人才盤點的成功因素

清晰的業務策略

有了清晰的業務策略才能夠知道實現業務目標需要什么樣的人才和組織。換個角度來說，人才和組織的標準需要隨著戰略目標的變化而持續調整。這是成功實施人才盤點的前提。IBM的案例讓我們清晰地看到一個組織是如何隨著業務策略的調整來改變領導力的要求的。正是這樣的調整，才能夠有效地保證人才培養支撐業務發展。

開放的組織文化

對于組織而言，建立人才盤點體系是人才管理的一次變革，這種變革比建立素質模型更徹底。究竟是什么決定了組織能否孕育這種變革？是開放的文化。人才盤點體系將建立一種流程，所有經理人都會涉及其中，都需要發表觀點，既要評價別人，也要被別人評價；在一定范圍內，要與他人共享你對下屬的看法。在不少企業，談論自己的接班人是非常敏感的一件事情，“培養自己的接班人”聽上去似乎等于“挖個坑把自己埋了”，有這種想法的管理者大有人在。但是，如果一個企業的管理者大多有這樣的想法，事實上，他們在“一起挖坑埋自己”。在競爭環境下，不知變革的企業必將腐朽。

組織開放性的高低，在很大程度上決定了推行人才盤點的時機。我們在與很多中國企業的高層管理者分享這一體系時，通常會有兩類反應。一類是支持派，他們認為這就是組織所缺乏的，并努力學習，積極推行。另一類是保守派，他們認為這些先進的理念和方法不適合企業現階段的發展水平，認為在一定范圍內公開談論人才會導致負面的效果，說出“張三比李四更加適合某個管理崗位”這樣的話頗有風險，“沒有不透風的墻”。我們尊重管理者自己的判斷，但是我們仍然要指出，人才盤點作為一種新的管理理念，適用于所有形式的組織和所有組織發展階段，它可以有不同的展現形式。選擇做或不做，不在于工具本身，而在于管理者自己的理念。

20年前，當國外企業的管理者正興奮于卡普蘭教授的成熟之作《平衡計分卡：化戰略為行動》的時候，國內又有幾家企業建立了完善的績效管理體系呢？而現在，諸多企業都在使用或準備使用平衡計分卡進行績效管理，或許，我們應該向最早使用該工具的一批國內企業致敬。人才盤點正如當年的平衡計分卡，到了企業“吃螃蟹”的時刻。

高層的投入與承諾

人才繼任，尤其是高層的繼任比想象中的還要困難。企業領導力委員會（Corporate Leadership Council, CLC）2004年的調查發現，僅有20%的企業對高管繼任流程感到滿意。我們不妨把自己想象成CEO，當你去考慮未來自己的接班人時，你的大腦中會冒出上百張面孔，究竟誰更合適？要回答這個問題，組織必須構建人才盤點機制來保證對候選人有客觀真實的評價，并能夠源源不斷地產生新的候選人，推動候選人持續成長。這一機制不是為了形成縱橫交錯的接班人樹圖，而是形成一個與公司的業務規劃完全一致的人才選拔和培養流程。這一過程需要CEO的親自參與，并愿意花費大量時間。這一過程不是僅僅覆蓋幾位核心副總裁，而是深入到一線經理，甚至像聯想集團和卡特彼勒那樣，涉及每一位員工。這一過程不是一次性的工作，而是堅持不懈地每年必須完成的戰略工作。

繼任計劃所關注的對象不僅僅是CEO，而是為了完成發現和培養CEO或高層的接班人，對組織中所有富有潛力的員工的一次盤點。這不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統的，所以建立人才盤點體系的第一責任人一定是CEO，責無旁貸。遺憾的是，不少企業的老總雖然口頭說關注人才，但似乎對業績指標的達成更感興趣，業務壓力之下，往往最先放棄的安排就是關于人才培養的活動。我們在2010年關于中國企業領導力的調研發現，那些選擇領導力培養為未來三年重要挑戰的企業在培養預算和高層重視度上并沒有明顯增加，平均而言，僅有不到20%的高層管理者真正挽起袖子參與到領導力的開發或實踐中。這表明很多中國企業的高層管理者并沒有真正意識到培養領導梯隊的緊迫性。

幾年前，我們為一家國內大型機械裝備制造企業實施人才盤點項目，我們不僅幫助該企業建立了人才盤點體系，也幫助它在部分事業部完成了試點工作。在項目的最后，企業的CEO專程到北京，花了一整天的時間聽取我們對他的核心班子成員的評價，整個過程中他做了詳細的筆記。看到那位老總如此關注人才培養，我們毫不猶豫地購買了該企業的股票，并以持有該公司的股票為榮。事實證明，高層對人才培養的投入水平與業務的長期成長性往往高度正相關，這樣的投資策略不知道巴菲特能否贊同？

杰伊·康格爾和羅伯特·富爾默2009年在《哈佛商業評論》上發表了文章“建設領導人后備梯隊”，強調了人才繼任需要高層的投入，與我們的理念一致，特此摘錄下來。

不要只依靠人力資源部

在大多數公司，負責繼任規劃和領導力發展工作的主要是人力資源部，但這種做法實在是大錯特錯。如果企業希望建設一支健康而可持續的領導人后備梯隊，就需要各方面的人員參與到這兩個流程中來——不僅僅是人力資源部門，還應包括CEO和各個層級的員工。

任何戰略流程都離不開CEO的參與，這已是老生常談。但在這里，我們并非平白無故地索取支持。如果公司的最高層和高管團隊不能積極投入，下面的管理者就會覺得繼任管理無關緊要，因而可能不重視該項目。實際上，部門主管也許還會通過操縱績效評估結果，把優秀人才藏匿起來。

美國銀行的肯·劉易斯對繼任管理的投入為CEO做出了表率。他在接任董事長兼CEO后，立即著手將該銀行打造成全球最受推崇的公司之一，而且他知道，要想獲得成功，他必須讓自己的直接下屬和關鍵領導人了解招聘、培養和留住頂級人才的重要性。因此，他不但自己主管人才管理流程，而且讓業務單元領導人親自負責實現各自單元的人才發展目標，同時要求他們不斷調高標準。

讓CEO及其高管團隊為人才和領導力的發展承擔唯一責任既不現實，又不可取。因為他們沒有那么多的時間，也缺乏相關的專業知識。公司的人力資源部以及職能或區域人力資源主管都需要參與進來。公司的人力資源部提供標準、工具和流程，職能或區域人力資源部則負責確保本地業務單元遵循規則并酌情調整。以美國銀行為例，公司的人力資源團隊為覆蓋整個組織的人才管理數據庫界定流程，并提供標準化的系列模板和工具。系統中的某些要素不得更改，例如報告和信息的界面風格、匯總報告的時間、崗位更替圖，以及評級系統。公司的人力資源部還負責在整個組織中執行劉易斯的領導能力模型（該模型列出了領導人應該具備的行為和技能，應該效仿的價值觀，以及諸如背信棄義和抵制變革等“脫軌”行為）。然后，各業務單元的人力資源工作人員會與各自組織內的領導人合作，在模型中補充一些技能或職能方面的能力要求。本地人力資源部也會幫助業務單元主管籌備人才評估會議，并在本地層面上對流程進行管理。

董事會成員也應該參與進來，尤其在公司為CEO挑選接班人時，但是董事們往往在候選人被正式提名時才見到他，而這個人通常是由CEO親手挑選的，這就造成了繼任決策由CEO一人拍板的狀況。CEO往往又懷有私心，要么是希望自己的不朽傳奇能夠在卸任后不被遺忘，要么是不愿接受即將退休的事實，這些都會嚴重影響他的判斷力。公司或許可以在讓CEO回避的情況下召開繼任會議，視察候選人管理的運營單元，或者安排社交或娛樂性的郊游活動，以便進行非正式的評估。總之，公司應該讓董事會成員能以批判的眼光對潛在的內部候選人進行全面的評估。

人力資源的整合

人力資源的整合分為三個層面：人才盤點體系與人力資源其他模塊的整合；人力資源與業務的整合；人力資源自身能力的整合。

首先，人才盤點體系與人力資源其他模塊有著天然的聯系，在實施人才盤點之前，必須要重審一次整個人力資源體系。例如，如果你被評價為高潛力的員工，但連續兩年沒有任何升遷或學習發展的機會，你會愿意繼續“等”嗎？如果你了解到一個在能力上遠輸于你的同級只不過因為他的上級在人才盤點會上的一番“推薦”而被提升，你是否會懷疑公司的晉升流程的公正性？如果你作為高潛力人才得到了海外輪崗的機會，但擔心2年后回國沒有合適的職位時，你又會如何選擇？這些都是企業中發生的現實情況，要讓人才盤點能夠持續成功，必須要讓人力資源的各個模塊緊密聯系。

人力資源各體系之間的整合之所以變得困難，是因為在特定的組織環境下，說到做到實屬不易。組織的誠信和人的誠信同樣珍貴。要讓人才盤點不是“紙上談兵”，說到做到就是關鍵。盤點的過程是對人才認知統一的過程，也是對那些善于培養人才的人給予鼓勵的過程，如果識別出的高潛力人才在后續的晉升、流動、培養、激勵等環節中得不到特別的對待和應有的機會，這些人才除了失望，可能只有選擇離開。不能做到“說到做到”的人才盤點，是加速人才流失的“好方法”。在人情社會的中國，能夠做到這一點的企業不多，很多企業以“敏感”為由，索性連說都不說。“我們從不承諾盤點結果和干部的晉升直接掛鉤，”一位人力資源總經理如是說，“目前的結果僅僅用于培養。”所以不少企業變成了“先晉升、再考察”：某位干部基本上已經確定了要提拔，然后再征求民意。所謂的民意，只不過是流程而已。

其次，我們曾經提到，人才盤點是各級經理人的責任，但他們往往也只能對自己的團隊負責，因此人力資源需要站在全局的角度，合理地把人才盤點的工作與經理人的工作有效結合。

最后，人力資源自身能力的整合同樣重要。人才盤點會中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數據和模板提供者，而應該是人才能力和組織需求的洞察者，他們應該具備與業務一把手甚至CEO對話的能力。HR本身有著其他業務部門所不具備的優勢，他們更容易跳出業務去看待作為活生生的人的員工的能力和發展需求，也能夠把人才放到整個組織中去比較，同時也容易從外部學習到最佳實踐，眼界理應更加寬闊。在聯想集團，每個業務單元的HR都會作為非常核心的角色參與到人才盤點的整個流程中，一方面快速理解每年人才盤點的新要求，另一方面要為副總裁提供人才潛力評價的建議。這對他們而言，綜合能力就變得非常重要了。

清晰的業務策略、開放的組織文化、高層投入與承諾、人力資源的整合構成了保障人才盤點體系運作成功的四個關鍵要素。在實際案例中，同時具備這四個要素的企業并不多，所以人才盤點體系的導入往往需要一定周期。在聯想集團，盡管聯想人具有高執行力的特點，但2006年第一次實施人才盤點的系統工程仍然存在信息傳遞不清晰的問題。不少總監和經理對該項工作的認識僅僅是人力資源的一項任務，這就容易導致信息的有效性不高，需要人力資源不斷地檢查和反復澄清、修改。但這是任何一個企業在導入該項工作時難以避免的一個環節。連續實施三年后，很多管理者已經徹底改變了對這個項目的最初看法，認為人才盤點工作的確能夠幫助他們培養人才，甚至還主動找到組織發展的團隊討論如何更好地通過這個項目幫助團隊發展。