從損益計算表中讀懂現場的一切

損益計算表是經營不可缺少的東西。但是，我是技術出身，在45年前（1959年）創建京瓷公司時，對損益計算表一無所知。并且，因為銷售、技術開發和制造等多個部門都由我一個人負責，我根本沒有時間自己來制作月度損益計算表。因此，就把這項工作交給財務人員，請他們制作損益計算表。

但是，我看了會計專業人士制作的損益計算表，卻弄不清企業經營的實態。于是，我讓財務人員把報表的科目細化，成為我可以使用的資料。我看著這些細化的報表科目，以月為單位，努力實現銷售最大化，費用最小化。

到了月底，為了能夠盡早知道自己努力工作的結果，我會拜托財務人員盡快出具損益計算表。但報表要到2～3個月之后才能做出來。過了2～3個月才出來的報表毫無意義。知道3個月以前，公司是盈利的還是虧損的，對經營沒有任何幫助。

所以，在京瓷，在銷售額和費用月末關賬后的一周內要出具損益計算表。經營管理部門每日進行數據統計，月末關賬后，一周之內就能出具損益計算表。通過這張表，我就能夠看清上個月努力工作的結果，看看自己確定的利潤目標是否實現，是否如愿以償。

如果公司的部門很多，相關的損益計算表資料會有好幾本。我就經常將多本損益計算表放在包里，隨身攜帶，即使是出差在外，也是表不離身。

例如以剛才所說的A公司為例，看著損益計算表上關東制造科2億日元的生產值，我的腦海里就能浮現出關東制造科科長A的樣子。“上個月，我說要完成2.3億日元的生產時，他答應了。可結果只完成了2億日元”，這時這個擔當責任者的臉就會從這張損益計算表中浮現出來。

接著看費用總額，“上個月，他說過無論如何要將費用控制在1.3億日元以內，我當時同意了這個指標，但是實際發生了1.6億日元的費用，到底發生了什么”。于是我就細看各種費用科目，發現“這里用了那么多的消耗品”，使用這些消耗品的現場擔當者的臉又浮現出來。我就想：回去后要立刻將這位擔當者喊來進行教育。

損益計算表雖然呈現的只是數字，但是讀起來要比小說有趣得多，里面都是精彩的故事。即使出差不在公司，只要看著這張損益計算表，我就能知道公司里發生的一切，并且立刻就能知道下個月應該從哪里著手進行調整。

我們經常聽說社長進入工廠后發現走廊里的電燈亮著，于是逐一去關閉。但是，相比關閉走廊的電燈，將無產出而空轉的馬達關閉，能節約的電費會更多。關鍵在于，是否知道在削減費用方面到底在哪里下功夫是最有效的。

削減費用的重點在于設定什么樣的目標。也就是說，必須了解工廠中發生的一切，在其中發現要改進的目標。如果這些不能通過損益計算表中的數字讀懂的話，就無法展開經營。