究竟誰是真正的聰明人呢？還是讓我們來看看后來發生的事情吧。

一星期以后，這場風暴終于過去了，而受災害影響的公路以及客戶也都漸漸恢復了正常的運作。當然，蔬菜、水果、肉類的供應也慢慢恢復了正常，沒有再出現短缺的現象，當地的各家商店也恢復了平時的正常價格來做生意。但就在這時，一個不尋常的現象發生了。

由于物價上漲期間，人們都已經習慣了來和田一夫的百貨商店采購物品，并且這些顧客感恩于這家商店善意的義舉，都不惜舍近求遠，成了這家商店的長期顧客。從此以后，百貨商店每天都門庭若市，來往的顧客絡繹不絕。

很顯然，和田一夫是一位具有智慧的商人，他明白企業發展壯大的根本，就是遵循商業道德，即寧愿吃虧也不失仁義。在商業經營的過程中，這個“義”字在某種程度上會表現為金錢關系與物質利益，然而很多時候，并不能只從金錢上來計算賺賠進出這筆賬，更不能在自己的賬本上打“小九九”，也許有時可以憑借精細的算計獲取一些利潤，但這樣的企業很難有更大的成就。

相反，如果企業在錢財賺賠上灑脫一些、大氣一些，或干脆主動讓利于自己的顧客，往往都會得到意想不到的收獲，并且這種收獲常常是更大、更長遠的利益。不僅如此，一次小小的讓利還能給我們帶來最直接的成功，這才是一位優秀商人應具有的手筆與氣度，更是善于吃小虧、獲取大利益的成功商人不同于一般經營者的智慧所在。

其實，商場最常用的“有獎銷售、讓利酬賓”，就是這種經營理念的具體運用。實踐證明，“讓利”是行之有效、有利可圖的經營手段，畢竟通過“讓利”，可以讓顧客覺得自己能得利，進而積極地消費。對于企業而言，雖然讓出了一部分利潤，但其招攬來的生意卻遠遠超過了讓出的那一部分，隨之而來的是營業額成倍增長、資金流通加快、企業的知名度迅速提高。

問題三：你的企業（個人）愿景崇高嗎？

世界五百強企業韓國SK集團，它的經營理念是“幸福最大化”，而不是“贏利最大化”。SK集團獨特的“幸福文化”吸引了很多年輕的人才，為能在這個企業工作而自豪。SK集團在韓國石油化工和移動通信兩大領域排行第一。這樣的企業才是真正成功的企業，這樣的愿景才是真正崇高的愿景，這樣的企業文化才做到了“付出”。

企業的愿景文化要做到“崇高”，必須體現在兩個方面：

一是在產品設計和營銷過程中，始終貫穿“人性化”理念，即產品要方便顧客，最大限度地滿足顧客的需求甚至超越顧客的期望，讓他們感到使用的產品舒適、方便，能夠帶來精神上的愉悅。

二是最大限度地調動員工的主觀能動性，使企業員工在愉快的氛圍中，自覺釋放營銷潛能，施展營銷天賦和技能。

當然，從經濟學來說，企業就是以追求利潤最大化為唯一目標的，一切都是圍著利潤轉的。但理論畢竟是理論，一個以利潤最大化為唯一目標的企業一定不能長久，因為它就像哲學家經常說的那句話一樣，“我們總是走得太遠，卻忘了為什么而出發。”

企業是由人組成的，企業的一切是為了人，企業的發展是為了人的發展。所以，要想讓企業能持續健康的發展，其根本還是要以“付出”為文化的核心，并由此確定企業（團隊）的價值排序，處理好與周遭的關系。

我們先看看兩個全球500強企業的案例：

案例一：次貸危機使AIG瀕臨破產邊緣：2008年9月16日，由于受到金融海嘯的影響，美國國際集團的評級被調低，引致銀行紛紛向美國國際集團討債，導致其流動資金緊張。事件使美國聯邦儲備局宣布向美國國際集團提供850億美元的緊急貸款，以避免公司因為資金周轉問題而倒閉。

案例二：沃爾瑪工會風波：“不建工會是其全球慣例”——沃爾瑪對外宣稱。從沃爾瑪創立之日起，其創始人就認為，“工會是一股分裂的力量，會使公司喪失競爭力”。因此，沃爾瑪在全球16個國家和地區開設的超過6500家分店中，把超過160萬的員工擋在了工會之外。

AIG和沃爾瑪都是世界500強的跨國集團，之所以會發生這樣的事情，是因為沒有處理好與社會、與員工的關系，而沒有處理好關系的背后，是因為將股東利益放在第一位。為什么要將股東利益放在第一位呢？因為沒有將愛放在第一位，沒有將愛放在第一位，形成的關系一定是有問題的，有問題的關系一定會對企業的持續成長帶來障礙，甚至會對企業帶來致命的打擊。

如何正確處理企業與各方利益相關者的關系，就是企業的價值排序，也是立體思維中關系層次的核心問題，這個排序如果不是基于“愛和付出”的出發點，企業終究難以持續發展，就像美國通用公司這樣的“百年老店”，最終也不得不以破產清算收場。

企業的利益相關者一般包括：股東、員工、客戶、社會、供應商、環境等。

假如我們將股東放在第一位，公司會怎么樣？

看看美國國際集團和美國通用公司就知道了，做得越大，就會摔得越痛，對社會的負面影響就會越大。

那我們將客戶利益放在第一位，應該沒有問題吧？

如果客戶一定要買某產品呢？我們是滿足客戶還是不滿足呢？不賣？那不是違背了“客戶第一”的原則？

那么員工呢？

員工說，我們賣某產品的利潤最高，提成也最高，老板，今年我們就做這個生意吧？您不做嗎？“員工第一”哦。

基本上所有的企業都不會想到將供應商放在第一吧，而能將社會或者環境放在第一的，也是少之又少的。

那我們應該怎么排序呢？

共好原則：只有在與環境和社會和諧的基礎上，滿足顧客的現實需求或者潛在需求，將員工當成自己的伙伴，與供應商（利益相關合作者）一起發展，才能持續保證股東的利益，才能推動企業的社會價值最大化。

環境和社會——改善人居環境，降低社會成本，推動社會正向發展

“皮之不存，毛之焉附”。環境為人類的生存和發展提供資源，而資源是有限的，我們有責任保護環境，低碳生活，讓她變得更加美好，更加適合人類居住。

大系統和諧，小系統才有存在和發展的空間。

企業是社會的公器，是社會財富的管理者，也是最實用的教育機構，承擔起社會責任，做一個社會企業，降低社會成本，推動社會正向發展，本來就是一個企業應有的使命。

顧客——滿足需求，創造價值

客戶的真正需求有兩個，一是拿走擔憂，一是創造價值，我們只有將客戶真正當成我們的親人，解決他們內心的擔憂，協助他們創造人生的價值，才是對客戶負責任。

松下幸之助說：銷售額是顧客支持我們的證明，利潤是顧客感謝我們的證明。

為客戶創造價值，并賺取合理的利潤，從而為更多的客戶創造價值，是一個良性循環。

所以，顧客是我們的親人，我們應該設身處地地站在親人的立場上，為他們提供貼心的服務。

員工——以人為根本

關系層次的核心是對人、事、物的影響，其中最重要的是與人的關系，因為人才是最重要的資源，所以，我們要以人為根本。

可是，什么才是真正的“以人為根本”呢？與“以人為本”有什么區別呢？

我們常說的“以人為本”，對于“本”的理解，有三種層次：

一是把人當成本→短期→是獲取銷售額的工具，有用就用，無用就裁員；

企業與員工之間的關系是赤裸裸的交易，交易是要有利潤才會成立的，如果不會有利潤，就不需要員工。

員工是沖著錢去的，缺乏歸屬感與忠誠度，企業很難留住人才，當然也做不大。

二是把人當資本→中期→暫沒用，可以對他培訓，儲存起來，獲取資產增值的工具；

關系的本質還是交易，與成本的區別在于，企業會為了提升自己的利潤而去培訓員工，員工具備了更大創造價值的能力后，成了企業的資本。

員工還是沖著錢去打工，只是多了掙得更多的可能性。