第三節 人力資源規劃實施

通過對企業人力資源現狀的系統盤點和客觀評價，企業可以得到以下基本的結論：

（1）企業人力資源總量與產量、營業額、營業利潤之間的線性關系。

（2）不同職位族員工的比例關系。

（3）基于企業發展戰略需要的員工學歷結構要求。

（4）基于員工年齡結構和流失狀況的員工補充計劃。

（5）基于現有人力資源效率的提升方向和計劃。

（6）基于現有人力資源質量的員工素質提升方向和計劃。

（7）基于現有人力資源管理機制的提升方向和計劃。

前面我們已經提到，企業人力資源現狀盤點是企業進行人力資源規劃的起點，通過盤點，為企業人力資源需求預測（總量需求、素質需求、結構需求等）提供依據。

一、人力資源環境分析

影響企業人力資源管理的因素有很多，大到國際經濟形勢、行業發展態勢、國家勞動法規，小到企業的用人理念、用人政策、企業性質、管理水平、經理人能力等都會對企業人力資源產生重大影響，客觀分析和評價這些因素，將有助于企業系統規劃和實施人力資源規劃。

人力資源環境分析是企業制定人力資源戰略、進行人力資源規劃的基礎。人力資源環境分析可以幫助企業識別人力資源所面臨的挑戰，為企業發展提供人力資源保障。

【案例2-2】 承接案例2-1，我們對深圳HP公司人力資源環境進行了分析。

二、人力資源數量規劃

人力資源數量規劃包括人力資源需求預測、人力資源供給預測、人力資源需求與供給平衡三部分。

1．人力資源需求預測

所謂人力資源需求預測，是指對企業未來一段時間內人力資源需求的總量、人力資源的年齡結構、職位族結構、學歷層次結構、專業技術職務結構與技能結構等進行事先預測。

企業的人力資源需求預測不僅受到企業內部經營狀況和已有人力資源狀況等諸多內部因素的影響，還要受到政治、經濟、文化、科技、教育等諸多不可控的企業外部因素的影響，導致企業在進行人力資源規劃、人力資源需求預測時更為復雜。另外在需要預測中還必須注意到人力資源發展的規律和特點，人力資源發展在企業發展中的地位、作用，以及兩者之間的關系，分析影響人力資源發展的相關因素，揭示其發展的總體趨勢。此外，在人力資源需求預測時，還要掌握預測中的定性、定量、時間和概率四個基本要素，以及它們之間的相互關系。

企業在進行人力資源需求預測的時候，可按照以下步驟進行：

（1）根據現有組織體系，確定崗位編制。

（2）進行人力資源現狀盤點，確定人員編制是否滿足，員工是否能夠滿足崗位任職要求。

（3）根據企業發展戰略，預測未來3～5年企業經營狀況，確定各部門在未來3～5年的工作負荷。

（4）對預期內退休人員進行統計。

（5）根據歷史數據，預測未來3～5年的員工離職、辭退狀況。

（6）根據未來3～5年崗位編制需求及員工流失狀況（退休、離職、辭退）預測人力資源需求。

企業在進行人力資源需求預測的時候，還可以借助一些方法。常見的人力資源需求預測方法可以分為定量預測和定性預測兩種，具體見表2-12。

A．定量預測方法

（1）趨勢預測法。趨勢預測法是利用企業的歷史資料，根據某些因素的變化趨勢，預測相應的某段時期人力資源的需求。它在使用時一般都要假設其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，往往忽略了循環波動、季節波動和隨機波動等因素。

（2）統計預測法。統計預測法是指根據過去的情況和資料建立數學模型，并由此對未來的趨勢做出預測的一種定量的預測方法。常用的統計預測方法有：比例趨勢預測法、一元線性回歸預測法、多元線性回歸預測法、非線性回歸預測法、經濟計量模型預測法等。

比例趨勢預測法。這種方法通過研究歷史統計資料中各種比例關系，例如部門管理人員與該部門工人之間的比例關系、員工數量與機器設備數量的比例關系、員工總數與產量之間的比例關系等，考慮未來情況的變動，估計預測期內的比例關系，進而預測未來各類員工的需要量。這種方法簡單易行，關鍵在于歷史資料的準確性和對未來情況變動的估計。

一元線性回歸分析，又稱簡單的單變量預測模型。在進行人力資源需要預測時，如果只考慮一種因素對人力資源需要的影響，例如企業的市場規模、產能規模，而忽略其他因素的影響，就可以采用一元線性回歸預測法；如果考慮兩個或者兩個以上因素對人力資源需求的影響，則需要運用多元線性回歸預測法；如果其中某一影響因素與人力資源需求量之間的關系不是直線相關的線性關系，那么就需要用非線性回歸法來預測。

經濟計量模型預測法。這種方法首先用數學模型的形式表示出企業的員工需求量與影響企業員工需求量的主要因素之間的關系，然后依據該模型和主要的影響因素變量來預測企業的員工需求量。這種方法比較煩瑣、復雜，一般只在管理基礎比較好的大型企業里才會采用。

（3）工作負荷預測法。它是指按照歷史數據、工作分析的結果，先計算出某一特定工作每單位時間（如每一天）內每人的工作負荷（如產量），再根據未來的生產量目標（或者勞務目標）計算出所需要完成的總工作量，然后依據前一標準折算出所需要的人力資源數量。這種方法的考慮對象是企業工作總量和完成工作所需要的人力資源數量之間的關系，考慮的是每位員工的工作負荷與企業總體工作量之間的比率，可用公式表示為：

未來每年所需員工數=未來每年工作量/每年每位員工所能完成的工作量=未來每年的總工作時數/每年每位員工工作時數

因此，工作負荷法的關鍵部分是正確預測出企業總的工作量和員工的工作負荷。當企業所處的環境、勞動生產率增長比較穩定的時候，這種預測方法就比較方便，預測效果也比較好。

（4）勞動定額預測法。勞動定額預測法又稱比率分析法。勞動定額是對勞動者在單位時間內應該完成的工作量的規定。

在已知企業的計劃任務總量以及科學合理的勞動定額的基礎上，運用勞動定額法能夠比較準確地預測企業人力資源需求量。該方法可以運用公式：

N=W/[Q×(1+R)]

式中，N為企業人力資源需求量，W為計劃期內任務總量，Q為企業制定的勞動定額，R為部門計劃期內生產率變動系數。R=R1+R2+R3，其中，R1為企業技術進步引起的勞動生產率提高系數，R2為由經驗積累導致的勞動生產率提高系數，R3為由與員工年齡增大以及某些社會因素導致的勞動生產率下降系數。

（5）行業比例法。行業比例法是根據企業員工總數和某一類人員總數的比例來確定崗位的人數。在同一行業中，由于專業化的分工和協作的要求，某一類人員和另一類人員之間存在一定的比例關系，會隨著其人數變化而變化。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規劃，如人力資源類和財務管理類人員。

B．定性預測方法

（1）管理評價法。管理評價法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司人力資源需求加以預測。管理評價法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部門的經理向自己的上級主管提出用人要求和建議；“自上而下”的預測方式就是由公司高層先擬出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。企業在進行人力資源預測的時候最好是將“自下而上”與“自上而下”兩種方式結合起來運用，先由公司提出人力資源需求的指導性建議，再由各部門按公司指導性建議的要求，會同人力資源部門、培訓部門確定具體人力資源需求；同時，由人力資源部門匯總確定全公司的人力資源需求，最后將形成的人力資源需求預測交由公司審批。

（2）現狀預測法。現狀預測法是一種適用于短期預測的最簡便的方法。這種方法假定企業保持原有的生產和技術不變，則企業的人力資源處于相對穩定的狀態，即企業目前各種人員的配備比例和人員總數能夠適應規劃期內的人力資源需求。因此，人力資源預測人員所要做的工作就是測算出在規劃期內哪些崗位上的人員將得到晉升、降職、退休或調出本組織，再準備調動人員去彌補。

（3）經驗預測法。經驗預測法適合較穩定的小型企業，是一種利用現有的情報和資料，結合以往的經驗和企業的實際特點來預測企業未來人員的需求。預測的結果受經驗的影響較大，且不同的管理人員經驗不同，因此，通過保持歷史檔案、查閱歷史資料和多人綜合預測等方法可以提高預測的準確度，減少誤差。這種方法適合于一定時期內企業的發展狀況沒有發生方向性變化的情況，通常用于短期預測。

（4）情景描述法。情景描述法是企業的人力資源部門對組織未來的戰略目標和相關因素進行假設性描述、分析和綜合，并做出多種人力資源需求的備選方案，以適應和應付環境和因素的變化。情景描述法通常用于環境變化或者組織變革時的人力資源需求預測分析。

（5）工作研究預測法。工作研究預測法是企業根據具體崗位的工作內容和職責范圍，在假設崗位工作人員完全適崗的前提下，確定其工作量，最后得出需要的人數。工作研究預測法的關鍵是首先進行科學的工作分析，編寫出準確的崗位說明書，制定科學的崗位用人標準。當企業結構較簡單、職責較清晰的時候，工作研究分析預測比較容易實施。

（6）微觀集成法。微觀集成法是企業的各個部門根據自己部門的需要預測將來某時期內對各種人員的需求量，人力資源管理的計劃人員可以把各部門的預測綜合起來，形成總體預測方案。這種方法由上而下布置預測工作，由各直線部門經理根據本部門的業務發展需要，預測出將來對某種人員的需求量，然后再由下而上逐級進行匯報、預測和匯總。它適用于短期預測，并且是組織的生產和服務比較穩定的情況。

（7）零基預測法。零基預測法是以組織現有員工數量為基礎來預測未來對員工的需求。如果因為員工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個位置則不會自動補充人。因此，必須進行人力資源需求分析，以確定是否有必要補充人。但需要設立新職位時，也要進行同樣的分析。這種分析法的關鍵是要對人力資源需求進行詳盡的分析。

（8）驅動因素預測法。該方法的原理是某些與企業的本質特征有關的因素主導著企業的活動或工作量，并進而決定人員的配置需求。驅動因素預測法的步驟是：尋找驅動因素，包括產量方面的變化（收入、生產或銷售的單位或數量、完成的項目、交易等），所提供的服務的數量、質量、速度等的變化，客戶關系方面的變化（規模、時間長短、質量），新資本的投資（設備、技術等）；分析驅動因素與人力資源需求之間的關系；預測驅動因素的變動；根據預測的驅動因素的影響，預測人力資源的需求。

（9）專家討論法。專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測。相關領域的技術專家由于把握技術發展的趨勢，所以更容易對該領域的技術人員狀況做出預測。為了增加預測的可信度，可以采取二次討論法。在第一次討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要是根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。

（10）德爾菲法。德爾菲法是指邀請在某領域的一些專家或有經驗的管理人員采用問卷調查或小組面談的形式對企業未來人力資源需求量進行分析、評估和預測并最終達成一致意見的方法。這種方法實施時比較嚴格，需要注意：

①專家人數一般不少于30人，問卷的返回率不低于60%，以保證調查的權威性和廣泛性。

②實施該方法時必須取得高層的支持，同時給專家提供充分的資料和信息，確保判斷和預測的質量。

③問卷題目設計應主題突出、意向明確，保證專家都從同一個角度去理解問題。

④在預測中，專家之間不能互相討論或交換意見。

這種方法適用于長期預測，調查對象既可以是個人或面對面專家小組，也可以是背靠背專家小組。面對面的方式，專家之間可能相互啟發；背靠背的形式可以免除某一權威專家對其他專家的影響，而使每位專家獨立發表看法。

【案例2-3】 續案例2-2，我們對深圳HP公司人力資源需求進行預測。

2．人力資源供給預測

人力資源供給預測是預測在某一未來時期，組織內部所能供應的（或經培訓可能補充的）及外部勞動力市場所提供的一定數量、質量和結構的人員，以滿足企業為達成目標而產生的人員需求。

人力資源供給分為內部供給和外部供給兩個方面，其中內部供給是根據企業內部人員信息狀態預測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求；外部供給是企業通過外部人力資源市場獲得可供企業需要的人力資源。外部供給預測常可參考公布的統計資料，如每年大學畢業生的人數、企業的用人情況等，預測某些人員的市場供給情況是供大于求還是供小于求，以便于采取相應的對策。

企業進行人力資源供給預測可按照以下步驟進行：

（1）分析公司目前的人力資源狀況，如公司人力資源的部門分布、技術知識水平、工種、年齡、學歷構成等，了解公司員工的現狀。

（2）分析目前公司人力資源流動的情況及其原因，預測將來人力資源流動的態勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。

（3）掌握公司人力資源提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續性。

（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對人力資源供給的影響。

（5）掌握公司人力資源的供給來源和渠道。人力資源可以來源于公司內部（如冗余人力資源的安排，人力資源潛力的發揮等），也可來自公司外部。

同樣，影響企業人力資源供給的因素也有外部和內部因素兩種。

企業在進行人力資源供給預測的時候也可以使用一些成熟的方法，常見的方法有：

（1）替換單法。此方法是在對人力資源徹底調查和現有勞動力潛力評估的基礎上，指出公司中每一個職位的內部供應源。具體而言，即根據現有人員分布狀況及績效評估的資料，在未來理想人員分布和流失率已知的條件下，對各個職位尤其是管理階層的接班人預做安排，并且記錄各職位的接班人預計可以晉升的時間，作為內部人力供給的參考。經過這一規劃，通過待補充職位空缺所要求的晉升量和人員補充量即可知道人力資源供給量。

（2）管理人員繼任計劃。管理人員繼任計劃是企業人力資源內部供給最常用的方法，也是一種特殊的替換單法。管理者繼任計劃實施的基本步驟為：

第一步，確定計劃范圍，即確定需要制訂管理人員繼任計劃的崗位；

第二步，確定每個管理崗位的繼任人選，一般情況下，每個崗位可確定1～3名繼任候選人；

第三步，評價繼任候選人，根據繼任崗位的任職資格標準，對每個繼任候選人進行評估，列出每個繼任候選人的素質短板；

第四步，對繼任候選人進行培訓，并確定其專業發展方向；

第五步，當管理職位空缺時，根據繼任候選人個人綜合素質和績效表現，確定繼任者。

（3）A/B角法。A/B角法就是在企業內部事先規劃兩個人負責同樣的任務，A角為主，B角為輔。通常也指在A角有事或特殊情況時，由B角作為責任人，B角為A角的備用。

（4）馬爾科夫法。馬爾科夫法是根據歷史數據，預測具有等時間隔（如一年）的時刻點上各類人員的分布狀況。此方法的基本思想是根據過去人員變動的規律，推測未來人員變動的趨勢。步驟如下：

第一步，根據歷史數據推算各類人員的轉移率，遷出轉移率的轉移矩陣；

第二步，統計作為初始時刻點的各類人員分布狀況；

第三步，建立馬爾科夫模型，預測未來各類人員供給狀況。

【案例2-4】 續案例2-3，我們對深圳HP公司不同層級崗位人員用馬爾科夫法進行了預測。

3．人力資源需求與供給平衡

進行了人力資源需求預測和供給預測之后，人力資源數量規劃工作需要做的就是對人力資源需求和供給進行平衡。

有時會出現企業人力資源總量過剩或者短缺，或者人力資源結構失衡。人力資源需求與供給平衡就是要對此作出調節。

人力資源短缺必須通過人力資源的供給來平衡，這種供給既包括外部供給，也包括內部供給。企業在實際操作過程中首先應該考慮內部供給，當內部供給不能滿足時再考慮外部供給。如果是人力資源過剩，即企業存在人員冗余時，企業首先應該考慮通過自身發展來開拓新業務、增加人力資源需求，同時還可以采取一些特別的措施，如提前退休、工時壓縮、轉崗、辭退等來減少人力資源供給。

但企業人力資源需求與供給的不平衡往往會是結構的不平衡，在這種情況下，企業可以通過鼓勵員工內部轉崗、崗位輪換等途徑實現人力資源結構的再平衡。

【案例2-5】 續案例2-4，下面是我們為深圳HP公司所做的人力資源需求與供給平衡分析。

另外，企業在進行人力資源需求與供給平衡，特別是內部結構平衡的時候，還需要考慮根據不同的職位族特征和企業用人理念采取不同的策略，常見的人力資源供給策略有外部引進、內部提拔、內部調動與轉崗、辭退與淘汰。

【案例2-6】 續案例2-5，下面是我們為深圳HP公司所做的人力資源供給策略規劃。

三、人力資源成長與發展規劃

人力資源成長與發展規劃包括人力資源成長規劃、人力資源培訓規劃兩部分。

1．人力資源成長規劃

為員工提供成長與發展的路徑和機會是企業人力資源管理的一個重要工作。常見的人力資源成長與發展路徑規劃有員工職業生涯規劃與輔導、崗位輪換、職位晉升計劃、脫產學習、接班人計劃、掛職鍛煉、導師制等，不同的方法適用于不同的群體，也具有各自的優缺點，企業在選擇的時候需要綜合考慮。

2．人力資源培訓計劃

人力資源培訓計劃就是根據不同職位任職資格的要求，為員工量身定制培訓計劃，以提升員工綜合能力，提高崗位適崗率。

四、人力資源成本規劃

人力資源成本是一個組織為了實現自己的組織目標，創造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

企業人力資源成本包括以下五種：

（1）人力資源的獲得成本。人力資源獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發生的成本。主要包括招聘成本、選擇成本、錄用成本、安置成本四種。

（2）人力資源的開發成本。為了提高工作效率，組織還需要對已獲得的人力資源進行培訓，以保證他們具有預期的、合乎具體工作崗位要求的業務水平。這種為提高員工的技能而發生的費用稱為人力資源的開發成本。人力資源開發成本，是組織為提高員工的生產技術能力、增加組織人力資產的價值而發生的成本，主要包括上崗前教育成本、崗位培訓成本、脫產培訓成本等。

（3）人力資源的使用成本。人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發生的成本。人力資源使用成本包括維持成本、獎勵成本、調劑成本等，其核算方法分別介紹如下：

①維持成本，包括員工計時或計件工資、勞動報酬性津貼（如職務津貼、生活補貼、保健津貼、法定的加班加點津貼等）、各種福利費用（如住房補貼、幼托費用、生活設施支出等）、年終勞動分紅等。其核算公式如下：

維持成本=員工計時或計件工資+勞動報酬性津貼+各種福利費用+年終勞動分紅等

②獎勵成本，包括各種超產獎勵、革新獎勵、建議獎勵和其他表彰支出等。其核算公式如下：

獎勵成本=各種超產獎勵+革新獎勵+建議獎勵+其他表彰支出

③調劑成本，包括員工療養費用、員工娛樂及文體活動費用、員工業余社團開支、員工定期休假費用、節假日開支費用、改善企業工作環境的費用等。其核算公式如下：

調劑成本=員工人數×調劑成本率

（4）人力資源的保障成本。人力資源的保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養老保障、失業保障等費用。

（5）人力資源的離職成本。人力資源的離職成本是由于員工離開組織而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、崗位空缺成本等。

五、人力資源管理機制提升規劃

講到底，企業人力資源需求與供給的平衡也好，人力資源成長與發展也罷，甚至包括人力資源成本的規劃與控制，都離不開企業人力資源管理機制的有效設計與執行，同時，人力資源管理機制也是保證企業人力資源規劃能夠落地實施的基礎保障，為此，企業在進行人力資源規劃的時候，一定要同步規劃人力資源管理機制的提升規劃。

【案例2-7】 續案例2-6，下面是我們為深圳HP公司所做的人力資源管理機制提升規劃。