喬布斯說：“我花了半輩子時(shí)間才充分意識(shí)到人才的價(jià)值。”

如果留意喬布斯，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他一直在努力尋找不同領(lǐng)域的優(yōu)秀人才。喬布斯一生面試過5000多人，然而真正被他看中的人并不多。

只有不斷發(fā)現(xiàn)人才，才能打造一個(gè)強(qiáng)大的A級團(tuán)隊(duì)！

如果留意12年來蘋果管理團(tuán)隊(duì)的人員組成，那么，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些人一直待在這兒，有些人離開了，但每個(gè)位置上都有一名優(yōu)秀的員工。

誰都知道一流員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)造力最為驚人！

但是，并非每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都能知人善用，都能充分挖掘和利用員工的潛能，它不僅考驗(yàn)管理技巧，而且考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

都說企業(yè)以人為本，我們的一堂課就從人力管理開始。

【選人就像是在賭博，選錯(cuò)人就會(huì)滿盤皆輸】

喬布斯深知：“選人就像是在賭博，選錯(cuò)人就會(huì)滿盤皆輸。”作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你必須具備發(fā)現(xiàn)與公司具有相同基因的人才的能力——這個(gè)“基因”就是價(jià)值觀。

領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間要建立良好關(guān)系，保持價(jià)值觀的協(xié)調(diào)。

撒切爾因善于塑造和堅(jiān)持一套毫不動(dòng)搖的價(jià)值觀而聞名于世。組建新內(nèi)閣時(shí)，她精心挑選那些與她觀念相近的人。決定撤換外交大臣弗朗西斯時(shí)，她說：“我首先拋下了一個(gè)自命為飛行員、但方向感卻屢出差錯(cuò)的人。弗朗西斯和我的分歧不僅僅在于政策的導(dǎo)向或者內(nèi)閣的方針，甚至在于整個(gè)人生觀。”

在團(tuán)體中，有些人的所做所為如果不能與公開宣揚(yáng)的價(jià)值觀相吻合，就會(huì)迷失自我，喪失自信，其后果就是說一套、做一套。為了避免挨批，他們會(huì)含混不清地匯報(bào)、懷有戒心地應(yīng)對，使工作的結(jié)果有悖于自己的期望。他們往往在自己的真實(shí)面目與自我設(shè)想之間產(chǎn)生分裂。

價(jià)值觀與處世技巧不同。在人生不同的階段，你可能這個(gè)時(shí)候信奉一個(gè)價(jià)值觀，那個(gè)時(shí)候不信，所以你很難通過學(xué)習(xí)去領(lǐng)會(huì)。

領(lǐng)導(dǎo)者在選擇下屬的時(shí)候一定要像喬布斯那樣慎重，否則，價(jià)值觀的分歧足以導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者與下屬分道揚(yáng)鑣！

1.“道不同不相為謀”——選人的前提是“價(jià)值觀的統(tǒng)一”

喬布斯一生面試過5000多人，然而真正被他看中的人并不多。

因?yàn)椋瑔滩妓姑嬖嚂r(shí)有一個(gè)必問的問題：“你為什么來這里？”

他要的不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案，而是看這個(gè)人如何回答，并從中判斷，應(yīng)聘者的特質(zhì)與價(jià)值觀是否與公司的“基因”吻合。

這是一個(gè)公司招聘人才的重要前提。中國有俗話說“道不同不相為謀”，“道”就是一個(gè)企業(yè)的文化與價(jià)值觀。一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)必須有共同的“道”。

第一，要選用那些價(jià)值取向與公司價(jià)值觀相符的人，這樣能夠使企業(yè)在內(nèi)部建立起一個(gè)共同目標(biāo)。

如果企業(yè)雇用的人在價(jià)值觀上與企業(yè)文化不相符，那他就會(huì)認(rèn)為企業(yè)所從事的事業(yè)不值得，企業(yè)還怎么指望他把該做的事做好呢？

在美國，有一家大規(guī)模的服務(wù)性公司，它的下屬公司有專門提供害蟲消滅的公司，提供家政服務(wù)的公司，從事專業(yè)草坪養(yǎng)護(hù)的公司……該總公司的宗旨是為人們提供最優(yōu)秀的服務(wù)。

在一次高級管理人員會(huì)議上，董事長波拉德播放了一盤有關(guān)不同類型求職者的錄像帶，帶子上有一位婦女，在面試時(shí)對管理人員說：“我是一個(gè)同性戀，但是我非常樂意為別人服務(wù)，所以我想在你們公司工作。”

波拉德和其他公司的領(lǐng)導(dǎo)商定，只要她真正的目的是來做事，就可以加入他們的公司。于是，這名婦女成了公司的一員。

那盤錄像帶上還有一個(gè)人，他說：“我非常想加入你們公司，但我真的不想干服務(wù)性質(zhì)的活，我可以嘗試管理方面的工作。”

波拉德當(dāng)即指出：“這個(gè)人不適合，服務(wù)是我們最根本的要求，他認(rèn)為服務(wù)性工作是不值得做的事，可見他的價(jià)值觀與我們相悖。”

最后，波拉德還說：“并非所有的人都愿意接受我們的宗旨和價(jià)值觀。對于那些不愿意接受我們宗旨和價(jià)值觀的人來說，公司的確不是他們合適的去處。所有想加入我們的人以及公司現(xiàn)有的員工，都應(yīng)該明白這一點(diǎn)。”

價(jià)值觀在考核一個(gè)人時(shí)是至關(guān)重要的，人們的價(jià)值觀引導(dǎo)他們的思考和行為。

當(dāng)某人申請為公司工作，并了解到這個(gè)公司信奉什么時(shí)，管理者必須思量一下，這里是否適合他，他是否能適應(yīng)這里的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。如果一家公司的員工不認(rèn)同這個(gè)公司的價(jià)值觀，那這個(gè)公司就很難經(jīng)營好。

在一個(gè)企業(yè)中，人才選拔計(jì)劃是業(yè)務(wù)部門同人力資源部門一起制定的，其可通過初步篩選的應(yīng)聘人員進(jìn)行結(jié)構(gòu)化測試。

測試的題目都要緊緊圍繞公司的價(jià)值觀進(jìn)行，同時(shí)要對應(yīng)聘者個(gè)人的素質(zhì)、品質(zhì)和性格加以考察。

這里，起決定作用的因素往往并不取決于應(yīng)聘者的專業(yè)水準(zhǔn)，而是看他是否有與本企業(yè)相同或接近的價(jià)值觀念，要知道個(gè)人所持有的價(jià)值觀往往比其所掌握的專業(yè)知識(shí)、技能更難以改變，因?yàn)樗咽橇?xí)慣性的或定式化的東西。

在人才招聘方面，我們不妨從“人乃根本、人是源泉”這幾個(gè)字下手，著眼在“人”上，按如下步驟做好招聘及人才規(guī)劃工作：

1）做出自己企業(yè)（針對招聘職位）上一年度與本年度用人計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)對比，根據(jù)目前企業(yè)狀況找出職位差異性；

2）確定所招聘人才在職業(yè)生涯方面有進(jìn)一步的成長方向和發(fā)展的領(lǐng)域或空間；

3）建立與該招聘職位相適應(yīng)的近期和長期的職業(yè)興趣方面；

4）告訴應(yīng)聘人他所應(yīng)聘職位的優(yōu)勢與未來職位設(shè)想；

5）提出專業(yè)人才一定要做專業(yè)事的要求；

6）面試過程要有較強(qiáng)的目的性及針對性，并采取適當(dāng)行為導(dǎo)向。檢驗(yàn)應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷及成就，如：專業(yè)化知識(shí)案例舉證、解決問題的渠道及途徑、工作主動(dòng)性的認(rèn)可度、事后追蹤和團(tuán)隊(duì)合作的能力等。

第二、作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備發(fā)現(xiàn)與公司具有“相同價(jià)值觀”的人才的能力。

這里面往往牽扯到兩個(gè)“雷池”。

首先，對你不喜歡的但有才華的人也要提拔。

美國IBM公司總裁小沃森用人的特點(diǎn)是“用人才不用奴才”。

有一天，一位中年人闖進(jìn)小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什么盼頭！銷售總經(jīng)理的差事丟了，現(xiàn)在干著因人設(shè)事的閑差，有什么意思？”

這個(gè)人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未來需求部”的負(fù)責(zé)人，他是剛剛?cè)ナ啦痪玫腎BM公司二把手柯克的好友。

由于柯克與小沃森是對頭，所以伯肯斯托克認(rèn)為，柯克一死，小沃森定會(huì)收拾他，于是決定破罐破摔，打算辭職。

沃森父子以脾氣暴躁而聞名。但面對故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并沒有發(fā)火，他了解對方心理。小沃森覺得，伯肯斯托克是個(gè)難得的人才，甚至比剛?cè)ナ赖目驴诉€精明。雖說此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。

小沃森對伯肯斯托克說：“如果你真行，那么，不僅在柯克手下，在我、我父親手下也能成功。如果你認(rèn)為我不公平，那你就走，否則，你應(yīng)該留下，因?yàn)檫@里有許多的機(jī)遇。”

后來，事實(shí)證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因?yàn)樵诖偈笽BM做計(jì)算機(jī)生意方面，伯肯斯托克的貢獻(xiàn)最大。當(dāng)小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負(fù)責(zé)人盡快投入計(jì)算機(jī)行業(yè)時(shí)，公司總部響應(yīng)者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由于他們倆的攜手努力，才使IBM免于滅頂之災(zāi)，走向更輝煌的成功之路。

小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜歡，但卻有真才實(shí)學(xué)的人。

他在回憶錄中寫道：“……在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動(dòng)之一！我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人……那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能干，愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的。”

第二，要善于跟性格迥異的人合作。

一個(gè)賢明的管理者，應(yīng)該知道，跟不同風(fēng)格的人共事不一定是壞事。只要各自的工作風(fēng)格能夠珠聯(lián)璧合，配合得天衣無縫，他們的合作就會(huì)強(qiáng)而有力。

他還應(yīng)該知道，自己不僅應(yīng)該細(xì)心研究本身及周圍人員的性格特點(diǎn)、工作作風(fēng)以及心理狀態(tài)，更應(yīng)做到因地制宜、對癥下藥，這樣工作起來才能得心應(yīng)手，事半功倍。

人的行為風(fēng)格可分為以下四類：分析型、推動(dòng)型、表現(xiàn)型及溫和型。

分析型

他們是完美主義者，事事力求正確，精于建立長期表現(xiàn)卓越的高效流程，但他們的完美傾向會(huì)導(dǎo)致大量繁文縟節(jié)，做事喜歡固守陳規(guī)。

因此，不要指望這些謹(jǐn)小慎微的人會(huì)果斷決策。這類人總是搜集盡可能多的信息，權(quán)衡各種選擇、甚至一些不可能的選擇。他們常常苦于決策。

分析型的人喜歡獨(dú)立行事，不愿意與人合作。盡管他們性情孤傲，但令人驚喜的是，在患難之中最見其忠誠。

溫和型

他們適合團(tuán)隊(duì)工作。這類人常喜歡與人共事，尤其喜歡人數(shù)不多的團(tuán)隊(duì)工作或兩人合作。這類人淡漠權(quán)勢，精于鼓勵(lì)別人拓展思路，善于看到別人的貢獻(xiàn)。由于對別人的意見能坦誠以待，他們能從被其他團(tuán)隊(duì)成員隨意否決的意見中發(fā)現(xiàn)價(jià)值。

溫和型的人常常愿為團(tuán)隊(duì)默默耕耘。他們的幕后貢獻(xiàn)，往往使其成為團(tuán)隊(duì)中的無名英雄。這種無私的奉獻(xiàn)固然偉大，但他們可能會(huì)走極端，只顧別人卻忘了及時(shí)完成自己的工作。

溫和型的人一般在一個(gè)穩(wěn)定的、企業(yè)組織架構(gòu)清晰的公司中表現(xiàn)出色。一旦他們的角色界定、方向明確，就會(huì)堅(jiān)定不移地履行自己的職責(zé)。

表現(xiàn)型

這類人好炫耀。他們敢于夸口，好出風(fēng)頭，喜歡惹人注目，是天生的焦點(diǎn)人物。

表現(xiàn)型的人活力十足，偶爾也會(huì)顯露疲態(tài)，這往往是因?yàn)槭e人刺激的結(jié)果。也許由于精力充沛，所以他們總喜歡忙個(gè)不停。

但表現(xiàn)型的人好沖動(dòng)，常常在工作場所給自己或別人惹麻煩。他們喜歡隨機(jī)做事，不愛計(jì)劃，不善于時(shí)間管理。他們能抓大局，卻放棄細(xì)節(jié)，喜歡把細(xì)節(jié)留給別人去做。

推動(dòng)型

這類人注重結(jié)果，在四類人中最務(wù)實(shí)，并常常引以為豪。他們喜歡訂立高卻很實(shí)際的目標(biāo)，然后付諸實(shí)踐。但他們極其獨(dú)立，喜歡自己訂目標(biāo)，不愿別人插手。

善于決斷是其顯著特點(diǎn)。推動(dòng)型的人無論表達(dá)意見還是提出要求都很直率。他們實(shí)干但不囿于瑣事，理智但不迂腐。

推動(dòng)型的人看重眼前實(shí)際，很少理會(huì)理論、原則或情感。他們懂得隨機(jī)應(yīng)變。但這類人有時(shí)太好動(dòng)且行動(dòng)迅速，所以往往會(huì)因倉促而走彎路，帶來一些新問題。

2.像喬布斯一樣“出題”——反應(yīng)比答案更重要

1982年，喬布斯在為麥金塔電腦小組招聘員工時(shí)，問了一個(gè)讓所有應(yīng)聘者措手不及的問題：“你在何時(shí)喪失童貞的？”

其實(shí)，喬布斯并不在乎答案，其看重的是應(yīng)聘者被問到這類隱私問題時(shí)的反應(yīng)，以及他們給出的答案是否具有創(chuàng)意。因?yàn)樗獮辂溄鹚娔X小組選出百里挑一的精英。他需要的是能完全勝任麥金塔電腦計(jì)劃，真正具有創(chuàng)新思維的員工！

聘人是一切管理的起跑線。優(yōu)秀的企業(yè)總是有一整套聘用人才的方案，它們會(huì)分解不同的步驟，設(shè)計(jì)各種題目，拜訪應(yīng)聘者原來的公司，通過一場團(tuán)隊(duì)游戲來甄別人才……這些方式無不透露出兩個(gè)特點(diǎn)：慎重與全面。

要想進(jìn)入一個(gè)公司，第一關(guān)大多是面試，所以，回答面試題是必不可少的環(huán)節(jié)。如今，很多公司為了考察面試者能力以外的東西，常出一些“意料之外”的題目。

這樣的題目沒有對錯(cuò)，也很難說出道理來。

比如，有一個(gè)公司的面試題是這樣的：

你開著一輛車。

在一個(gè)暴風(fēng)雨的晚上。

你經(jīng)過一個(gè)車站。

有三個(gè)人正在焦急地等公共汽車。

一個(gè)是臨死的老人，他需要馬上去醫(yī)院。

一個(gè)是醫(yī)生，他曾救過你的命，你做夢都想報(bào)答他。

還有一個(gè)女人/男人，她/他是你做夢都想娶/嫁的人，也許錯(cuò)過就沒有了。

但你的車只能再坐下一個(gè)人，你會(huì)如何選擇？

老人快要死了，你應(yīng)該先救他。

你也想讓那個(gè)醫(yī)生上車，因?yàn)樗冗^你，這是個(gè)報(bào)答他的好機(jī)會(huì)。

還有就是你的夢中情人。錯(cuò)過了這個(gè)機(jī)會(huì)，你可能永遠(yuǎn)不能遇到一個(gè)讓你這么心動(dòng)的人了。

你的選擇是什么？

最后，答案是五花八門的，當(dāng)然每個(gè)人給出的答案都有自己的解釋。后來有一個(gè)人被錄取了，他的答案是這樣的：

“讓醫(yī)生開車送老人去醫(yī)院，而自己留下來陪夢中情人繼續(xù)等公共汽車！”

我們再來看兩個(gè)面試的故事。

第一個(gè)故事：

在英國，一家知名的銀行要招聘一個(gè)市場部經(jīng)理，招聘啟事見報(bào)后，一連數(shù)日，應(yīng)聘者都把招聘單位人事部的門堵得水泄不通。他們大多是有著較高的學(xué)歷和優(yōu)秀的工作經(jīng)驗(yàn)的人。

然而，當(dāng)他們走進(jìn)招聘辦公室時(shí)，卻看見考官身后的墻壁上貼著一張“告示”：

“為了節(jié)約面試時(shí)間，您務(wù)必在進(jìn)來五分鐘之后自覺退出室外。請您合理支配時(shí)間！”

于是，許多應(yīng)聘者一進(jìn)屋便抓住有限的時(shí)間，向考官滔滔不絕地介紹自己的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，即使考官的辦公電話響起，也不愿輕易中斷。直到考官拿起電話，他們的介紹才被迫尷尬地中止。

五分鐘到了，有些應(yīng)聘者認(rèn)為面試被考官接電話占去了大半時(shí)間，所以懇求考官再寬限一會(huì)兒。

但是，他們被考官責(zé)令退到室外。

走出門外的應(yīng)聘者，紛紛抱怨考官的不仁和刻板。

在輪到一位叫布魯斯的年輕人面試時(shí)，談話進(jìn)行了沒幾句，考官辦公桌上的電話便響起來了。布魯斯心想：“與電話相比，面試總還是次要的。”

于是他淺淺一笑，在鈴聲響過兩遍后拿起電話遞給了考官。