- 領(lǐng)導(dǎo)的品格
- 黃學(xué)軍
- 2332字
- 2019-01-04 08:55:14
把自己深邃的思想裝入團隊成員的腦袋里
觀點直讀
“領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是分享愿景，帶領(lǐng)員工追求共同的目標，并協(xié)助他們發(fā)展其能力。”
——悅智全球顧問公司董事長 黃河明
領(lǐng)導(dǎo)者跟其他人相比，最大的不同就在于他不僅懂得如何去總結(jié)理念、思考未來，而且還懂得如何用自己的價值觀塑造團隊的價值觀，并且用團隊共同的價值觀去啟發(fā)人、教化人、凝聚人、激勵人，將自己思考所獲得的知識分享給身邊的人。
把自己的思想灌輸給員工
要想使團隊形成凝聚力和執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)者就必須先把自己的思想變成下屬的思想。由此推演一個問題，如果企業(yè)家提出這個問題：我的員工凝聚力和執(zhí)行力差是什么原因造成的？是他的領(lǐng)導(dǎo)力差，具體來說就是他沒有把自己的思想裝入員工的大腦，員工自然不會把他的思想變成凝聚力和執(zhí)行力。
領(lǐng)導(dǎo)者要像一位“布道”的牧師一樣，通過各種手段，采取各種措施，櫛風(fēng)沐雨、夙興夜寐地將團隊的價值觀、使命、愿景和目標與所有人分享，特別是與自己的員工分享，說服他們，影響他們，激勵他們，讓他們理解，讓他們思考，讓他們覺悟，讓他們開竅，最終實現(xiàn)“統(tǒng)一思想，提高認識”的目標。
案例鏈接
任正非帶領(lǐng)的華為在1994年開始成為大企業(yè)，并逐步邁向國際。此時任正非開始考慮華為的企業(yè)文化和基本價值觀建設(shè)了，他明白如果不讓員工弄明白這些，華為是走不遠的。很快，任正非便在華為內(nèi)部頒布了《華為管理大綱》。《華為管理大綱》初為99條，內(nèi)容涵蓋了華為的核心價值觀、基本目標、價值的分配、經(jīng)營的重心、研發(fā)與營銷、組織結(jié)構(gòu)與管理、人力政策、控制政策等，方方面面都是任正非思想的總結(jié)。華為以“管理大綱”為里程碑，繼往開來，成為中國最優(yōu)秀的國際化企業(yè)之一。
海爾集團總裁張瑞敏也出過一本叫《海爾是海》的散文集，里面凝結(jié)了他在各個關(guān)鍵時期的思考方式。張瑞敏還提出過“吃休克魚”“斜坡球體”等思想理論，這些戰(zhàn)略思想幫助海爾在海外市場不斷地擴張。如今，海爾已經(jīng)成為國外知曉率最高的中國品牌之一。
任正非是個思想家和“布道者”，凝聚著華為人價值觀共識的《華為管理大綱》是他逢會必講的內(nèi)容，他親自撰寫的一系列文章，不僅教育了華為人，也讓很多社會人受益，成為流傳企業(yè)界的經(jīng)典名篇；張瑞敏是個思想家和“布道者”，海爾的每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都需要全體海爾人的價值認同，不管是“吃休克魚”“斜坡球體”，還是“人單合一”模式、流程再造工程，他既是設(shè)計者，又是理念推廣者。
領(lǐng)導(dǎo)者的思想可以是他的價值觀，也可以是他所制定的行為規(guī)范，更可以是領(lǐng)導(dǎo)者的做事標準。大凡出色的領(lǐng)導(dǎo)者都會有自己的一整套思想，用來統(tǒng)領(lǐng)團隊成員的行動。思想是領(lǐng)導(dǎo)者最直觀的價值輸出，用以傳遞給整個團隊，從一個人擴展到一群人，進而獲得巨大的能量。只不過這種思想的傳遞并不容易，需要領(lǐng)導(dǎo)者擁有高超的能力，把無數(shù)個體整合起來，通過傳遞思想成為一個整體。
領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是用巨大的毅力把自己的思想傳播出去，要去說教、說教、說教，重復(fù)、重復(fù)、重復(fù)，要天天講，周周講，月月講，年年講，逢會必講，逢人必講，直到大家形成共同的認知。這樣大家做起事情來才會齊心協(xié)力，形成一個整體。沒有領(lǐng)導(dǎo)者的重視，沒有領(lǐng)導(dǎo)者鍥而不舍的努力，沒有這樣的毅力，沒有這樣的堅持，再動聽的價值觀也只會成為一紙空文。
在人們迷茫時制定好前進的戰(zhàn)略
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20世紀70年代初，本田摩托在美國市場走紅，然而本田宗一郎卻突然提出了“東南亞經(jīng)營戰(zhàn)略”，倡議開發(fā)東南亞市場。此時東南亞因經(jīng)濟剛剛起步，人民生活水平較低，摩托車還是人們敬而遠之的高檔消費品。許多人對本田宗一郎的倡議迷惑不解。本田宗一郎拿出一份詳盡的調(diào)查報告解釋說：“美國經(jīng)濟即將進入新一輪衰退，摩托車市場的低潮即將來臨。假如只盯住美國市場，一有風(fēng)吹草動便會損失慘重。而東南亞經(jīng)濟已經(jīng)開始騰飛。只有未雨綢繆，才能處亂不驚。”
一年半后，美國經(jīng)濟果然急轉(zhuǎn)直下，許多企業(yè)的產(chǎn)品滯銷，庫存劇增。而在東南亞，摩托車開始走俏。本田公司因為已提前一年實行創(chuàng)品牌、提高知名度的經(jīng)營戰(zhàn)略，此時便如魚得水，公司非但未遭損失，還創(chuàng)出了銷售額的最高紀錄。
出色的領(lǐng)導(dǎo)者有“撥開云霧見青天”的能力，他們會在人們迷茫之時就制定好前進的戰(zhàn)略。他們提出的想法，如愿景、價值觀、使命等，代表著追隨者的迫切需求、抱負、理想，可以引領(lǐng)人們?nèi)ニ麄儧]去過的地方。真正的領(lǐng)導(dǎo)者就是知道方向、指明方向，并帶領(lǐng)大家沿著這個方向前進的人。
善于把自己的思想表達出來
團隊的價值觀是高度凝煉、聚焦、升華的集體智慧的結(jié)晶，一般比較概括、簡練，如果沒有深入討論與領(lǐng)悟，很難真正把握其內(nèi)在的精神實質(zhì)，特別是對于身處基層的員工來講更是如此。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都是善于把自己的想法表達出來的人。
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美國前總統(tǒng)羅納德·里根很喜歡講故事，在1984年的運動中，他通過不斷重復(fù)美國人被稅收重創(chuàng)的故事，成功支持了一項基礎(chǔ)稅收改革的計劃。這個策略很奏效：選民接受了他關(guān)于美國人民抗稅歷史的故事，也接受了他提出的方案。最終，里根用這種講故事的方法簡要、迅速地把自己的想法講出來，使得他在選舉中占據(jù)優(yōu)勢，并以壓倒性的優(yōu)勢贏得了選舉，使得改革方案在反對黨控制的國會中獲得通過。
那么，如何才能將自己的概念化、抽象化、理念化的東西清晰直白、生動形象地展示給大家，形成團隊的共同意識，讓所有人一聽就懂，一看就會，而且朗朗上口，記憶深刻，做夢都說呢？
組織行為學(xué)大師羅賓斯在《管人的真理》一書中提出了“模塑”的方法。所謂“模塑”就像加工磨具一樣，運用現(xiàn)成的材料，創(chuàng)造出一種模型，然后將材料加入其中，經(jīng)過處理后，產(chǎn)生新的物質(zhì)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者要把難懂的、抽象化的價值觀進一步加工，形成和建立大家都能理解和接受的思想體系，再圍繞這些核心價值觀“模塑”出一套“傻瓜版”的團隊價值信條來。這是所有的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會并積極應(yīng)用的技能。