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第三節 因為缺錢,所以犯錯

缺錢,幾乎是每個創業公司都會遇到的坎。讓我們來看看騰訊曾經到底有多缺錢,才讓馬化騰三番五次地想要賣掉它。人有時候是脆弱的,但別人總希望他能堅強笑對。

死亡邊緣

按照馬化騰的預估,如果OICQ前3年能夠達到1萬個客戶,那么,每年的人員開支、寬帶租金和服務器費用不會超過10萬元。可是,9個月用戶量就過百萬的驚喜,差點成了驚嚇。誠如大家所了解的,在經過了用戶增長的短暫喜悅之后,騰訊立即陷入了資金危機。痛苦和焦灼,總是一聲不吭,說來就來。

在用戶量達到100萬的關口,騰訊的賬上只有1萬元現金了。平日里,關于OICQ的事情多得讓大家沒空去接其他的業務,所以“外快”也沒得賺。不知不覺中,只有一款產品的騰訊陷入絕境。

研發OICQ的目的,畢竟不是單純的興趣,而是為了盈利,希望它能夠讓公司掙錢。可是,這款看似前途光明的產品讓騰訊吃盡了苦頭。騰訊沒有現金牛來養這個明星產品,OICQ隨時都可能被餓死。

1999年年底,騰訊的五位股東一致同意把股本從50萬元增加到100萬元。同時,五人的月薪也縮水一半。馬化騰和張志東每月領2500元,其他三人減為1250元。但即便創始團隊集體負債,用自己的“口糧”去喂養OICQ,也仍然遠遠不夠。

沒人買的“煩惱”

這時,最不愿出現的一種可能性出現了。既然養不起,不如賣掉騰訊?相信每一個想到這個“點子”的人,都被自己嚇到了。但他們很快又勸說自己,既然不能好好照顧它,賣掉或許是一個更好的選擇。若不然,公司如果一分錢都沒有了,OICQ只有關停,百萬用戶該怎么辦?

一些具有英雄主義情懷的人會期待馬化騰再苦再難也堅持下去,但在商業面前,他顯示出了理性的一面。創立騰訊和擔任馬站站長是不一樣的,他可以為了興趣和情懷,一分錢不掙地為馬站操勞,但在騰訊,他絕對不能這樣做。

每個人都有一種被生活推著走的無力感,當然還有無法言說的窘迫。那樣的窘迫,讓人不知道該如何開口訴說。帶著滿心的不舍和低氣壓,馬化騰、曾李青開始尋找買主。比如將要把數碼商城開遍全國的深圳賽格、曾李青的老東家廣東電信、北京的中北尋呼集團等。面對OICQ這個既可愛又受人喜愛的“寵物”,這些公司都不知道該如何養。當然,主要是不知道它怎么為公司賺錢。因此,馬化騰四處碰壁,見的人越多,心情越沮喪。在他們看來,300萬元的“賣價”已經是虧本大甩賣了,竟然沒有人搶購,反而遭到了各種質疑,這才是最讓人難受的。

面對最多能出60萬元的買家,馬化騰盡管沮喪,但仍然堅持了底線。他們想要的不是盡快脫手,而是讓OICQ活得更好,而且他們堅定地相信OICQ可以更好。正如電影《肖申克的救贖》里的臺詞所言:希望是個好東西,也許是世間最好的,而美好的事物永遠不會消逝。騰訊在生死邊緣掙扎的時候,如果不是心懷希望,恐怕早就因為自我否定而夭折了。

第一次融資

公司賣不出去,或許是因為找錯了買家。騰訊剛開始找的,都是傳統企業。而像騰訊這樣的互聯網公司,真正的金主名字叫作“風投”。風投雖然也看不懂騰訊,但是它們有錢,它們有好奇心。更重要的是,它們敢冒風險。

通過中間人的關系,騰訊聯系上了IDG在中國的投資人王樹。從沒有寫過商業計劃書的曾李青,現學現寫。然而,在這一份20頁的計劃書里面,唯獨缺了投資人最關心的盈利模式和預測這一部分。可以說,就因為這一點,這份計劃書的說服力就大打折扣了,說它是一份“心虛”的計劃書也不為過。

有趣的是,在后來以“最懂用戶”著稱的騰訊,在那時根本不知道誰是用戶。王樹將騰訊項目上報IDG北京總部后,高級合伙人王功權帶隊南下考察。他們試圖幫助馬化騰想出用OICQ賺錢的辦法,于是對他進行了“拷問”。

事實上,投資人也不知道如何掙錢。他們經過專業調研,得出的結論是,大家都在用,可是不知道用戶在哪里,也不知道用戶是誰,所以怎么收錢就更不知道了。馬化騰給了他們同樣的回答:“知道這個東西大家喜歡,但不知道向誰收錢。”如果談共識的話,這也許算一個無奈的共識。

幸運的是,IDG同意投資。盡管不知道未來如何,但IDG愿意投一個希望。而不爭的事實是,那時候的中國互聯網界,擁有如此龐大用戶群、增長如此迅速的公司,還沒有幾個。百萬用戶,讓騰訊難以承受,但也成為騰訊唯一的籌碼。

在商業計劃書上,騰訊自己估值550萬美元,愿意出讓40%股份,募資220萬美元。資金估算方法和用途非常實在,即用于未來一年購買服務器和發工資。毫不夸張地說,220萬美元就是騰訊的救命錢。

最終,與IDG一起投資的,還有李澤楷創辦的香港盈科,兩家公司各投110萬美元,各占股20%。此外,IDG還提出了對賭條款,在協議簽訂后,先投一半的資金,如果騰訊在一年內沒有達到規定的用戶數量,另外一半的錢就不給了,但IDG仍然占20%的股份。在談到回報的時候,投資人是殘忍的,他們只給你一次冒險的機會。然而,已然餓得奄奄一息的騰訊沒有討價還價的機會。

如果問騰訊為互聯網行業做了什么,那答案應該是探路和試錯。如果沒有騰訊在前面,現在的投資人可能還是不敢輕易投一個不知道怎么賺錢的生意,大家也不會認識到不賺錢但有用戶的魅力所在。如今,大量有用戶但燒錢的項目能夠很快獲得投資,有部分原因就是騰訊創造了信心,讓人們看到了可期的未來。

時刻思考盈利模式

2000年4月,投資協議完成簽訂。首次接觸資本的騰訊,在這一輪戰役中險勝,但它依然焦慮。一方面,騰訊在一年多的時間里,聽到了太多關于盈利的質疑;另一方面,獲得投資后,它想要盡快證明自己的實力。因此,騰訊開始嘗試賺錢的方法。

2000年8月,OICQ的頁面上第一次出現了旗幟(banner)廣告,客戶每投放一天需花費2萬元到9萬元不等。但由于OICQ展示頁面面積小,而且用戶年齡偏低,廣告的效果和推廣不冷不熱,處于偶爾還不錯,經常很一般的狀態。

讓人稍感欣慰的是,2000年11月,騰訊推出QQ 2000版本,標志著OICQ正式改名QQ。盡管改名的原因是遭到了美國在線的起訴1999年10月,美國在線(American Online, ICQ的收購方)向美國的地方法庭狀告OICQ侵犯了ICQ的知識產權,要求騰訊停止使用OICQ.com和OICQ.net域名,并將之歸還給美國在線。2000年3月21日,仲裁員詹姆士·卡莫迪簽署了仲裁判決書,判定騰訊將OICQ.com和OICQ.net域名歸還給美國在線公司。,但不得不說這是件因禍得福的事情,QQ比OICQ親切可愛了太多。

新版QQ除了更改名字,還增加了一項付費會員服務,名為“QQ俱樂部”。用戶只需花10元錢,就可以成為會員,擁有網絡收藏夾和好友列表保存等功能,還可以擁有一個“靚號”。這些都是普通用戶無法享受的服務。

客觀來講,會員服務是一種比較創新的變現方式,但騰訊提供的“禮包”卻是非常傳統的。以“靚號”為例,所謂靚號,是為了迎合中國用戶對數字的迷信,比如人們更喜歡數字6和8,而不是4和7。另外,擁有一個簡單好記又漂亮的QQ號可以成為一種炫耀的資本。這種方法是國內傳統的電信商最常用的,效果還不錯。

然而,學習電信商的QQ,卻沒有得到想要的結果。該業務推出后,騰訊用了各種推廣辦法,包括發小卡片,到市區和大學校園地推等。大家很賣力,但每個月只有幾百個用戶愿意加入,月收入僅兩三萬元,半年內只發展了3000個會員。數據證明,此路不通。

緊接著2000年,騰訊打起了企業的主意。這年年底,騰訊推出面向企業的BQQ(即Business QQ)版本,這一版本增加了視頻網絡會議、討論組、短信群發等適合企業使用的功能,保留了QQ的文字、音頻視頻通信、文件傳輸等功能,又做了權限設定,可以控制上班聊天現象。但讓人氣餒的是,企業用戶也不買單,他們或者嫌棄QQ太“幼稚”,或者就是不愿意付費使用,說不出理由。

就連投資方盈科也替騰訊想了一個辦法,他們找到香港導演王晶,想將騰訊的用戶與電影業結合。這一超前的想法,直到2015年騰訊影業成立才徹底實現。在當時的情況下,那只是個感覺美好的夢。

花了很多心思,盈利模式還沒蹤影,缺錢的危機倒是又來了。雖然還沒有到約定好的一年后,但IDG坐不住了,盈科則陷入了自己都缺錢的境況。一方面,國內外互聯網投資大環境的衰落影響了兩家投資方的判斷;另一方面,騰訊盈利遙遙無期,讓人沒有耐心。兩家投資方幾乎同時產生了要賣出騰訊股權的想法,而它們也這樣去做了。

這一次,拒絕騰訊的名單里又多了搜狐、雅虎中國、金蝶、中公網、聯想集團……盡管騰訊有望在半年內擁有超過1億的用戶,但仍然沒有“金主”懂它。

讓騰訊再一次感到幸運的是,2001年春節前,南非投資集團公司MIH主動找上門來。其在中國業務部的副總裁網大為,是一位說著一口流利漢語的外國人,更重要的是,他懂騰訊。在所有人都懷疑騰訊的時候,網大為見到QQ的第一眼,就判斷其背后的公司是一家“偉大的互聯網企業”。

千金易得,知音難尋。對于一個新生企業來說,有人懂比有錢更讓人感動。經過幾方多輪談判,騰訊此輪融資的估值為6000萬美元,IDG決定出讓12.8%股份,保留7.2%,急于套現的盈科則賣掉了全部20%股份,“接盤俠”MIH就得到了32.8%股份,成為騰訊第二大股東。

MIH的到來,讓騰訊在2001年度過了一個不那么擔驚受怕的春節(正式入股時間為2001年6月)。2001年5月,QQ注冊用戶達到1億。

至此,騰訊經歷的一切,它的無助、難過、委屈、窘迫和絕望,1億用戶一無所知。在他們心里,騰訊就是電腦桌面上的那只小企鵝,對于其他,他們一概不知。他們不知道,為了讓大家能夠繼續網上聊天,騰訊經歷了九死一生。他們不知道,這只企鵝闖過了一個又一個驚心動魄的鬼門關,才能在桌面上對他們溫暖地微笑。而且糟糕的是,他們還誤以為,養這只企鵝的公司應該非常有錢。

戰略錯誤

如果不是QQ收費制,騰訊和用戶之間還會隔著一層紗。不過,兩者的第一次見面并不愉快,只能用不打不相識來形容。

2001年2月,QQ的每天新注冊人數達到了創紀錄的100萬,騰訊的服務器受到巨大的壓力。這樣的結果就是,騰訊每天放出10萬個QQ號,但搶注的人太多,導致成功率只有2%左右。不管是對于服務器,還是用戶體驗,這樣的狀況都不太好。

于是,騰訊朝注冊收費邁出了一小步。每個月,騰訊只放出40萬個QQ號(原本是100萬個),并鼓勵用戶通過撥打168聲訊臺或發送手機短信的方式來獲取QQ號。按當時的電話收費標準測算,用戶獲得一個QQ號約需支付1元錢。雖然騰訊沒有說必須打電話申請QQ號,但用戶們發現,用以前的老辦法幾乎不可能注冊到免費的QQ號。

此消息一出,用戶很快陷入了緊張和恐慌之中。可以說,那時人們在網吧搶注QQ的“盛況”,比后來人們排隊買蘋果手機還要壯觀許多。

麻煩又收費的電話注冊方式,屢試屢敗的網絡申請,耗盡了用戶的耐心,不滿情緒與日俱增。接連有媒體公開發表文章指責騰訊的收費行為,直指騰訊“在不恰當的時候,以不恰當的方式,在不恰當的項目上收取了費用”“太不光明磊落”,建議其“該反思一下了”。

在輿論的推波助瀾下,用戶們被徹底激怒。面對媒體和用戶的討伐,馬化騰卻堅持了收費的策略:“騰訊不會被罵死,但是肯定會因找不到盈利模式而失血致死。”可是,1億用戶無法體會他的身不由己。在用戶心中,“有錢”的騰訊太貪婪,但實際上,它做出極端的舉動,只是為了基本的生存。

2002年3月,騰訊朝著收費邁出一大步。公司宣布將推出“QQ行靚號地帶”業務,出售QQ號碼使用權。用戶選擇該項服務,就能獲得5位、6位、8位靚號以及生日號碼的使用權,并享用QQ會員功能。到9月,“QQ行”號碼正式向全國用戶發售,每月收費2元。同時,免費號碼和一次性號碼申請基本停止發放。

這是第一次,也是唯一一次,騰訊為了自己活命,背離了用戶價值。被迫付費的用戶一邊用著QQ聊天,一邊罵著騰訊的可惡和狠毒。有意思的是,許多用戶在此時才知道,原來做QQ的公司名叫騰訊。如果不是這一次激起眾怒的事件,騰訊和用戶還會繼續相安無事地和諧下去,你不知道我,我也不了解你。

就收費制度來說,騰訊背離的不只是用戶價值,更是互聯網世界的規律。可以說,它用自己的錯誤證明了互聯網免費論的正確。在傳統商業里,商家采用免費營銷策略,是以此為誘餌,吸引更多的付費消費。

比較高級的做法是吉列公司獨創的“剃須刀經濟論”——先免費贈送剃須刀,以便售出更多的刀片。即便如此,吉列的剃須刀還是會產生成本,商家還是會想辦法從刀片上賺回來。對于傳統商家來說,產品不可能永遠免費。

但是,互聯網產品就不一樣了,它們能夠做到永遠免費,而且它們本該永遠免費。互聯網世界的重要精神,就是免費分享,如果沒有這一精神,互聯網就不再是互聯網。與傳統企業相比,互聯網企業最大的優勢就在于邊際成本接近于零。比如傳統服裝生產商,每做出一件衣服,就會產生相應的布料、人工等成本。但互聯網產品的復制卻是免費的,不論多少個用戶下載,都不會帶來生產要素的固定成本投入。

因此,在兩個不同性質的商業邏輯里,用傳統的買賣方法來“銷售”互聯網產品,注定是錯誤的。

騰訊的前輩谷歌,就深諳互聯網免費之道。谷歌先后把圖書館資料檢索、郵箱、地圖、照片管理、辦公軟件等都設為免費了。結果,它打敗了收費的微軟,成為全世界最大的互聯網公司。從現在往回看,如果沒有免費使用的QQ,就不可能有之后強大的流量基礎,使得騰訊做什么成什么。只可惜,當年下定決心撞南墻的騰訊,沒有時間好好研究谷歌的盈利路徑。剛過了三歲生日的它,只看眼前,還顧不上今后。

慘痛的結局,讓騰訊的收費策略直接惡化成了戰略錯誤。

2002年,騰訊出現了新競爭對手UC客戶端。緊接著,幾乎所有的門戶網站都不約而同地推出了自己的即時通信工具——網易泡泡、新浪聊聊吧、搜狐我找你、雅虎通、263的E話通、TOM的skype,市面上出現了30多款類似的產品。它們和QQ競爭的唯一武器就是——免費注冊。

這時,騰訊第一次看見了兇猛的對手。在此之前,盡管舉步維艱,但身邊幾乎沒有對手圍剿,騰訊一直享受著第一的榮譽。然而,看不見不代表不存在。你的錯誤,就是對手的機會,騰訊深刻地領悟到了這一經典的戰略之道。在之后的日子里,我們會看到,騰訊不曾放過對手的任何一個錯誤,從而讓自己變得更加成功。

直到2003年6月,馬化騰才大徹大悟,決定重回免費之路。騰訊以“慶祝移動QQ三周歲生日”為由,找了一個臺階,宣布新開通移動QQ的用戶,可以獲得免費長期使用QQ號碼一個。兩個月后,QQ重新開放免費注冊,不再有任何束縛。

一次重大的戰略錯誤,足以讓一家正在高速發展的企業元氣大傷。用戶的流失、對手的進攻只是直接損失,由一個錯誤帶來的后續影響,往往損失更大。多年來,騰訊為了挽回用戶受傷的心,彌補這一次的傷害,付出了難以想象的金錢和努力。

犯錯不是最可怕的,只要能夠從中吸取教訓,就有可能反敗為勝。在這一次病急亂投醫的戰略錯誤中,騰訊看到了用戶,也看見了對手。這其實是兩大重要收獲,盡管代價比較慘重。不過,如果殺傷力太弱,騰訊的意識恐怕還不會覺醒。對于任何企業來說,有一個道理始終受用,即早犯錯,早醒悟。

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