理性選擇可替代方案

在進行商務分析時，有些情況下我們很容易就一個問題獲得一個答案，但有些時候，情況則完全不同。

譬如，一家企業希望能夠縮減其經營成本。通過分析，我們可以了解到該企業在縮減成本時可以采取的策略，譬如：裁員，削減員工工資；壓榨供應商，削減材料成本；減少辦公人員福利，減少辦公成本；采取更保守的財務策略，削減資金成本……

如果，這個問題只有一個答案，削減員工工資，那么咨詢的執行階段不會出現任何問題，只要這樣去做就好了。然而，當削減員工工資可以被其他的措施所取代時，問題就變得不一樣了。

你想要削減員工工資，但你又害怕因此引起工會的反抗，你害怕員工用罷工來威脅企業，當你無路可走時，你可以硬著頭皮這樣去做，但當你有選擇可以避免這些時，那么你就不能不去評估那些可以取得同樣的結果的方案。效果一樣，但需要付出的成本不同，這些方案就被稱為可替代方案。

在進行咨詢和建議的過程中，進行明智的替代是非常重要且非常困難的挑戰之一。因此此時我們可以考慮的選擇越多，追求的目標越多，需要進行的替代就越多。但是，單純的替代次數并不是使決策變得如此艱難的原因，問題在于每種目標都有自己的比較成本。

所謂比較成本，指的是在做出某個選擇而放棄另外一個選擇時所需要付出的成本。如果，比較成本能夠以某種數字或評估選項來表達的話，事情還沒有那么復雜。譬如：方案一成本是100%，方案二成本是70%，方案三成本是110%，那么毫無疑問，方案二會是最好的選項。再譬如，方案一的成本評價是高，方案二的評價是低，方案三的評價是中等，那么選擇也同樣會是第二個。但問題是，在實際情況中，替代方案很難以這樣明晰的方式表現出來。

在比較難以明晰的選項的時候，我們應該如何進行替代？根據以往的經歷，決策制定者們主要依靠直覺、常識和猜測；他們缺少一種清楚、理性和容易操作的替代方法。

而為了填補這個空白，麥肯錫內部衍生出一種體系，以幫助在各種替代方案中做出合理的選擇，他們將這種體系稱為理性剔除。

從本質上說，理性剔除的方法類似于一種討價還價的形式，只不過，它討價還價的對象是我們自身。當我們試圖做某種取舍的時候，我們要利用目標選項的價值來比對放棄的選項的價值，以確認我們的選擇是否合適。

譬如，企業為了不使工人罷工，而選擇采取保守的財務政策，保守的財務政策將會削減企業的資金來源，讓企業擴張能力下降。那么，決策者就要評估，到底是工人不罷工重要，還是企業繼續擴張重要，對比這兩者的價值，決策者要做一個明智的選擇就容易多了。

理性剔除方法也不能使復雜的決策變得更容易；決策者仍將不得不在確定的價值和進行的交易基礎上做出困難的選擇。它提供的是一種可靠的交易機制和一個可以在其中進行交易的一致的框架。通過簡化和整理替代中的程序化因素，對等交換方法使決策者可以把所有的精力都集中在決策制定中最重要的工作上：判斷各種選擇對企業的實際的價值。

那么，接下來就是如何開展替代方案的選擇，對此，麥肯錫團隊內部采取的工具是劃定替代表格。

在進行替代之前，決策者需要清楚地了解所有的選擇和對于每種目標來說它們的重要性如何，了解這些的一種很好的方式就是繪制一份重要性表格。

使用鉛筆和紙張或者電腦的電子數據表格，在頁面的左側列出你的目標，在頂部列出你的選項，這樣就得到了一個空白的矩陣。在矩陣的每一個單元格內，寫下對于指定目標（由行來顯示）來說某種選擇（由列來顯示）的重要性的準確描述。你也許使用數量標準，如數字來描述某些重要性，而用質量標準，如語言來描述其他的。重要的是要使用統一的術語來描述某一給定目標下的所有的重要性；也就是說，在每一行中使用統一的標準。如果不是這樣，你將無法在各種目標之間做出理性的替代。

一個正在轉型期間的餐飲企業為自己的替代方案繪制了如下的表格：

在這個表格中，企業的經營者可以直截了當地看出各種替代方案的優缺點，如果企業的決策者在乎的是企業的轉型風險，那么毫無疑問，他可以選擇方案B，而如果企業的決策者更在乎轉型的收益，那么他則可以選擇方案A。

一張清晰的表格，為決策者提供了一個進行替代的清晰的框架。而且，它施加了一種重要的規則，強迫你在決策過程的一開始就定義所有的選擇、所有的目標和所有相關的重要性。雖然建立一份重要性表格并不困難，但是我們總是驚訝于決策者很少拿出時間在紙上記下復雜決策的所有因素。離開一份重要性表格，重要的信息可能被忽略，替代可能被隨意進行，從而導致錯誤的決策。

如果此時決策者很難在各種方案中選擇一個令自己最滿意的方案，那么也不用擔心，對等交換的下一個方案是剔除原則，即決策者可以不做出最優的選擇，但必須剔除那些令自己無法接受的選擇。

譬如，上面的企業無法接受轉型時間過長，那么毫無疑問，方案A就會被剔除。當剔除的選項越多，決策者做最后選擇的難度也自然就越低了。

為了識別可以被剔除的選項，決策者可以遵循這個簡單的規則：如果選項A在某些目標上優于選項B，而且選項A在所有其他的目標上不比選項B差，那么選項B就可以被剔除考慮范圍。在這種情況下，B稱為受A的控制——它沒有任何優勢，只有劣勢。

例如：你想要度過一個輕松的周末，你有五個可能的度假地點，而且你有三個目標——低成本、好天氣和短途旅行時間。在觀察你的選擇的時候，你發現選項C花費較多，天氣較差，需要與選項D相同的旅行時間。選項C受到選項D的控制，因此選項C可以被剔除。

在考慮控制的時候，你不必過于嚴格。當你進一步比較你的選項的時候，例如你也許會發現選項E與D相比也有較高的花費和較差的天氣，但是在旅行時間方面有微弱的優勢——它要比E少花費半個小時的時間到達。你可以很容易地斷定相對微弱的時間優勢不能彌補天氣和成本的劣勢。出于實際的考慮，選項E是受控制的——我們把它稱為實際的控制——你也可以把它剔除出去。通過尋找控制，你使自己的決策變得簡單——你只需在三個選項之間做出選擇，而不是五個。

使用這種簡單的策略，可以幫助決策者節省很多精力。實際上，有些時候它可以直接得出最后的決策。如果除了一個選項，所有的選項都處于相對無法接受的局面，那么剩下的選項就是你最好的選擇。

值得一提的是，理性剔除的原則不僅僅適用于解決問題的決策上，也同樣適用于發現問題上面。當我們面對多個問題時，也可以利用理性剔除的原則找出問題的優先級，并進行最優的解決問題的安排。

總而言之，理性剔除作為一種思維工具，在發現問題和解決問題上給我們帶來了無窮的便利，而它也是麥肯錫人總是能夠用最小的代價做出最佳選擇的幫助之一。