第二節　第一個重大戰略決定

在懵懵懂懂的不經意間，騰訊做出了第一個重大的戰略決定——研發OICQ。現在回過頭來，人們才意識到，哦，原來這個決定如此重要。而對于當時的騰訊來說，這只是一個嘗試。

如果一個人一生的每一個決定都充滿了確定性，那他的人生一定索然無味。有趣的人生，一定是在和各種不確定打交道，這樣才會有驚喜，才會品嘗到酸甜苦辣，享受百味人生。面對不確定，騰訊毅然決定投入其中。

不確定性

意外是美好的，但它又是極度不確定的。由于它的不確定性，許多人只能瞥見它，但無法把握它。楊百翰大學的兩位教授內森·弗爾和杰夫·戴爾，一位是創新與創業學研究者，一位是戰略學研究者，兩人合著了《創新的方法》一書。在書中，他們提出，影響公司客戶創造能力的不確定性有兩種：一是需求不確定性（demand uncertainty），即客戶是否會購買；二是技術不確定性（technological uncertainty），即我們能否提供理想的解決方案。

經常撞見意外的騰訊，就經常面對這樣的不確定性。比如，許良向上級提交了關于“阿凡達”功能的報告之后，沒有人回復他，因為沒人知道用戶是否有購買需求；而張小龍看到簡單得不能再簡單的kik，不知道騰訊能否提供更好的解決方案。

具體以OICQ為例，初生的騰訊面對著巨大的不確定性。先看市場反應，ICQ用了不到一年時間，就成為世界上用戶量最大的即時通信軟件。1998年年底，以色列Mirabilis公司的ICQ被美國在線以4.07億美元（包括直接購買的2.87億美元和視表現而定的1.2億美元）收購。此時，ICQ的用戶數已經超過1000萬。然而，讓所有人痛苦的是，ICQ是一款免費工具，擁有千萬用戶卻賺不了錢，項目一直處于虧本狀態。

再看競爭者。國內，也出現過ICQ的模仿者們。比如，臺灣的資訊人公司就曾第一個推出了繁體中文版ICQ，起名為CICQ。1998年8月，資訊人進入大陸市場，推出簡體中文版的PICQ。幾乎在相同的時間，位于南京的北極星軟件公司，推出了一款類似ICQ的產品，名為“網際精靈”。然而，這些先行者們也無一取得成功，用戶零零散散。

可以說，不管是用戶需求還是技術實現，OICQ都處于未知當中。即便如此，在沒有中標的情況下，馬化騰還是決定做出OICQ，把它養起來。在《騰訊傳》中，吳曉波用這樣的文字還原了一部分場景：

 

五位創業者坐下來，討論一個問題：是不是“真的”要把OICQ給開發出來？在許晨曄的記憶中，這是騰訊歷史上第一次發生激烈的爭論：“那次，大家爭論得挺熱烈的，說什么的都有，主要是一點也看不到賺錢的機會。而且，前面已經有臺灣資訊人、網絡精靈和飛華（即廣州電信項目中標的公司）在做了，市場還需要第四個‘漢化ICQ’嗎？但是，美國在線花幾個億買走ICQ又好像很給力。當然，大家最后還是聽馬化騰的。”

 

而馬化騰決定做OICQ的理由，出乎意料地簡單粗暴。他說：“當騰訊正式創辦的時候，我們已經看到尋呼機行業令人恐懼的下滑趨勢，但是又無能為力。我當時的想法是，先把OICQ做出來，養著，反正它也不大，賺錢還是要靠賣軟件。”如果當時他能夠預測OICQ的爆發，那就不是一個意外了。

從隊伍配置上也可以看出，OICQ并不是騰訊的戰略性產品。馬化騰、曾李青等人繼續做舊的網絡尋呼系統，而讓張志東帶了兩個新人開發OICQ。就這樣，一個不怎么被重視的“寵物”產品被騰訊養了起來。獵人在打獵的時候，如果有多的戰利品，一時吃不完，他們就會把這些動物養起來，變成家禽。如此說來，OICQ就是當時的騰訊暫時吃不了的一個戰利品。

可以說，決定養OICQ是騰訊第一個重大的戰略決定。只是在當時，沒有人意識到這一點。簡單來講，戰略就是關于“做還是不做”的選擇題。這一次，馬化騰選擇了做。對于創業者來說，最大的失敗是拒絕嘗試。如果不嘗試，就永遠到不了成功的彼岸。

馬化騰的決定，理性上是基于對尋呼業務的市場預判；但從感性上來說，是出于一種直覺。在什么都不確定的時候，何不相信一次直覺呢？而這也正是創業者應當具備的潛質。

承受意外

1999年2月10日，沒有鮮花，也沒有掌聲，OICQ的第一個版本上線。上線兩個多月后，OICQ的用戶量不可控制地每日劇增。有一段時間，用戶數每90天就增長4倍。在發布僅9個月之后，OICQ的注冊用戶就已經超過100萬，六位數的用戶號已經沒有了。照這樣的勢頭，CICQ、PICQ和網際精靈都將被遠遠地甩在了后面。

意外來得太快，就像龍卷風，而各種問題和考驗也接踵而至。在軟件發布第七個月之后，因為用戶太多，深圳電信支撐OICQ運行的服務器已經完全承受不住了；OICQ受到黑客入侵，用戶資料遭遇危機，但騰訊的工程師還不知道如何加密，只能從頭學習；由于太忙，馬化騰再也沒有時間管理惠多網的馬站……

面對層出不窮的新問題，騰訊每天都在補漏中度過，每個人的神經都處于超級緊張狀態。這是創業公司一種尷尬的常態，尤其是草根創業公司：如果沒有用戶，就會焦急；用戶太多，壓力又會很大。

這時候，如果一不小心被問題擊倒，就有可能站不起來了。幸好，騰訊團隊咬牙堅持了下來。買不起好的服務器，就自己組裝一臺“山寨機”；不懂加密技術，就買工具書邊學邊用；網站一出問題，住在離公司400米處的程序員會在一刻鐘之內趕到，以最快速度恢復運行；至少在5年時間里，李海翔、吳宵光等幾個程序員尋呼機不離身，等待隨時召喚……

就這樣，一個又一個出現的意外，被騰訊接住了。盡管它還非常的弱小，隨時可能垮掉，但正如吳宵光所言：“創業前幾年，所有人都是邊學邊干，現在回想起來，有點后怕，不過在那時，覺得就應該是這樣，不然還能哪樣？”

騰訊被突然的成功打了個措手不及。彼得·德魯克曾提出，意外的成功是一種機遇，但它也提出了要求。它要求人們慎重地對待它；它要求配備最優秀的、最有能力的人員，而不是我們隨隨便便抽調人員就能滿足；它要求管理層給予和機遇大小相匹配的關注度和支持，機遇是值得加以慎重考慮的。

或許，創業之初的騰訊沒有最強大的團隊，沒有充足的資金，也沒有可以利用的資源，但就憑借著一股原始的熱情和沖勁，他們克服了一個又一個困難，支撐OICQ站立起來。盡管顫顫巍巍，盡管常常需要搶救，但這個“嘀嘀”叫的小東西，還是活了下來，而且越叫越大聲。