第三節　因為缺錢，所以犯錯

缺錢，幾乎是每個創業公司都會遇到的坎。讓我們來看看騰訊曾經到底有多缺錢，才讓馬化騰三番五次地想要賣掉它。人有時候是脆弱的，但別人總希望他能堅強笑對。

死亡邊緣

按照馬化騰的預估，如果OICQ前3年能夠達到1萬個客戶，那么，每年的人員開支、寬帶租金和服務器費用不會超過10萬元。可是，9個月用戶量就過百萬的驚喜，差點成了驚嚇。誠如大家所了解的，在經過了用戶增長的短暫喜悅之后，騰訊立即陷入了資金危機。痛苦和焦灼，總是一聲不吭，說來就來。

在用戶量達到100萬的關口，騰訊的賬上只有1萬元現金了。平日里，關于OICQ的事情多得讓大家沒空去接其他的業務，所以“外快”也沒得賺。不知不覺中，只有一款產品的騰訊陷入絕境。

研發OICQ的目的，畢竟不是單純的興趣，而是為了盈利，希望它能夠讓公司掙錢。可是，這款看似前途光明的產品讓騰訊吃盡了苦頭。騰訊沒有現金牛來養這個明星產品，OICQ隨時都可能被餓死。

1999年年底，騰訊的五位股東一致同意把股本從50萬元增加到100萬元。同時，五人的月薪也縮水一半。馬化騰和張志東每月領2500元，其他三人減為1250元。但即便創始團隊集體負債，用自己的“口糧”去喂養OICQ，也仍然遠遠不夠。

沒人買的“煩惱”

這時，最不愿出現的一種可能性出現了。既然養不起，不如賣掉騰訊？相信每一個想到這個“點子”的人，都被自己嚇到了。但他們很快又勸說自己，既然不能好好照顧它，賣掉或許是一個更好的選擇。若不然，公司如果一分錢都沒有了，OICQ只有關停，百萬用戶該怎么辦？

一些具有英雄主義情懷的人會期待馬化騰再苦再難也堅持下去，但在商業面前，他顯示出了理性的一面。創立騰訊和擔任馬站站長是不一樣的，他可以為了興趣和情懷，一分錢不掙地為馬站操勞，但在騰訊，他絕對不能這樣做。

每個人都有一種被生活推著走的無力感，當然還有無法言說的窘迫。那樣的窘迫，讓人不知道該如何開口訴說。帶著滿心的不舍和低氣壓，馬化騰、曾李青開始尋找買主。比如將要把數碼商城開遍全國的深圳賽格、曾李青的老東家廣東電信、北京的中北尋呼集團等。面對OICQ這個既可愛又受人喜愛的“寵物”，這些公司都不知道該如何養。當然，主要是不知道它怎么為公司賺錢。因此，馬化騰四處碰壁，見的人越多，心情越沮喪。在他們看來，300萬元的“賣價”已經是虧本大甩賣了，竟然沒有人搶購，反而遭到了各種質疑，這才是最讓人難受的。

面對最多能出60萬元的買家，馬化騰盡管沮喪，但仍然堅持了底線。他們想要的不是盡快脫手，而是讓OICQ活得更好，而且他們堅定地相信OICQ可以更好。正如電影《肖申克的救贖》里的臺詞所言：希望是個好東西，也許是世間最好的，而美好的事物永遠不會消逝。騰訊在生死邊緣掙扎的時候，如果不是心懷希望，恐怕早就因為自我否定而夭折了。

第一次融資

公司賣不出去，或許是因為找錯了買家。騰訊剛開始找的，都是傳統企業。而像騰訊這樣的互聯網公司，真正的金主名字叫作“風投”。風投雖然也看不懂騰訊，但是它們有錢，它們有好奇心。更重要的是，它們敢冒風險。

通過中間人的關系，騰訊聯系上了IDG在中國的投資人王樹。從沒有寫過商業計劃書的曾李青，現學現寫。然而，在這一份20頁的計劃書里面，唯獨缺了投資人最關心的盈利模式和預測這一部分。可以說，就因為這一點，這份計劃書的說服力就大打折扣了，說它是一份“心虛”的計劃書也不為過。

有趣的是，在后來以“最懂用戶”著稱的騰訊，在那時根本不知道誰是用戶。王樹將騰訊項目上報IDG北京總部后，高級合伙人王功權帶隊南下考察。他們試圖幫助馬化騰想出用OICQ賺錢的辦法，于是對他進行了“拷問”。

事實上，投資人也不知道如何掙錢。他們經過專業調研，得出的結論是，大家都在用，可是不知道用戶在哪里，也不知道用戶是誰，所以怎么收錢就更不知道了。馬化騰給了他們同樣的回答：“知道這個東西大家喜歡，但不知道向誰收錢。”如果談共識的話，這也許算一個無奈的共識。

幸運的是，IDG同意投資。盡管不知道未來如何，但IDG愿意投一個希望。而不爭的事實是，那時候的中國互聯網界，擁有如此龐大用戶群、增長如此迅速的公司，還沒有幾個。百萬用戶，讓騰訊難以承受，但也成為騰訊唯一的籌碼。

在商業計劃書上，騰訊自己估值550萬美元，愿意出讓40%股份，募資220萬美元。資金估算方法和用途非常實在，即用于未來一年購買服務器和發工資。毫不夸張地說，220萬美元就是騰訊的救命錢。

最終，與IDG一起投資的，還有李澤楷創辦的香港盈科，兩家公司各投110萬美元，各占股20%。此外，IDG還提出了對賭條款，在協議簽訂后，先投一半的資金，如果騰訊在一年內沒有達到規定的用戶數量，另外一半的錢就不給了，但IDG仍然占20%的股份。在談到回報的時候，投資人是殘忍的，他們只給你一次冒險的機會。然而，已然餓得奄奄一息的騰訊沒有討價還價的機會。

如果問騰訊為互聯網行業做了什么，那答案應該是探路和試錯。如果沒有騰訊在前面，現在的投資人可能還是不敢輕易投一個不知道怎么賺錢的生意，大家也不會認識到不賺錢但有用戶的魅力所在。如今，大量有用戶但燒錢的項目能夠很快獲得投資，有部分原因就是騰訊創造了信心，讓人們看到了可期的未來。

時刻思考盈利模式

2000年4月，投資協議完成簽訂。首次接觸資本的騰訊，在這一輪戰役中險勝，但它依然焦慮。一方面，騰訊在一年多的時間里，聽到了太多關于盈利的質疑；另一方面，獲得投資后，它想要盡快證明自己的實力。因此，騰訊開始嘗試賺錢的方法。

2000年8月，OICQ的頁面上第一次出現了旗幟（banner）廣告，客戶每投放一天需花費2萬元到9萬元不等。但由于OICQ展示頁面面積小，而且用戶年齡偏低，廣告的效果和推廣不冷不熱，處于偶爾還不錯，經常很一般的狀態。

讓人稍感欣慰的是，2000年11月，騰訊推出QQ 2000版本，標志著OICQ正式改名QQ。盡管改名的原因是遭到了美國在線的起訴，但不得不說這是件因禍得福的事情，QQ比OICQ親切可愛了太多。

新版QQ除了更改名字，還增加了一項付費會員服務，名為“QQ俱樂部”。用戶只需花10元錢，就可以成為會員，擁有網絡收藏夾和好友列表保存等功能，還可以擁有一個“靚號”。這些都是普通用戶無法享受的服務。

客觀來講，會員服務是一種比較創新的變現方式，但騰訊提供的“禮包”卻是非常傳統的。以“靚號”為例，所謂靚號，是為了迎合中國用戶對數字的迷信，比如人們更喜歡數字6和8，而不是4和7。另外，擁有一個簡單好記又漂亮的QQ號可以成為一種炫耀的資本。這種方法是國內傳統的電信商最常用的，效果還不錯。

然而，學習電信商的QQ，卻沒有得到想要的結果。該業務推出后，騰訊用了各種推廣辦法，包括發小卡片，到市區和大學校園地推等。大家很賣力，但每個月只有幾百個用戶愿意加入，月收入僅兩三萬元，半年內只發展了3000個會員。數據證明，此路不通。

緊接著2000年，騰訊打起了企業的主意。這年年底，騰訊推出面向企業的BQQ（即Business QQ）版本，這一版本增加了視頻網絡會議、討論組、短信群發等適合企業使用的功能，保留了QQ的文字、音頻視頻通信、文件傳輸等功能，又做了權限設定，可以控制上班聊天現象。但讓人氣餒的是，企業用戶也不買單，他們或者嫌棄QQ太“幼稚”，或者就是不愿意付費使用，說不出理由。

就連投資方盈科也替騰訊想了一個辦法，他們找到香港導演王晶，想將騰訊的用戶與電影業結合。這一超前的想法，直到2015年騰訊影業成立才徹底實現。在當時的情況下，那只是個感覺美好的夢。

花了很多心思，盈利模式還沒蹤影，缺錢的危機倒是又來了。雖然還沒有到約定好的一年后，但IDG坐不住了，盈科則陷入了自己都缺錢的境況。一方面，國內外互聯網投資大環境的衰落影響了兩家投資方的判斷；另一方面，騰訊盈利遙遙無期，讓人沒有耐心。兩家投資方幾乎同時產生了要賣出騰訊股權的想法，而它們也這樣去做了。

這一次，拒絕騰訊的名單里又多了搜狐、雅虎中國、金蝶、中公網、聯想集團……盡管騰訊有望在半年內擁有超過1億的用戶，但仍然沒有“金主”懂它。

讓騰訊再一次感到幸運的是，2001年春節前，南非投資集團公司MIH主動找上門來。其在中國業務部的副總裁網大為，是一位說著一口流利漢語的外國人，更重要的是，他懂騰訊。在所有人都懷疑騰訊的時候，網大為見到QQ的第一眼，就判斷其背后的公司是一家“偉大的互聯網企業”。

千金易得，知音難尋。對于一個新生企業來說，有人懂比有錢更讓人感動。經過幾方多輪談判，騰訊此輪融資的估值為6000萬美元，IDG決定出讓12.8%股份，保留7.2%，急于套現的盈科則賣掉了全部20%股份，“接盤俠”MIH就得到了32.8%股份，成為騰訊第二大股東。

MIH的到來，讓騰訊在2001年度過了一個不那么擔驚受怕的春節（正式入股時間為2001年6月）。2001年5月，QQ注冊用戶達到1億。

至此，騰訊經歷的一切，它的無助、難過、委屈、窘迫和絕望，1億用戶一無所知。在他們心里，騰訊就是電腦桌面上的那只小企鵝，對于其他，他們一概不知。他們不知道，為了讓大家能夠繼續網上聊天，騰訊經歷了九死一生。他們不知道，這只企鵝闖過了一個又一個驚心動魄的鬼門關，才能在桌面上對他們溫暖地微笑。而且糟糕的是，他們還誤以為，養這只企鵝的公司應該非常有錢。

戰略錯誤

如果不是QQ收費制，騰訊和用戶之間還會隔著一層紗。不過，兩者的第一次見面并不愉快，只能用不打不相識來形容。

2001年2月，QQ的每天新注冊人數達到了創紀錄的100萬，騰訊的服務器受到巨大的壓力。這樣的結果就是，騰訊每天放出10萬個QQ號，但搶注的人太多，導致成功率只有2%左右。不管是對于服務器，還是用戶體驗，這樣的狀況都不太好。

于是，騰訊朝注冊收費邁出了一小步。每個月，騰訊只放出40萬個QQ號（原本是100萬個），并鼓勵用戶通過撥打168聲訊臺或發送手機短信的方式來獲取QQ號。按當時的電話收費標準測算，用戶獲得一個QQ號約需支付1元錢。雖然騰訊沒有說必須打電話申請QQ號，但用戶們發現，用以前的老辦法幾乎不可能注冊到免費的QQ號。

此消息一出，用戶很快陷入了緊張和恐慌之中。可以說，那時人們在網吧搶注QQ的“盛況”，比后來人們排隊買蘋果手機還要壯觀許多。

麻煩又收費的電話注冊方式，屢試屢敗的網絡申請，耗盡了用戶的耐心，不滿情緒與日俱增。接連有媒體公開發表文章指責騰訊的收費行為，直指騰訊“在不恰當的時候，以不恰當的方式，在不恰當的項目上收取了費用”“太不光明磊落”，建議其“該反思一下了”。

在輿論的推波助瀾下，用戶們被徹底激怒。面對媒體和用戶的討伐，馬化騰卻堅持了收費的策略：“騰訊不會被罵死，但是肯定會因找不到盈利模式而失血致死。”可是，1億用戶無法體會他的身不由己。在用戶心中，“有錢”的騰訊太貪婪，但實際上，它做出極端的舉動，只是為了基本的生存。

2002年3月，騰訊朝著收費邁出一大步。公司宣布將推出“QQ行靚號地帶”業務，出售QQ號碼使用權。用戶選擇該項服務，就能獲得5位、6位、8位靚號以及生日號碼的使用權，并享用QQ會員功能。到9月，“QQ行”號碼正式向全國用戶發售，每月收費2元。同時，免費號碼和一次性號碼申請基本停止發放。

這是第一次，也是唯一一次，騰訊為了自己活命，背離了用戶價值。被迫付費的用戶一邊用著QQ聊天，一邊罵著騰訊的可惡和狠毒。有意思的是，許多用戶在此時才知道，原來做QQ的公司名叫騰訊。如果不是這一次激起眾怒的事件，騰訊和用戶還會繼續相安無事地和諧下去，你不知道我，我也不了解你。

就收費制度來說，騰訊背離的不只是用戶價值，更是互聯網世界的規律。可以說，它用自己的錯誤證明了互聯網免費論的正確。在傳統商業里，商家采用免費營銷策略，是以此為誘餌，吸引更多的付費消費。

比較高級的做法是吉列公司獨創的“剃須刀經濟論”——先免費贈送剃須刀，以便售出更多的刀片。即便如此，吉列的剃須刀還是會產生成本，商家還是會想辦法從刀片上賺回來。對于傳統商家來說，產品不可能永遠免費。

但是，互聯網產品就不一樣了，它們能夠做到永遠免費，而且它們本該永遠免費。互聯網世界的重要精神，就是免費分享，如果沒有這一精神，互聯網就不再是互聯網。與傳統企業相比，互聯網企業最大的優勢就在于邊際成本接近于零。比如傳統服裝生產商，每做出一件衣服，就會產生相應的布料、人工等成本。但互聯網產品的復制卻是免費的，不論多少個用戶下載，都不會帶來生產要素的固定成本投入。

因此，在兩個不同性質的商業邏輯里，用傳統的買賣方法來“銷售”互聯網產品，注定是錯誤的。

騰訊的前輩谷歌，就深諳互聯網免費之道。谷歌先后把圖書館資料檢索、郵箱、地圖、照片管理、辦公軟件等都設為免費了。結果，它打敗了收費的微軟，成為全世界最大的互聯網公司。從現在往回看，如果沒有免費使用的QQ，就不可能有之后強大的流量基礎，使得騰訊做什么成什么。只可惜，當年下定決心撞南墻的騰訊，沒有時間好好研究谷歌的盈利路徑。剛過了三歲生日的它，只看眼前，還顧不上今后。

慘痛的結局，讓騰訊的收費策略直接惡化成了戰略錯誤。

2002年，騰訊出現了新競爭對手UC客戶端。緊接著，幾乎所有的門戶網站都不約而同地推出了自己的即時通信工具——網易泡泡、新浪聊聊吧、搜狐我找你、雅虎通、263的E話通、TOM的skype，市面上出現了30多款類似的產品。它們和QQ競爭的唯一武器就是——免費注冊。

這時，騰訊第一次看見了兇猛的對手。在此之前，盡管舉步維艱，但身邊幾乎沒有對手圍剿，騰訊一直享受著第一的榮譽。然而，看不見不代表不存在。你的錯誤，就是對手的機會，騰訊深刻地領悟到了這一經典的戰略之道。在之后的日子里，我們會看到，騰訊不曾放過對手的任何一個錯誤，從而讓自己變得更加成功。

直到2003年6月，馬化騰才大徹大悟，決定重回免費之路。騰訊以“慶祝移動QQ三周歲生日”為由，找了一個臺階，宣布新開通移動QQ的用戶，可以獲得免費長期使用QQ號碼一個。兩個月后，QQ重新開放免費注冊，不再有任何束縛。

一次重大的戰略錯誤，足以讓一家正在高速發展的企業元氣大傷。用戶的流失、對手的進攻只是直接損失，由一個錯誤帶來的后續影響，往往損失更大。多年來，騰訊為了挽回用戶受傷的心，彌補這一次的傷害，付出了難以想象的金錢和努力。

犯錯不是最可怕的，只要能夠從中吸取教訓，就有可能反敗為勝。在這一次病急亂投醫的戰略錯誤中，騰訊看到了用戶，也看見了對手。這其實是兩大重要收獲，盡管代價比較慘重。不過，如果殺傷力太弱，騰訊的意識恐怕還不會覺醒。對于任何企業來說，有一個道理始終受用，即早犯錯，早醒悟。