5.3 迭代分析

5.3.1 第1階段：創業積累期

滴滴在這一階段面臨的挑戰其實很多，一方面競爭對手比自己強大，另一方面軟件叫車不為大眾所知。其實最要命的還是，滴滴在這個階段無論從技術層面還是從對用戶的了解層面都是在摸著石頭過河。

1. 關鍵版本解讀

作為一款志在面向大眾市場，解決“高頻剛需痛點”式需求的產品，這一階段對于滴滴出行而言可能是相當痛苦且至關重要的階段。能否在這一階段在諸多競品中成功突圍，完成對產品的第1輪打磨，并找到一條相對可復制的規模增長通路，則直接決定了滴滴出行將能走多遠。

而在這一階段，滴滴出行面臨并成功克服了的最大挑戰，是在一個全新的領域和一個運營難度極大的產品邏輯下（滴滴出行的本質是一個平臺型產品），完成了對市場的第1輪教育和產品打磨。從一開始的可能N多人都打不到車、招攬不到乘客，到已經可以培育數百萬的用戶量，為數十萬人在高效出行方面提供了實實在在的價值，滴滴出行踏出了它彌足珍貴的第1步。

在這一階段，滴滴出行的產品增長主要源于其在市場運營上的穩扎穩打（大力推廣，多方合作）和產品功能上的日趨完善，業務初步布局全國。我們整理出它的用戶群體、用戶需求和商業需求，如下所述。

● 用戶群體：有打出租車需求的出行人群。

● 用戶需求：高效打車（解決用戶在高峰期、天氣不好、半夜花很長時間打車甚至打不到車的需求）。

● 商業需求：滿足出行乘出租車人群的需求，站穩市場腳跟，擴展全國市場。

其V1.0版本的界面截圖如圖5.9所示。

2. 用戶評價

滴滴出行為什么要在最早的產品版本中上線預約和加價功能，并省去注冊、登錄的流程呢？我們或許可以從滴滴出行當時的用戶評分中窺見一些端倪。

滴滴出行V1.1版本的用戶量不多，但是差評比例較高，如圖5.10所示。

我們發現滴滴出行V1.1版本的問題集中在打不到車和無法注冊。打不到車的根本原因是加入滴滴出行的司機還很少，導致供求不平衡，在短時間內沒辦法解決，只能通過產品設計來緩解，并寄希望于后續的增長和業務拓展可以盡快跟上。推出預約功能是讓用戶提前找好車，加價肯定是為了提高司機的積極性，促成交易達成。那么如何解決注冊不了的問題呢？干脆不注冊就能用。

如圖5.11所示，滴滴出行在V1.2～V2.0版本中的運營完全偏向于司機方。作為平臺，唯有先保障了供給端的充裕，才會有消費端的其他可能性，滴滴出行的此舉可以說不得已而為之。當然，其定位差的缺點也有所顯露。

在V1.2～V2.1版本這長達9個月里，滴滴出行在產品設計上并沒有增加太大的新功能，因為其根本問題是用戶打不到車，而打不到車的根本原因是司機太少，因此滴滴出行在此階段的重心是通過運營來增加司機數量，暫時放下了產品設計工作。從這個角度來說，滴滴出行的產品設計很明智。事實證明，這段時間的運營還是有一定成效的，用戶對叫不到車的差評逐漸減少并慢慢消失。

如圖5.12所示是用戶對滴滴出行V1.3～V2.1版本的整體評分及評價，可以看出用戶評分相比V1.1版本有了顯著的提升，其用戶量也有了很大的增長，這得益于滴滴出行在這段時間內運營端的發力；同時，從上線“邀請好友加入”功能可以看出，滴滴出行在這一時期的側重點已經開始漸漸轉向用戶量的增長方面。

滴滴出行在V2.2版本中增加了文本叫車功能，這是為了緩解App定位很差的缺點，在定位很差的情況下可以讓用戶手動輸入更精確的地址。

用戶對滴滴出行的前期評論主要是叫車成功率低、不能文本叫車、無法取消訂單、司機或者乘客爽約、管理不規范等，這些問題在滴滴出行的版本迭代中不斷得以解決，促成了其產品的日臻完善。

3. 運營情況

滴滴出行在這一階段的運營情況如下。

（1）穩扎北京、一線。在2012年6月開始地推，并于同年9月上線，之后繼續圍繞出租車運營商及機場、火車站的出租車司機進行有償推廣，并采用與96106合作等方式扎穩市場，同時擴展其他一線城市；在2013年3月，北京、上海、廣州、深圳的出租車安裝滴滴出行客戶端的數量超過了3.5萬，其中北京有1.2萬，用戶量在半年內突破40萬。

（2）擴展二線城市。從2013年4月始，用類似于在北京推廣的方式進攻二線城市，如武漢、天津、南京、大連等，截至同年11月底，覆蓋了全國32個一二線城市、近35萬出租車司機、約1000萬注冊乘客。

（3）跨界合作。在2013年4月與百度、高德的合作與產品功能優化密切相關，使地點定位精準化；在V2.0版本時與去哪兒網合作，上線異地預約功能。

4. 階段綜述

回顧滴滴出行在這一階段的發展，我們可以看到，從人人可以較容易地發現Bug并提出需求，到用戶被基本滿足，滴滴出行的用戶負面評論在逐步減少。

5.3.2 第2階段：高速增長期

進入2014年，對于已經完成了第1輪產品打磨和初始用戶培養的滴滴出行而言，擺在它面前的課題從“突破重圍”變成了“如何能夠盡快實現快速的用戶量增長”，尤其是當快的打車這樣的對手開始步步緊逼時。

而滴滴出行給出的答案是補貼及微信。滴滴出行在2014年年初開始正式接入微信，這無異于是一柄“大殺器”。與此同時，史上最猛烈的紅包補貼也開始降臨。

回顧這一階段，整個打車類應用的用戶量增長都異常迅猛，這與市場上的大力“廝殺”不無關系。在這個階段中，滴滴出行和快的打車總計20多億元人民幣的市場補貼，共同培育和挖掘了更大的市場，產品緊密配合市場和用戶需求，培養出了較多大有裨益的新的使用場景，也為未來的發展做好了鋪墊。這對滴滴出行來說，是一個市場大發力和產品日臻完善的階段。我們整理出了滴滴出行在這一階段的用戶群體、用戶需求和商業需求，如下所述。

● 用戶群體：有打出租車需求的出行人群。

● 用戶需求：高效打車（解決用戶在高峰期、天氣不好、半夜等花很長時間打車甚至打不到車的需求）。

● 商業需求：從可用的出行工具到常用的出行工具的轉身（教育用戶、培養習慣），占據更大的市場份額。

1. 關鍵版本解讀

滴滴出行的V2.6版本開啟了微信支付功能（見圖5.13），告別找零時代，真正開始利用騰訊除資金外的資源，在方便用戶的同時滿足了企業的市場布局；同時，為補貼活動預熱，用戶在當時支付的錢是直接從其銀行卡里扣的，所以用戶的微信需要綁定銀行卡。

滴滴出行在V1.0～V2.5版本中積累了數量可觀的用戶，而2014年的1月中旬臨近過年，一年一度的紅包大戰即將開始，滴滴出行在這個節點選擇接入微信支付，可將自己和紅包大戰的話題事件綁定起來借勢營銷。無獨有偶，滴滴出行當時最大的競爭對手——快的打車也在同年1月8日接入支付寶，6天后發布的新版本更是直接綁定支付寶并通過送話費拉開補貼大戰的序幕。

從V2.7版本開始，滴滴出行開始對微信支付進行補貼，甚至免單。滴滴出行在V2.8～V3.0版本中都是對支付功能的優化和小迭代，例如V2.8版本中的訂單管理等。

2. 用戶評價

結合產品的變化和用戶評價（見圖5.14），從整體上來看，滴滴出行在這段時間的狀況如下。

（1）支付外的相關功能上的負面反饋越來越少。

（2）大量的用戶涌入，起初很多用戶不習慣采用微信支付功能，抱怨較多，隨著雙方補貼的增多，用戶開始習慣采用微信支付。由于支付流程不夠順暢，所以產品也在不斷地優化這個功能。

（3）補貼政策落差大，隨著補貼力度的減少，用戶量大量減少，且有較多差評。

滴滴出行在這段時間的補貼方式有：送天天酷跑積分；直接補貼現金，如圖5.15所示。

3. 運營情況

滴滴出行在這一階段的運營主要是補貼和紅包。

● 2014年1月，在融資成功之后，開啟用戶教育及與市場勁敵快的打車搶奪市場的補貼大戰，對用戶直接進行現金補貼，一直延續到同年5月。

● 2014年1月10日，滴滴出行打車乘客的車費立減10元、司機立獎10元。

● 2014年2月17日，滴滴出行打車乘客返現10～15元，新司機首單立獎50元。

● 2014年2月18日，滴滴出行打車乘客返現12～20元。

● 2014年3月7日，滴滴出行打車乘客每單隨機減免6～15元。

● 2014年3月23日，滴滴出行打車乘客返現3～5元。

● 2014年5月，進行紅包分享活動，進一步擴大知名度及用戶群體的覆蓋率；兩大軟件在該月17日對乘客的補貼歸零。

● 2014年7月9日，兩大軟件司機端補貼降為每單2元。

● 2014年8月，兩大軟件對司機的補貼歸零。

在此期間，滴滴出行也在嘗試和一些項目進行跨界合作，例如與湖北衛視《我為喜劇狂》合作，開啟快樂營銷。

4. 階段綜述

滴滴出行在這個過程中與強勁市場對手快的打車以幾乎同步和相似的方式回饋用戶，在短短幾個月內，市場上的其他叫車產品都已退出，滴滴出行和快的打車占據市場的比例沒有大的變化，但市場份額擴大明顯，培育了大量的新用戶，巨大的造勢讓用戶形成品牌認知，用戶使用軟件習慣也初步養成，但補貼并非長久之計，補貼過后用戶量回落明顯。在高補貼的時候，滴滴出行每日的訂單量峰值達到530萬單，停止高補貼后每日的訂單量回落到300萬單左右。

5.3.3 第3階段：加速增長期

進入2014年下半年，滴滴出行又祭出了一個“武器”：專車，這無異于是通過“開發增量市場”的思路來解決市場上出租車和出租車司機數量不足的根本問題。

在這一階段，滴滴出行對專車補貼近10億元人民幣，并且策劃了多次知名、有規模的跨界品牌營銷活動；在相互配合之下，用戶量增長直線上升。該階段的用戶量增長速度甚至大大超出了前一階段。我們整理出了滴滴出行在這一階段的用戶群體、用戶需求和商業需求，如下所述。

● 用戶群體：有乘交通工具便捷出行需求的人群。

● 用戶需求：高效、有品質地出行（出行用戶場景覆蓋，例如接送賓客用專車等）。

● 商業需求：探索商業模式，瞄準出行行業的專車細分領域。

1. 關鍵版本解讀

滴滴出行的V3.1～V3.6版本從可用到常用，培養了用戶的習慣，吸引了大量的用戶，并打通了出租車這條產品線的配置。滴滴出行也從V3.1版本（見圖5.16）開始，邁出了商業化探索的第1步——滴滴出行專車，提供預約、車費預估的功能。

在專車功能上，用戶的體驗和功能不斷優化，比如在V3.4版本中新增分類推薦、預估花費功能；在V3.6版本中新增默認支付選取功能。

在通用功能上，持續提升用戶體驗，在V3.2版本中采用了優先文本呼叫。

2. 用戶評價

此階段的服務方涵蓋專車司機，除了專車司機的一些專業程度不足，滴滴出行對這一群體的制度設定及系統匹配市場的動作均在逐漸探索市場的反饋，用戶好評減少得比較明顯。

而用戶的差評（見圖5.17）主要表現在：專車的優惠券問題較多，用戶搶到后卻在自己的系統里找不到；新加入的專車司機對路況的不熟悉等。

3. 運營情況

這一階段滴滴出行在市場上采用了與以往相同的方法：大量補貼紅包，紅包高達10億元人民幣；大量發放各種面值優惠券。截至2014年年底，在僅4個月內，滴滴出行的專車業務便覆蓋了北京、上海、廣州、深圳等16個大型城市，日訂單已經突破15萬單，按平均每單20元人民幣計算，滴滴專車在1天內的消費金額就達300萬元人民幣。

同時，滴滴出行開啟了大規模覆蓋市場的TVC品牌營銷戰役，除眾多一線明星外，滴滴出行還聯合騰訊、聯想、華碩、戴爾、京東等上百家企業進行跨界合作，建立品牌統一戰線并展開聯合營銷戰，堪稱2014年度最大規模的企業跨界合作。

此外，滴滴出行還與《一步之遙》展開深度合作，與江蘇衛視、微信平臺共同發起2015年度最大規模的紅包“彩蛋”活動，觀眾在同一時間段內在電視機前使用微信“搖一搖”創造了新的世界紀錄，達1175萬次。

滴滴出行在跨界合作的同時，也是其他企業品牌提升知名度的一個渠道，用別人的錢激發自己的用戶，營銷策略驚艷。

截至2015年5月，出行市場的整體格局已定，滴滴出行在專車市場所占的份額為80%。

4. 階段綜述

在該階段前期，滴滴利用之前慣用的推廣方法——紅包補貼，迅速撬開專車市場，中后期通過利用自己龐大的用戶群體與其他企業進行合作，讓別人出錢發紅包、滴滴出流量來提升企業的知名度，從而最終奠定了自己在專車市場上的地位。

5.3.4 第4階段：增長放緩，二次增長期

進入2015年2月后，曾經廝殺得你死我活的滴滴出行與快的打車宣布合并，這一事件背后的助推，既有來自于Uber這樣的龐大對手的壓力，也有資本、市場策略層面的原因。持續補貼肯定不是一種最好的市場策略，但如果滴滴出行和快的打車誰也無法把對方打敗，那么或許選擇合并及共同培育更大的市場才是更好的選擇。

在這一階段，滴滴出行的用戶量的增長速度在原有的基礎上有所放緩，但還是實現了二次增長，原因可能有兩點：一是市場已漸漸趨向于成熟和飽和，可開發的潛在用戶越來越少；二是不可忽視的對手Uber也在發力，策劃了一系列搶奪市場的活動，比如佟大為駕駛特斯拉扮演“一日Uber司機”等，也對市場產生了一定的沖擊。

值得注意的是，在這一階段，滴滴出行強大的數據系統也在產品上得到持續發揮，例如“合乘拼車”系統在未來將發揮更大的作用。除此之外，“推薦上車地點”功能也會在未來發揮更重要的作用，暗藏野心的功能點在不斷出現。若這一階段是每種業務類型的持續優化，那么下一階段的產品將承接系統解決用戶出行的需求，相信在該系統上會有更多的不可能變成可能，讓我們拭目以待。

同時，滴滴出行在這一階段的出行商業帝國布局也初現端倪，無論是巴士、快車還是順風車，這些功能的上線都宣告了滴滴出行的野心和令人贊嘆的未來的可能性。我們整理了滴滴出行在這一階段的用戶群體、用戶需求和商業需求，如下所述。

● 用戶群體：有乘交通工具出行需求的人群。

● 用戶需求：高效、經濟、品質出行（出行用戶場景全覆蓋，例如酒后代駕、接送賓客用專車、順風車等）。

● 商業需求：繼續探索商業模式，瞄準出行行業的所有細分領域，整合出行資源，打造一站式移動出行平臺。

1. 關鍵版本解讀

（1）V3.6.1～V4.15版本：在專車功能上持續優化，開通更多的車型來滿足用戶的需求；在通用功能上持續提升用戶體驗，例如在V3.2版本中提供了“優先文本”呼叫功能，又例如在V3.8版本中可推薦上車地址，方便司機和乘客快速找到對方，這也是滴滴出行布局“滴滴出行車站”的重要埋點；在商業化功能上進行探索和嘗試，例如上線“游戲中心”和“積分商城”，想增強用戶黏性和經濟轉化，然而效果差強人意。

（2）V3.9版本：上線出租車、快車、代駕、順風車和專車功能。在巴士上線之前，滴滴出行的很多功能也是在進一步穩定現有布局的功能設計，比如拓展更多的支付渠道。

（3）V3.9.7版本：上線“自動加價系統”功能，隱含了滴滴出行的多種可能性，不管是體現滴滴出行的大數據系統，還是對整個出行行業的一種潛在定義，通過這種看似簡單的商業化探索，總能看出這款產品的野心。另外推出的“快車拼車”功能背后的支撐是滴滴出行的“合乘拼車”系統，未來能用于所有出行方式的底層，拼車服務變成1對多，車都可以成為用戶的“公交車”。

（4）V4.1.0版本：上線“打車-巴士”，這只是預熱，還沒有具體的功能。

（5）V4.1.2版本：上線北京市的10條線路。

隨著為期9個月的專車探索，滴滴出行在后面加入的這些車型已經有了比較穩妥的線上基礎，所以迭代速度也越來越快。

2. 用戶評價

從V4.1.2版本開始，滴滴出行的負面評論增加得很厲害，產品評分也大幅下滑，如圖5.18所示。

總的來說，這段時間內的用戶負面評價增加，用戶在評價中反饋的問題多樣化，這是平臺化功能更多、新功能迭代速度更快的原因。

● 優惠券設定較多限定條件，使得很多用戶在使用優惠券時不能成功匹配條件而失敗，雖然在后來的產品迭代上新增了自動選券功能，部分優化了這些不足，但是用戶使用起來還是不方便。

● 新上線的自動加價功能帶來了很多負面評價和吐槽，很多加價比較夸張，收取了用戶過高的費用，滴滴出行的反饋算法還在優化中。

● 新上線車型也存在問題，比如代駕不守時等，滴滴出行對于司機端的規范需要改善。

3. 運營情況

滴滴出行在這一階段的運營情況如下。

● 2015年5月，上線快車業務，用10億元人民幣補貼“全民免費坐快車”和快車券，與20多個城市的近百家出租車公司達成初步合作。

● 2015年6月，上線順風車業務，舉行“桔色星期一”邀請全民免費乘坐順風車活動。

● 2015年7月，上線大巴業務，投資5億元人民幣，滴滴出行巴士與聯想、華為等達成企業端合作，可企業定制巴士；上線代駕業務，首單免費。

● 2016年1月，上線試駕業務，一元試駕，多次試駕返現，并進行預熱賣車，嘗試將滴滴出行平臺線上的巨大流量通過精準的方式引入消費環節。

4. 階段綜述

在上一個階段的專車商業化市場探索的基礎上，滴滴出行在本階段對更多的業務的思路與專車擴展的思路較為一致，即跨界和補貼，在市場上初見成效。

可以發現滴滴出行的各個業務板塊的營銷邏輯基本上一致，就是不同形式的補貼和跨界合作，穩定一個市場后再推廣到多個城市，或者直接展開對多個城市的推廣。滴滴出行在出租車、專車、順風車領域占領市場的優勢明顯，在其他領域如代駕、快車上還在持續努力，也取得了一些效果。同時，滴滴出行作為營銷入口的功能沒有削弱，很多公司仍舊與滴滴出行合作營銷。