以重用，他日后必將成為心腹大將。
給管理者的忠告：
當前的企業多如牛毛，有能力的領導者也非常之多，但是能夠履行職責，善于培養人才的領導卻十分稀少。作為領導者要具備前瞻性的目光，不能擔心下屬有一天會超越自己，這樣的想法對企業毫無價值，反而會害了企業的發展。領導者要明確自己的管理職責，把自己的責任做好，做到位，帶領自己的團隊一步步走向成功。
4.合理調整正副手關系
在團體中，正副手的關系一直都很微妙。對于正副手來說，他們都處于組織中的決策層面，看起來地位并不懸殊，但是手中掌握的實權卻相差很大。諸如曾經的柳傳志與楊元慶，任正非與孫亞芳，比爾·蓋茨與史蒂夫·鮑爾默一樣，他們皆是和諧的正副手關系的代表。這些配合默契的正副手協同合作，共同管理公司大大小小的事務，兢兢業業，為企業的發展注入了巨大的精力和心血。也正是因此，處理好正副手之間的關系成了許多企業領導者必須重視的問題。我們堅信，調整好正副手之間的關系，對企業的管理十分重要。
很多企業家都曾坦白，單靠個人力量去干事業是十分艱難的，但是擁有一個好搭檔卻是制勝的法寶。通常來說，一個好的搭檔是領導的左膀右臂，為你撐起一片廣闊的天地，好讓你大展身手。因此，選擇一個好的搭檔便成功了一半。當正副手準備大干一番事業時，一定要擁有共同的目標和理想，這是合作成功的首要條件。所謂志同道合、理想一致的人，即使遇到爭吵也能克服困難，達成一致意見。只有統一了目標，才能有動力不斷前進。
其實，失去了一個好的副手就像折斷了一只翅膀的雄鷹，任憑它再努力地揮動翅膀，也難以飛向天空。很多企業正副手之間的關系經常會出現矛盾，因而影響了整個企業的運行，身為領導者，在處理正副手關系時一定要具備極高的智慧。一個好的副手不僅僅是工作上的合作伙伴，更是生活上的知己。
雙方在共同拼搏中逐漸加深了解和友誼，一起奮斗，一起成長，形成了一種堅不可摧的親密關系，共同面對工作中的艱難苦楚，分享生活中的酸甜苦辣，為共同的目標前進，猶如親人般默契和信任。這樣的親密關系十分難得，它能讓你們之間的合作堅不可摧，共創事業的輝煌。因此，維持這樣的關系便顯得尤為重要，那么，身為領導的你該如何協調與副手之間的關系呢？我們應該從以下幾個方面著手：
第一，提高自身素質和能力。很多時候，你不得不承認副手的素質和能力要高于自身，這個時候你就要不斷提高自身素質，在工作中不斷鍛煉自身，逐步提高自己的能力水平。一般來說，一個擁有較高素質的領導，一個擁有極強工作能力的領導才能更吸引那些有才能的副手為你所用。同時，讓他們在心底里佩服你，取得他們的信任。
第二，提升思想境界。很多時候，正副手之間的關系往往取決于領導的思想品格。一個時時都表現出高尚道德品質和無私奉獻精神的領導，一定會贏得副手的敬重和欽佩，從而真心實意地對領導忠誠，即使遇到再多的誘惑和困難，也堅決不會改變自己的忠心，始終為領導服務。也正是因為這樣，領導想要強化自身之前，必須先提升自己的思想境界，強化自己的品格修養。
第三，擁有一顆包容的心。“金無足赤，人無完人”，劉備之所以能夠成就一番事業，就在于他對各種有能力的人能夠適度地寬容。領導在實際工作中，不能用理想化的方式去要求副手做一些不可能完成的任務，應該正確地看待副手的優缺點，合理利用他們的長處，包容他們的缺點和不足。在合作中，要不斷克服求全責備的思想。
第四，挖掘人才，適時讓賢。領導者的個人魅力可以凝聚人心，贏得追隨者的尊重和信任，從而處理好正副手關系。在副手中，經常會出現一些能力超強的人，甚至遠遠超過自己。面對這樣的人，身為領導一定不能嫉妒和打壓，他們對公司來說是一筆難得的寶貴財富，占據著舉足輕重的地位。為了能更好地留住這樣的人才，領導應該進行一定的干部人事制度改革，建立優秀人才脫穎而出的機制，讓位于他們。防止讓那些擁有過人才智的副手埋沒才能，給他們提供一個發揮才能的環境。
第五，堅持適度原則。首先，要堅持關系適度原則。這就是指領導在處理與副手之間的關系時，要維持一定的“度”，不可太過，也不能不及。正所謂“過猶不及”，要使自己與副手的關系維持在一個有利于工作、事業關系的適當限度內，營造一個良好和諧的工作環境。其次，要堅持交往適度原則。領導與副手交往要積極，但也不可過于親昵，如果存在過分積極或者消極的情形，都不利于與副手之間建立良好的關系。最后，要維持良好的關系。身為領導的你要尊重下屬，不以個人好惡與人相處。一個懂得尊重他人的領導必然能夠贏得下屬的尊重，甚至可以提升自己的權威性，增強自己的領導力，保證工作的順利開展。
給管理者的忠告：
本事再大的人，也無法駕馭一艘在狂風巨浪中前行的巨輪。因而，處理好與副手之間的關系，便能幫助你渡過危機，開創另一番天地。成功的領導者都懂得如何有效地處理與副手之間的關系，只有得到副手的幫助和信任，才能獲得事業上的成功。因此，作為領導，一定要以良好的心態去與副手相處，正確處理與副手之間的關系。