2013年，我和老布開始在有璨創業的平臺上搭伴開設產品經理課程，利用周末的業余時間把自己的經驗和方法分享給一群熱愛學習的小伙伴，這是三節課開始時的樣子。

2014年，我們的老師從兩個變成四個，有璨和冬琪也加入進來。我們有兩組人馬繼續開課，節奏更快，課程更加專業，聽課的同學的感受更好了。

雖然開始時我們開玩笑地說，要講3年，開300場，但實際上大家都不知道能做幾場，幸而一直堅持到現在，轉眼真的三年了。

在這個過程中，有一種聲音一直在我們耳邊回響：“產品經理是不可以被培養的！”“運營是需要天賦的，無法培養出來。”“很難想象把產品經理當作碼農一樣培養的結果是什么。”

我承認，在做三節課之前，我們也不知道產品和運營是否可以被教會，但我們清楚地知道用戶的需求和愛好，用戶在推著我們往前走。

后來，我們逐步感受到一些事情，讓我們堅信這種“可能不存在的”規律需要去探尋、發現和傳播。

一、走出“無知的峽谷”的過程常常伴隨著指責，但探險者享受這種感受

從1995年左右開始，中國算是進入了互聯網商業化擴張的階段，從三大門戶到BAT的形成，再到垂直行業的百花盛開，我們在10年里經歷了互聯網的快速發展。這一階段的互聯網人都是單槍匹馬殺出一條“血路”，成王敗寇，有喜有憂。但這一階段既沒有現在意義上的產品經理，也沒有產品運營，更不要說有新媒體運營人員。

2005年以后，互聯網公司逐步意識到僅僅靠程序員和銷售人員并不能搞定所有事情，開始進入“分工協作”的時代，產品經理第1次被大公司作為一個獨立的工作崗位而存在。而但凡帶上“經理”名稱的崗位，都特別容易受畢業生的歡迎，雖然產品經理不是經理。

于是，第1波真正意義上的產品經理開始出現，他們就像《紅色警戒》游戲里面的探路狗，把黑色的地圖打開，用自己掉過的“坑”去探索這個工作崗位的知識邊際。他們是野蠻生長的一代產品人。

站在不斷變革的互聯網技術與不斷變化的用戶市場中間，產品人的挑戰前所未有得大，他們必須不斷總結工作的經驗和教訓，不斷更新自己的知識結構，不斷了解技術、心理、社會學的各種論調……

他們常常被各方指責，戰戰兢兢，他們自己也不知道自己能撐多久。

但有時他們也很享受這樣的過程，覺得自己好像在改變些什么，雖然在公司內部充滿挑戰，但走出公司，迎接他們的是千百萬熱情的用戶。

那是個理想主義盛行的互聯網時代，我們這幾個老伙計恰逢這個時代。

從媒體轉行到產品的老布、從銷售轉行到運營的老黃和放棄央視工作的我都在這個時間加入了這個“探險者”的游戲中，一玩就是十多年。

當然，在我們身邊還有很多更具有傳奇經歷的產品人，有擺地攤的、看庫房的、泡論壇的、做網管的……

那是個百家爭鳴，用產品說話的時代。

那是個可以沒有方法，卻創造方法的時代。

那更是一個靈光一現就能占山為王的時代。

就像狄更斯在《雙城記》中說的，那是個最好的時代，也是個最糟的時代。

二、對方法和規律的追求是人類天生的癖好

進入2005年以后，那些互聯網領域里的“西部牛仔”開始管理自己的團隊，負責一些或大或小的產品線了。

我們發現，從一線出來的人們，每個人都有自己的一套方法，也有自己秘而不宣的“秘籍”，逐漸在每個公司形成自己的“小氣候”。

后來我們發現，這些方法在表面上看起來千差萬別，但追究到底層，其實有著本質上的共同性。這些共同性是市場教育、用戶反饋和競爭要求的結果，因為我們面臨的是同樣的市場格局及互聯網用戶。

然而，到底有沒有客觀方法和規律存在，并可以作為眾多互聯網公司產品操盤和人才培養的基礎知識呢？

大部分人認為這種方法和規律不存在，自己就是拼出來的，有什么教程？再說了，如果把某種“工程化”的方法應用到“具有創造力”的產品與運營崗位上，效果真的好嗎？但實際的需求又特別旺盛，每年數十萬新人進入互聯網，是讓新人和前輩一樣自己摸索，還是將一些“通識性”的知識給到大家，這成了一個問題。

我們觀念里的不可能與實際上的需求產生了沖突。從2014年開始，創業的熱潮加強了這個沖突，創業者也需要一些方法。

事實上，我們通過一些數據化分析和產品復盤，看到了一些通用的規律和通識存在，這些規律和通識對產品的設計、操盤和產品經理的自我成長都有很大的價值。

人類對于規律和知識，其實有著令人費解的癡迷。

當我在百度新產品實驗室將這些分析結果和方法分享給各業務線的朋友時，他們的解讀讓我自己都吃驚。

比如，我們復盤了春雨醫生的產品節奏和迭代規律，發現了很多有意思的現象。為了證明這些現象是規律，我們后來分析了微信、滴滴等一系列成功的產品，也分析了開心網、足記、朋友印象等一系列看起來成功但產品操盤失誤的產品。我們開始相信，有些規律不用再摸索了，有些坑不用再跳了，有些學費不用再交了。

三、我們發現的幾個有價值的規律

布棉和有璨在價值觀上也認可這種基于產品復盤和技術分析的研究路線，于是我們有了這個項目。我們精選了超過25款產品，最后進入本書中的20款產品是從中再次挑選而產生的。

我們原本是想自己分析這些產品并將其作為教學使用的素材，但后來覺得應該將這些信息傳遞給大家，與大家分享這種復盤的方法。更重要的是，我們想告訴大家我們發現的這些規律。

規律一：生于拉新，死于留存，流行產品要不得

2015年年底的三次元聚會，同時是我的拙作的首次讀者見面會，我在會上講的主題就是“生于拉新，死于留存”。

這是我們在這個項目中得到的一個重要結論：好產品總是善于拉新，但成功的產品總是在留存上做得很好。

拉新是個技術活，留存是個藝術活。

我們看到的性感的產品，都是拉新有一手，留存很扎實。

留存，可以是日活、月活，也可以是重復消費率和二次購買率。

不要成為拉新很好、留存很差的“流行產品”。

規律二：6個月的黃金探索期，錯過的代價非常大

我們分析了20多款產品，這些準獨角獸產品都有一個特點，就是善于抓住產品早期6個月的黃金探索期。

我們都知道，產品的生命周期有探索期、增長期和成熟期（也有4個階段的分法），但很少有人知道探索期一般要持續多久。我們的分析結果是：最黃金的早期6個月對產品至關重要，這段時間就像“10月懷胎期”。

在這6個月內，如果沒有快速摸索到產品的機會點和用戶的敏感點，那么該產品在后期會花更多的時間在探索上，而且有很大可能錯過增長最快的時間。所以，那些開始創業的時候節奏不快，等錢花差不多的時候才著急快速迭代的產品，往往都是虎頭蛇尾地結束。

6個月的黃金期，是產品探索的最好時期。

規律三：“唯快不破”和迭代節奏的重要性

風清揚說過：“天下武功，唯快不破”。事實上，產品的迭代也是一樣的。

在產品的探索黃金期，也就是上面提到的6個月的黃金期里，優秀產品的迭代節奏都非常好。平均每周1個小版本、每月1個大版本的節奏是基礎保證，很多產品甚至是一周幾個小版本、一月兩個大版本，只有這樣，才能實現快速試錯、快速迭代。

探索，顧名思義就是不斷試錯和驗證對的東西，所以產品要輕、節奏要快。

而節奏要快則需要建立高效的產品開發模式，在生產方式上支持快速迭代，讓產品更有發言權，讓運營更深度參與產品設計，同時，需要在溝通機制和決策機制上更開放、透明，讓專業的人做專業的事情，團隊要有“統一的語境”。

除此之外，還得讓用戶更多地定義產品，從用戶中獲得產品的靈感，就像三節課的很多事情都是用戶在推著往前走的。

規律四：產品和運營在產品生命周期里的關系

我們發現，如果把產品分為3個階段：探索期、增長期和成熟期，那么產品和運營在每個階段的關系是不一樣的。

在探索期，產品要快速迭代，運營則要為需求的獲取、用戶的反饋、競品的口碑做很多支持工作，要深度參與產品的定位和用戶需求的挖掘。

在增長期，運營則要擔負更重要的工作，讓增長成為一個可以分解的指標，而產品和研發團隊則需要快速支持運營的火力，這時的產品和研發團隊就像兵工廠，而運營就是作戰部隊。

在成熟期，以用戶活躍度和商業價值挖掘為主，產品和運營進入了一個慢節奏的階段，都有自己的具體事情要做，KPI的協同成了這兩個工種主要的交集。

而這20款產品的產品迭代和運營復盤，告訴我們這些產品的迭代和運營從社交到工具、從電商到教育等領域是如何配合得天衣無縫的。

當然，大家對這些產品也會有這樣或那樣的判斷，本書只代表了我們的一種分析方法。

我們在寫作本書時還發現了很多有意思的地方，這似乎也是我們團隊能順利完成本書的一個重要原因。

本書作為三節課第1次嘗試團隊協作的作品，它的順利面世和我們協作小組的同學的辛苦耕耘是分不開的。石磊作為事實上的寫作小組的組長，承擔了大部分的組織寫作、方法論落地和后期的校稿工作；其他成員包括春子、王宏標、尚美茹、龐妲、羅秋容、Taila、羅德濤、婁家林、王培林、秦旭升，大家分別認領了相關的產品和任務，完成了對應的分析和寫作工作。

我經常在深夜看到大家在微信群里討論某個產品的運營方案或者迭代路線，我能感受到大家投入了很多的激情和時間。

古人有言：教學相長。我也能感受到，寫作小組的同學在研究的過程中獲得了不少知識，他們成長的聲音，我很清楚地聽到了。

這也是我們的一個目的：通過分析和還原成功的產品來獲得關于產品規律的認知，當然，如果存在規律的話。

三節課的幾位發起人——布棉、黃有璨、于冬琪和我則作為指導老師，給大家一些指導，校對和整理全書的內容，當然，我們應該對本書內容的質量和可能出現的錯誤負責。

感謝電子工業出版社的張國霞女士，她的執著的態度和專業的精神打動了我們，也使得本書能夠順利出版。

Luke

北京·中關村