喬布斯和愛因斯坦、愛迪生、蓋茨有很大的不同，沒有自己絕對的學說、發明、控股權，演繹王者歸來以后，用智能手機和平板電腦在3年之內改變世界，在消費主義時代，“工匠”將成為最大的英雄。

喬布斯遠遠不是一個完人，他是一流的產品設計師和一流的演說家；二流管理者和二流合作伙伴；三流的道德楷模和三流的情人。但是喬布斯是一個當代的傳奇，后世的傳說。

新華都總裁唐駿表示：“能把技術、藝術、工業設計融為一體的CEO就喬布斯一人，過去沒有，未來五十年也很難，把瀕臨倒閉的公司做成世界第一，一百年也只會有喬布斯一人。”

騰訊CEO馬化騰也表示：“喬布斯完美地把科技和藝術結合，創造世界上最優雅的產品，不僅留下了市值最高的公司，更留下了人們對他深深的懷念。我們還能再崇拜誰呢？”

……

就喬布斯本人來說，他身上絕不僅僅是創新的氣質，至少還有這樣幾點性格特質值得我們思考：

1）成功來自堅定

他對品質和客戶體驗的極致追求導致他當初被趕出蘋果，也造就了今日的輝煌，正如評論家所說：“自蘋果創立以來的三十年時間里，喬布斯一直都保持著極度的一致。對完美的要求、對不凡設計的追求、營銷的直覺，以及對易用性和兼容性的堅持，從一開始他就擁有了以上這一切。只不過當初它們是出現在錯誤時間的正確直覺。”實際上，在他被趕出蘋果后，也就是他最背運的時候，他還是依照自己的思路成立了新的公司NeXT，希望打敗蘋果，證明自己。雖然目的沒有達到，但最終他重返蘋果，依靠的也還是NeXT公司的軟件。他甚至在面試的時候，會故意當場否定面試者以前的業績，就是要看看他們是否對自己曾做過的事情持有堅定的信念、信仰和自豪。

2）擅長說不

和消費電子行業龐雜的產品線、和消費電子產品令人眼花繚亂的功能相對比，喬布斯是做減法的高手。他非常擅長縮短產品線和簡化產品的額外功能，以便增加產品的易用性。于是，在很長一段時間里，蘋果公司最多僅涉及6大產品生產線：兩大臺式機、筆記本電腦、顯示器、iPod和iTunes。他大刀闊斧地砍去了蘋果操作系統中的很多功能，而iPod軟件上的一些功能，例如錄音和收音機，始終沒有在硬件上激活過。

咆哮也是管理，關鍵要看時機。喬布斯看似簡單粗暴，其實卻有很高超的管理技巧，他非常擅于利用爭吵和吼叫去控制員工的情緒、激發他們的斗志，他很清楚什么時候該怎樣表現。他有時表現出令人難以忍受的控制欲，有時卻又能給人以超乎尋常的創作空間。所以，蘋果有很多人因為業績問題被解雇，但是主動辭職的卻很少，蘋果的員工都心懷被解雇的恐懼，卻又飽含“在世界上留下痕跡的救世主般的熱情”。蘋果的運營效率很高，甚至超過這行業的標兵戴爾；蘋果的組織結構異常扁平，管理執行團隊只有10多人；蘋果的保密工作做得好，可以和中央情報局相比。所有這一切，決不是罵人就可以搞定的。

3）抓小放大

在20世紀80年代，喬布斯住在一個沒有什么家具的房子里，因為他的完美主義讓他買不到合乎標準的家具。喬布斯完全不知中國領導總講的“抓大放小”，在他眼里，細節就是一切，他就要揪著不放。他會驅趕研發團隊花費幾個月的時間去調整窗口的滾動條，會讓燈光師不厭其煩地測試舞臺燈光以求最佳的展示效果，會親自拎著別人的包裝盒向設計師推薦創意。

從某種意義上講，喬布斯在蘋果并不是一個CEO的角色，因為他基本上不管運營、不和華爾街打交道，他的工作性質更接近于“觸媒式人物”——給人以靈感，激勵別人去行動。正如他1998年接受《財富》雜志采訪時說的：“創新不是錢的問題，重要的是你擁有怎樣的人才、如何引導他們，以及你從中得到多少收獲。”

長久以來，中國的文化和商業環境一直無法很好地讓類似喬布斯這樣優點和缺點同樣明顯的人釋放能量，這也是造成中國企業幾乎都面目相似、創新乏力的一個原因。所以，喬布斯在蘋果公司里為自己架構的組織框架，也很值得中國的企業仔細研究、學習一下。

【一個永恒的創新基因——每一款成功產品幾乎都奠基于一款失敗產品】

試著將喬布斯的個人傳奇淡化，你會得到另外一個故事——蘋果的歷史。

一家公司如何獲得創新基因，又如何破壞了它們？

一家公司怎樣可以通過一系列創新產品從瀕臨死亡的狀態變為全世界的寵兒？

某種程度上，喬布斯和蘋果所做、所經歷的，也許是近代商業史上最有趣、也最具啟發性的商業案例。

很多大公司在講述只有通過“內部革命”才能保持創新時，都引用了喬布斯開發Macintosh時的案例：他把一個開發團隊封閉在一個獨立的辦公樓中，將他們命名為“海盜”，以此塑造與公司其他“正規海軍”對立的情緒，最終開發出一款與當時蘋果的開發思路截然不同的產品。而很多中國CEO也從不諱言喬布斯是他們最欣賞的商人，因為對方“總能領先其他人一兩年看到一個新市場的崛起”。

這是蘋果“永恒”的一個創新基因——從失敗中尋找創新。

1.蘋果近年來少見的一次失敗產品

在一次公開演講上，喬布斯說蘋果公司有“三條業務線”和一個“業余愛好”。前者包括電腦、以iPod和iTunes為核心的音樂業務以及手機，而Apple TV則屬后者。

那些觀看過喬布斯演講的人，普遍相信Apple TV是一款頗為創新的產品。據喬布斯演示，它可以通過無線網絡連接個人電腦，播放其中的電影、電視劇和音樂。理論上，這不僅強化了電視和電腦的功能互補，也能夠進一步促進數字媒體的發行。

但公允言之，現在的Apple TV并不可能取得iPod式的成功。

當前版本的AppleTV不能直接從網絡上購買電影，而且，雖然它只能應用于高清電視，但用戶能夠從網絡上買到的電影和電視劇，都還不具備高清分辨率，這就弱化了其視效。甚至，它沒有配置DVD光驅，這也極大束縛了它作為數字家庭入口的能力。

而在一些細節上，蘋果的處理也差強人意。比如，Apple TV一個有趣的功能是“屏幕保護”：用戶可以將自己的數碼照片以幻燈片方式隨意展現在電視上。但問題是：雖然Apple TV能夠和多臺電腦無線連接，調用它們的音樂庫，但它只能從一臺電腦上調取照片。此種設計缺陷，也充分證明了蘋果公司尚不能清楚判斷每個功能對于用戶的價值，以及相匹配的產品需求。

遠未到結論時刻。

在多數人樂于相信蘋果是一家懂得如何發明出完美產品的時候，人們其實忽視了，蘋果始終保持著持續改進的風格。

比如至今總銷量已經超過一億部的iPod，就是一款成就于無數挫敗之上的產品。2001年年底，蘋果推出的第一款iPod實則并不具備熱銷的條件：它只有5個小時的續航時間，無法應用于Windows系統，甚至其最重要的功能隨機播放音樂（shuffle），也被隱藏到幾層菜單之下。因此，在iPod推出的第一年，它只賣出了10萬臺。

喬布斯沒有因為這一糟糕成績而否決這款產品——關于他是如何判斷產品價值的，后面我們會有更為詳細的闡釋——圍繞iPod，蘋果做出了很多改進努力：開發出一款足夠好用的音樂管理軟件iTunes、構建網上音樂商店、降低iPod能量消耗以提升其續航時間、與Windows系統實現兼容……蘋果似乎始終能夠很清晰地看到這款產品的問題，并非常有針對性地予以解決，這最終促成了iPod奇跡：2004年起，第四代版本的iPod和iPodmini的推出，讓其年銷量達到826萬部，一舉成為了21世紀的Walkman（隨身聽）。

我們甚至可以作出一個較為極端的結論：蘋果是一家在失敗中強大起來的公司。它的每一款成功產品幾乎都奠基于一款失敗產品：蘋果II之前有蘋果I、Macintosh前有Lisa、Macintosh的操作系統OSX之前有NeXT……換個角度，也可以說蘋果是最敢于自我革命的公司，它從來沒有停留于任何一款成功的單一產品。

同樣，個人層面，喬布斯也在教訓里實現了“進化”。自1980年代初期即開始追蹤蘋果的分析師Tim Bajarin認為，正是在被迫離開蘋果公司的歲月里，喬布斯從一個純粹的理想主義者，變成了一個在戰略上的現實主義者，并保持著自己在技術、設計和營銷方面的完美主義。正因此，他在回到蘋果后，首先向蓋茨發出邀請，讓微軟投資于資金緊缺的蘋果公司。而從2006年起，他又讓蘋果電腦使用英特爾公司的芯片，并開發出在蘋果電腦上應用Windows的軟件——年輕時，喬布斯曾認為微軟和英特爾的產品是“邪惡的”。

公司政治的失敗教會了他很多東西。這個曾經年輕氣盛的硅谷金童，在1997年回歸蘋果后，一直小心翼翼地擔任著“過渡CEO”的角色，直到2000年，蘋果業績穩定，關于他的評價進入良性循環，他才將“過渡”兩字去掉。

2.領先市場12個月的思考

眾所周知，喬布斯并非技術天才，即使在創業初期，他也沒有像蓋茨一樣扮演編程高手。某種程度上，喬布斯甚至是反技術的，他曾經表示：“我愿意用自己享受的一切高科技，換取與蘇格拉底共度一下午的機會。”

但多年的行業經驗讓他形成了一套行之有效的產品判斷方法：他首先是個獨立思考的人，其次是一個苛刻的遴選者。

曾任蘋果銷售總監的David Sobotta如此回憶2002年春天，他和喬布斯在一起開會時的經歷：他所負責的美國國家健康學會的技術負責人，曾希望說服喬布斯去開發一款類似Tablet PC的平板電腦。因為之前并未知會喬布斯相關話題，David Sobotta稱，這應該是喬布斯之前思考的一次偶然流露。

喬布斯拒絕了對方的要求，并講述了自己的看法：首先，這不是一個大市場。盡管包括惠普、宏基在內的PC業巨頭試圖打開這一市場，甚至蓋茨在當年大膽預言，平板電腦將在五年內成為美國最暢銷的電腦，但喬布斯非常明確地看到：相對于每年銷量超過兩億臺的個人電腦市場，平板電腦以萬臺為計量單位的年銷量并不足取。

而在對方的進一步懇請下，喬布斯又從其他幾個層面對這一市場進行了闡述。因為平板電腦主要是針對專業人士的，比如美術及醫療領域的用戶，它就可能遇到幾種技術瓶頸：其一，沒有任何無線網絡能夠足夠快地在平板電腦上傳輸專業圖像；其二，平板電腦的顯示達不到專業需求標準。

他總結說，蘋果公司更樂于去定義一個新市場，而不是參與到眾多公司為一款前景難料的產品爭奪生存空間的戰爭中去。而且，如果為美國國家健康學會這種機構開發產品，意味著重大的責任，但這種責任對于蘋果來說是難以承擔的。

隨后，健康學會的人又建議他去開發黑莓一類的產品。對此，喬布斯的回答是：這是另一個細分市場。他明確看到了電腦和電話的融合將是一個潮流，但黑莓不是這個趨勢的一部分。

由此，喬布斯非常認真地揭開了他對未來手機的預期：一款可以裝在衣服口袋里，并比電腦、手機獨立存在時都更好的產品。

這整段對話，詳盡顯示了喬布斯對新市場的思考方式：

他首先會思考新產品所在的，是一個大眾市場還是細分市場，這個市場可能會有多大？

然后他會問：是否有一些技術阻礙了一個細分市場成為大眾產品？以及，未來的技術發展對這個市場是促進還是毀滅？

最后一個問題是：如果做出這樣一款產品，它能否創造新的價值？

不妨用這個判斷方法模擬一下iPod誕生前喬布斯的思考：針對第一個問題，索尼的Walkman早已證明音樂播放是個規模驚人的大眾市場。接下來，Napster（一款可以在網絡中下載自己想要的MP3文件的軟件）們的迅速興起，說明數字音樂這種新技術的空間廣闊，這也進一步意味著，數字音樂需要一種足夠優秀的播放器作為載體。此外，也并不難想到，手機功能的提升，很可能給純粹的音樂播放器帶來巨大威脅。所以，蘋果不能止步于iPod的成功。

正如我們前面所說的，蘋果是一家善于自我更新的公司。而它對于既有產品的改善，一定程度上也來自于這種前瞻式思維。

3.不是去創造產品，而是創造一個開發一流產品的環境

據美國一本專業刊物統計，2006年高科技企業的研發投入排行中，蘋果僅以7.15億美元列第15位，這約為排名榜首的微軟的1／9，甚至少于賽門鐵克、雅虎和CA公司。

是否有些不可思議？世界上最優秀的創新公司——過去幾年中，無論在BusinessWeek還是Wired雜志的創新公司排行榜上，蘋果都和Google盤踞在前兩名的位置，只是偶爾變化排名——研發投入并不巨大。

如果對蘋果足夠熟悉，你會知道，這是一家極為擅長借助外部智慧的公司：Macintosh率先使用的鼠標、iPhone所使用的Mutli－Touch技術都來自于其他公司，甚至iPod的最初開發工作也是外包完成的。