“iPod－iPhone－iPad”使經歷了恐怖襲擊、戰爭、次貸危機和金融海嘯的美國人乃至地球上的所有人找到了一個類似于靈魂棲息地的庇護所。在一個瞬間就可能一無所有的年代里，蘋果抓住了人們心靈中最脆弱、最缺乏安全感的骨節，將人們拜物的弱點與宗教的需求雜交起來，變成一種新的信仰，以意識形態、生活方式的外觀，延續到了世界的每個角落。

蘋果的影響所至，超越了政黨、國家和宗教。它代表另一種秩序。它就像是用消費金錢表達的虔誠。當人們為了購買即將上市的新款蘋果產品而帶著帳篷食物，提前一個星期就在專賣店前排隊的時候，蘋果已經不只是一個象征，而變成了一個神話。

金融危機的那年，大選的時候，美國人曾冀望奧巴馬成為救世主，現在他們知道真正的救世主是蘋果和喬布斯。與神話同時而來的是，蘋果不再是一家公司，而是一種主義——“蘋果主義”。

要描繪“蘋果主義”的力量并不困難，電視畫面中的排隊待購已經變成了一種常態，蘋果已經變成了一種精神的慰藉，它就像是可口可樂在二戰時帶給美國大兵的那種幻覺：“我們只要把可口可樂運到前線就行了，敵人肯定不戰自敗。”

現在，蘋果取代了可口可樂，取代了摩根士丹利和高盛，取代了花旗銀行和通用汽車，成為美國文化進行世界擴張的象征和美國生活方式的符號，用一種直觀的意識形態向人們確證美國的優越和資本主義的榮耀。

“蘋果主義”直接為投資者創造的巨額利潤已經體現在財務報表中，然而其影響所至，無論你喜歡抑或憎恨，它都已經成為美國和財富的象征。

斯坦戴奇曾說：“可口可樂瓶中裝著20世紀發生的一切：消費資本主義的崛起和美國作為一個超級強權的出現。”而在今天，“蘋果”則擁有21世紀發生的一切，盡管它剛剛過去了十年。

作為商業組織的蘋果已經證明了它是一家偉大的公司，它與那些優秀公司的區別在于：蘋果是一個符號，而那些優秀者只是一個組織；蘋果出售的不僅僅是產品，還是一種意識形態；蘋果改變了人們的生活方式，并且使這種方式最終演變為一種信念、一種信仰。據說在美國，劫匪在打劫的時候，已經開始喊出“把錢和蘋果拿出來”的口號。

偉大的商業機構從來都是依托想象力進行創建，依托意識形態進行說服的結果，他們滲透進人們的生活，試圖進行顛覆性的改造。那些野心勃勃、充滿活力的人以及他們所提供的產品，一面滿足了全球化的需求，一面又推進了全球化。當全球化演變為一種意識形態之后，販售意識形態的偉大公司與它完成了內在的媾和。“蘋果主義”的出現，再次證明了這種媾和的存在——純粹商業的理解則是，蘋果花了十年時間，完成了從產品創新到商業模式創新，從銷售產品演變為銷售主義。

弗朗西斯·福山2000年為美國《外交政策》雜志撰寫的《新時代：難以命名》一文解釋了這種新的媾和：“當今的全球化與一百年前是迥然不同的。它是由技術，特別是廉價的通信技術所推動的。這種技術使國界除了無法阻擋金融資本的流動之外，也無力阻擋思想、文化和圖像的滲透。雖然金融全球化可能僅僅影響到為數有限的國家里的少數精英，但是思想和信息的全球化卻觸及了世界上最偏遠地方的村莊和靠狩獵采集為生的部落。”

福山的論斷，在十多年后的今天看來，像是特別為喬布斯與蘋果提供的背書。

與可口可樂一樣，蘋果是“資本主義的精髓”。不同的是，可口可樂僅借助資本的力量就踏上了全球化的潮頭，而蘋果在金融海嘯之后，其所借助的力量，不僅是基于移動互聯而描繪的“美麗新世界”愿景，不僅是硅谷海盜們強力攫取的技術創新，不僅是華爾街傾力打造新神祗的努力，還有整個世界為之付出的渴望和癲狂。

我們每購買一款蘋果，我們就為全球化有所貢獻——不僅僅是金錢和就業機會，還有被“蘋果主義”俘獲的快感。

德魯克把“組織要有前途，系統要有效率，員工要有成就”三句話作為一家企業優劣的判斷標準，而從可口可樂到蘋果的嬗變則證實了一家企業是否偉大的標準——產品要有主義。

信息化帶動的全球化新革命使蘋果成為財富的神話、生活的宗教和思想的習慣。從加勒比海到撒哈拉沙漠，從格陵蘭島到南極冰天，人們忘記了“每個毛孔中滴著血和骯臟的東西”，記住的只是從大腦中滲透出來的“蘋果主義”。

無論我們是否喜歡，它都改變了世界，取代了金融體系所代表的“帝國主義”，并使喬布斯完成了自我救贖：“活著就是為了改變世界，難道還有其他原因嗎？”

閱讀延伸：

有跡象成為和蘋果并駕齊驅的全球性品牌

——幸運兒HTC

幾個月前，在智能手機領域堪稱“不可一世”的手機廠商蘋果對HTC（宏達電子）提起一項訴訟，指控HTC侵犯了20項與iPhone有關的專利。

陷入和蘋果的專利糾紛似乎不算十足的壞消息，對于一家剛剛從代工轉型打造品牌四年時間的廠商而言，這至少意味著它已經有跡象成為和蘋果并駕齊驅的全球性品牌，正如華為之于思科。

工程師出身的HTCCEO周永明是這一轉型工程的領導者。在過去兩年里，“Quietly Brilliant（低調卓越）”是HTC在致力實現的品牌目標，這完全區別于蘋果張揚的品牌個性。在某次記者會上，周永明用他一貫的緩慢語速回答了這個問題：“我們不需要大聲（對外界說），但我對HTC的創新很有信心，我們沒有時間可以浪費在抄襲別人上。”

技術出身的代工廠

過去十年里，從代工轉型品牌幾乎成為臺灣制造業的魔咒，曾經的電子巨頭紛紛陷入進退兩難的境地。HTC不同，自1997年成立以來，只在最初幾年，由于產品過于超前、缺乏市場陷入困境，后來一直沒有稱得上劫難的事件光顧這家公司。它甚至幸運地成為微軟、Google這些科技巨頭最親密的合作伙伴。

統計數據顯示，HTC已經成為繼諾基亞、黑莓、蘋果之后的第四大智能手機廠商。過去的一年里，在智能手機爭奪最激烈的北美市場，HTC的市場占有率上升明顯。

周永明認為，其中關鍵在于HTC的技術積累。

2003年HTC還有相當高的代工利潤，但智能手機成為產業趨勢的跡象已經十分明顯。周永明注意到了一個關鍵問題：“作為一家擁有技術積累的代工廠商，HTC在創新方面做出的努力僅僅通過合作伙伴，很難發揮最大的價值，而這反過來會阻礙公司的創新能量放大。”周永明和董事長王雪紅提出，“與其很小地存在，不如放手一搏”。王雪紅同樣看到了智能手機的巨大前景，但臺灣當地由來已久的代工文化對于品牌轉型阻力之大超出想象，彼時明基剛剛搭上6億歐元，泥足深陷難以脫身。

這個議題在內部不斷討論。“討論的時間有三年之久，很多時候爭論激烈。”行銷長王景弘回憶，“董事會考慮了最壞的后果，是僅僅扭傷了腳還是會死掉，最后覺得不會死掉，失敗能夠重新來過。”

三年時間里，董事會對業務結構進行了有意的調整，確定了HTC的戰略轉移。需要特別提及的是，品牌化之前，一次偶然的機會，使HTC的代工方向開始轉移，由之前的服務品牌廠商轉向電信運營商定制。

2003年年初，HTC幫助康柏研發全球第一款基于微軟操作系統的智能手機，但項目完成時，康柏公司內部發生變動，周永明只能硬著頭皮到歐洲找電信運營商尋求合作，這款產品最終打動了英國電信，與英國電信的合作，成為HTC和諸多電信運營商緊密合作的開端。直接與電信運營商合作不僅繞開了手機廠商這個中間環節，有效降低了成本，更重要的是，HTC作為代工廠商，與電信運營商分享的是產業鏈不同環節的價值，不存在同業互競，從而為其打造自有品牌鋪平道路。