第二節 人力資源現狀盤點

人力資源現狀盤點是企業進行人力資源規劃的基礎和開端，包括人力資源數量、人力資源結構、人力資源質量、人力資源成本及人力資源管理機制等。

一、人力資源數量及結構盤點

人力資源數量盤點是指對企業現有人力資源總量、效率及結構（年齡結構、學歷結構、職族類型、員工層級結構）等進行分析，從而發現人力資源數量存在的問題。

（1）人力資源總量盤點。企業可以通過對過去3～5年人力資源總量及總量變化趨勢、人力資源總量與產量、人力資源總量與營業收入之間的關系分析，客觀評價目前的人力資源總量配置及效率是否合理。

（2）人力資源結構盤點。企業通過對過去3～5年人力資源年齡結構、學歷結構、職族類型、員工層級結構、不同層級員工的年齡及學歷結構、不同職位族員工的年齡結構、學歷結構等進行分析，發現人力資源結構配置的合理性。

二、人力資源質量盤點

基于能力的人力資源管理認為，人力資源質量是決定企業是否成功的關鍵因素之一，人力資源質量盤點必須建立在崗位任職資格的基礎上，通過對所有員工與崗位任職資格的對比發現員工素質的短板，進而為公司下一步進行人力資源規劃和員工培養規劃提供依據。

三、人力資源成本盤點

隨著人工成本的逐年上升和企業間對人力資源的競爭加劇，企業人力資源成本逐年大幅上漲，系統規劃、合理控制人力資源成本將成為企業未來人力資源管理的重中之重。

根據2012年FESCO的調查結果，在未來1年內企業計劃采取的管理措施中（圖2-2），幾乎所有的項目都與人力資源成本的控制相關。

企業人力資源成本包括人力資源獲得成本（含獵頭費用、招聘費用、選擇成本、錄用成本、安置成本等）、人力資源開發成本（含崗前教育成本、在職培訓成本、脫產培訓成本等）、人力資源使用成本（含工資、福利、社保、公積金等）、人力資源保障成本（含勞動事故保障、健康保障、退休養老保障等）和人力資源離職成本（含離職補償、離職前低效成本、崗位空缺成本等）。

四、人力資源管理機制盤點

人力資源管理包括責任機制（職責劃分、權限分配）、激勵機制（目標績效、員工中長期激勵）、分配機制（分配理念、分配原則、薪酬體系、福利體系）、用人機制（用人理念、用人原則）、準入機制（任職資格、員工招聘與試用）、員工成長與發展機制（職業生涯規劃、員工培訓、員工提拔、職位輪換等）六大機制。

人力資源管理機制盤點就是要對人力資源管理六大機制的運行狀況進行客觀評價，以期發現管理機制中存在的問題，為企業進行人力資源規劃與提升人力資源管理能力提供依據。

【案例2-1】深圳HP公司人力資源現狀盤點

深圳HP公司是一家專門從事鋰離子電池研發、生產和營銷的美國上市企業。經過近10年的快速發展，該企業在管理體系上已經有了一定的沉淀和積累，目前已通過ISO 9001:2000質量體系認證、產品獲歐盟CE認證、北美UL認證等，并已取得Ovonic的專利許可，同時公司所有產品已由PICC在全球范圍內承保。

為了能夠幫助該企業系統地進行人力資源規劃，我們對該企業的人力資源現狀進行了系統盤點。

1．人力資源總量盤點

綜合表2-1、表2-2，我們對深圳HP公司的人力資源總量可以做出如下判斷：

（1）近3年來，該公司發展速度在逐步放緩。

（2）2012年、2013年產量增長率均大于員工總數增長率，但2014年產量增長率小于員工總數增長率，說明人均效率提升速度放緩。

（3）在該公司，每年6—8月是銷售淡季，9—12月為銷售旺季，所以員工總數變動狀況基本呈以下規律：每年春節前后員工流動大，員工總數為全年最低；每年5—7月，員工總數增長放緩，從8月開始到10月份，員工總數增長會加大。

（4）該公司近3年不論是員工總數還是產量，都在不斷增加。員工總數的增加曲線與產量增加曲線基本吻合，但通過線性回歸分析，不難發現產量增長速度低于員工總數的增長速度，這說明員工的工作效率在降低。

2．人力資源結構盤點

人力資源結構分析包括職位族結構分析、學歷結構分析、年齡結構分析3個部分。

通過表2-3我們可以發現，該公司人力資源職位族結構的一些主要特征如下：

（1）直接參與生產的人員比例逐年下降，近3年分別為73.3%、73.08%和69.94%，直接參與生產的員工比例越來越小，脫產人員比例越來越大。

（2）近3年，技術類、營銷類人員比例增加最快，分別為：

技術類：2.88%、2.79%、4.01%；

營銷類：1.42%、1.42%、3.48%。

（3）輔助類和管理類員工比例變化不大，輔助類略有上升，管理類略有下降。

該公司人力資源學歷結構分析結論：

（1）近3年高中（含職高、中專）及以下學歷員工比例分別為90%、90.6%、89.2%，這部分員工主要集中在生產一線、輔助及基層崗位。

（2）近3年小學及以下文化程度的員工比例逐年增加，分別為1.1%、1.6%和1.75%。

（3）近3年大專、本科和碩士及以上學歷的員工比例基本在逐步加大，分別為10.0%、9.4%和10.8%。

（4）員工平均學歷水平偏低，高中（含職高、中專）、初中和小學文化程度員工比例偏大。

該公司人力資源年齡結構分析基本結論：

（1）該公司人力資源主要集中在25歲及以下，這一比例在逐年下降，近3年的比例分別為73.91%、67.29%、66.77%。

（2）36歲及以上人員比例在逐年加大，近3年的比例分別為3.69%、4.47%、5.54%，這一比例是偏小的。

（3）該公司的管理干部比較年輕，管理能力、管理經驗是不足的。

3．人力資源效率盤點

該公司人力資源效率分析結論：

（1）最近4年，該企業銷售收入增長率、利潤增長率、年產量增長率均在下降，其中以利潤和銷售收入增長率下降最為明顯。

（2）人均效率（顆/天·人）在最近3年變化不大，分別為203顆/天·人、206顆/天·人和205顆/天·人。

（3）最近3年，管理類、輔助類和生產類員工人均效率不斷提升，尤其以管理類人員提升最快。

（4）技術類和營銷類員工人均效率下降明顯，尤其以營銷類下降最快。

4．人力資源流動性盤點

該公司人力資源流動性分析結論：

（1）5年來，員工離職率比較平均，2010～2014年月平均基本保持在7.1%～10%, 2014年離職幅度增長很快。

（2）根據近5年的月度離職數據，我們發現在每年1月、3月、5月和7月為員工離職高峰。

（3）在每年的2月、11月、12月為員工離職低谷，特別是在2011年、2013年和2014年2月份為全年離職率最低。

（4）與深圳地區其他制造型企業人力資源年離職率35%相比，該公司員工離職率明顯偏高。

5．人力資源質量盤點

該公司管理干部素質評價基本結論：

（1）由于公司管理干部普遍比較年輕，同時，絕大多數管理干部并非科班出身，所以在管理經驗、管理基本技能方面比較欠缺。

（2）該企業管理干部普遍存在的短板分別為：激勵下屬能力、培養下屬能力、團隊建設能力、過程控制能力、評估下屬能力、部門間協調能力、解決問題能力和計劃能力，根據蓋洛普S路徑理論，其中管理干部的激勵下屬能力、培養下屬能力、團隊建設能力和評估下屬能力的欠缺，勢必會導致下屬員工敬業度提升緩慢，造成整體員工工作效率偏低。

6．企業人力資源管理機制盤點

該公司人力資源管理機制盤點基本結論：

（1）該公司人力資源管理機制總體評估得分偏低，尤其是人力資源規劃、職位體系、任職資格、培訓體系、職位發展、績效體系、知識管理等維度表現比較差。

（2）缺乏系統的人力資源管理評估機制和提升機制，導致該公司很多人力資源管理機制長期得不到提升和發展。