傳統企業的互聯網思維——參與式管理

互聯網企業的思維方式最近在企業界特別受追捧，很多“時尚達人”均以探討和宣傳互聯網思維為榮。企業家群體中也形成了一種特別的現象，似乎言必稱互聯網思維，否則就要被這個時代拋棄了。

當我們靜下心來仔細思考什么是互聯網思維的時候，有一些根本的問題需要我們去思考，尤其是在組織和企業文化層面上。簡單地討論向互聯網模式轉型，或者討論互聯網思維并不難，難的是我們的企業文化、組織方式、經營理念，真的準備好了嗎？

前不久，我受邀為一家大型企業做一次工作坊式的研討會，他們希望我幫助他們梳理當前戰略和運營模式，并為下一步向互聯網商業模式的轉型打下基礎。

該企業的人員構成非常多元化。有為該企業終身服務的老員工，也有從跨國企業引進的諸多高管。在一次預備會上我發現，人員的工作背景雖然很豐富，但是對討論議題的參與程度差別非常大，而且對一些關鍵問題的看法，很難達成一致。

鑒于這家企業的董事長希望將企業帶向互聯網的未來，我建議此次研討會用一種群策群力的討論方式來實現。所謂群策群力的方式，就是在決策過程中，讓多層次、多部門的相關人員參與到決策過程中來，包括議題的設定、決策依據、具體分析和討論，以及最終執行方案和資源分配等。這種群策群力的方式在成熟的跨國企業里尚不是特別普遍，更不要說在以自上而下集權管理著稱的中國企業了，但我決心一試。顯然，董事長對我提的建議沒有準備好，他擔心此方式能否奏效，我說：“其實，貴企業的運營模式到底能做成什么樣子，我心里也沒有答案，但是我相信你的高管團隊，他們應該有答案。”董事長猶疑地望著我，但是既然我已經下定決心，他也只好看著我會怎么做。

這是一個為期一天的研討會，開始的半天，我們聚焦在對過去形成的戰略的澄清和確認。我發現，對于這個問題，大家的共識遠未形成。我心中隱隱擔憂：這種情況下，運營模式設計得再好，又如何能夠達成戰略目標呢？

人人都能貢獻觀點，并對觀點負責

在中國的很多企業中，這種現象非常普遍，領導者用自己的睿智設計了一個非常好的戰略，也用他們一貫擅長的方式，自上而下地讓管理團隊和基層員工學習和了解這種戰略。但是企業內部缺乏必要的溝通和交流機制。

在那天的研討會上，我們干脆利用這個機會，讓大家對既有戰略進行了重新討論，一些激烈的觀點開始出現，但我們沒有加以干預，當大家的意見充分表達之后，我們適時地收了口，并且跨入對運營體系構建的討論之中。

這是一個更加艱巨的議題。氣氛似乎有些冷。所幸，我們預料到此類情況的出現，并且做了充分的準備，設計了讓團隊能夠共同參與的流程和方法。當我們進行到對行動方案的設計和討論環節的時候，整個場面已經“沸騰”了。這些曾經在前半場極其“冷靜”的高管們，已經完全沉浸在了對未來運營體系和行動方案設計的熱情當中。

在最后一個小時里，幾個小組互相PK，拿出了非常豐富的方案。在最后的反思環節，他們講出了自己的肺腑之言。他們看到了集體決策的力量，也驚詫于自身能夠產生這么多的豐富成果，其中一位高管說，他真正理解了“過去是讓我干，而今天是我想干”。

董事長在做最后總結發言的時候，感慨地說，他體會到了什么是互聯網思維，他說：“所謂互聯網思維，我認為就是每個人都能夠貢獻觀點，并且為自己貢獻的觀點負責任，并采取行動。今天我們產生了這么多好的成果，這些成果都是由大家的智慧凝聚的，而且你們也愿意為這些成果的執行付出努力，這就是我認為的互聯網思維。”

他山之石：來自GE的變革之旅

上面是一個非常典型的參與式群策群力研討會的場景。參與式的決策和參與式的投入，這和傳統決策過程有很大的不同，GE公司可謂典范。

具有傳奇色彩的杰克·韋爾奇在20世紀80年代開啟GE公司變革之旅時，他希望通過員工參與改造這家企業的官僚文化。當年像GE這樣龐大的跨國企業，傳統金字塔式的層級管理根深蒂固。在這種管理體制下形成的復雜的流程、僵化的職能，是每一個有志于改造企業、讓它煥發創新活力的企業家們所必須面對和克服的。

杰克·韋爾奇發動了一場群策群力的、自下而上的參與式的管理變革。這種管理變革的核心，是將決策權利賦予那些在一線真正了解業務狀況的管理者和員工。所謂“賦權”，不僅僅是讓員工說話，而是要讓有知情權的人參與到決策中間，讓一線的智慧真正地放出光芒，從而使決策能夠得到執行。更重要的是，要讓一線人員對決策有擁有感，從而自愿去執行決策。

這場群策群力的變革之旅，為GE公司帶來了豐厚的回報。多達10萬場的群策群力的工作會議，不僅為現實中的業務問題帶來了來自一線和基層的充滿智慧的解決方案，更重要的是，它徹底改變了這家企業的文化。GE公司的整個組織煥發了活力。

時至今日，GE公司依舊保持著自己獨特的企業文化，那就是員工在業務中間的參與感和主人翁意識，以及對決策的擁有感。GE公司后來所推行的一系列相關的企業變革，包括組織扁平化、無邊界化，都和這種群策群力的參與式的文化基礎有著密不可分的關系。

GE公司有一個有趣的現象：在很多業務會議中，非常高級別的執行官和初級的員工坐在一起共同討論業務。大家相信來自一線的基層員工最了解該如何解決問題，一線的員工也敢于直接表達自己的觀點，并且以能夠參與表達、參與決策為榮。

GE公司正在開啟新的企業管理變革之旅，從2013年年底開始，GE公司推動一項重大的企業管理變革，那就是將這家傳統的制造型企業的運作方式，變得越來越像創新型的互聯網和軟件公司，通過不斷的迭代式產品開發，以及快速的業務響應能力，來適應這個快速變化的時代。

如何形成參與式決策？

互聯網思維很大程度上就是這種參與式的思維，互聯網本身所具有的開放性、參與性、平民化色彩，以及在決策中間的去中心化，使得任何一個希望能夠進行互聯網思維改造的企業都必須首先在企業文化和組織方式方面發生徹底的轉變。同時，這種轉變本身對很多傳統企業來講，將非常痛苦。因為成功且具有一定規模的傳統企業，已經形成了一種自上而下的層級式決策和執行的牢不可破的管理思維。如何突破這種思維，用參與式的管理激發團隊的智慧，是擺在每一個管理者面前的巨大挑戰。

要有效地實現組織文化和管理方式的轉變，我認為有三個重要的實施步驟。

第一步：覺察

讓組織和團隊建立對自身行為模式的清晰的覺察能力。所謂覺察，就是對目前的管理現狀有一個清醒的認知和反思。

傳統企業的管理，尤其是在制造業時代所衍生的企業管理方式，是一種單邊控制的管理方式，一切指令服從于上級，被管理者只有服從的義務，很少有參與決策和發表不同意見的權利和機會。隨著工業時代進入中后期，以及知識階層的興起，特別是互聯網時代的到來，單邊控制的模式已然過時，應運而生的是學習型組織，也稱雙邊學習。組織內需要更多的溝通、共同愿景的達成，以及對實現共同愿景的承諾。在這個過程里，任何一個決策的發出、管理的改進，都由管理者和被管理者共同合作完成，簡單的單邊指令已經很難奏效。

在我開篇介紹的那家服務型企業的案例中，在召開研討會之前，他們使用的是傳統的單邊控制方式。管理者所形成的管理思維，以及被管理者所接受的管理方式，都默認這種方式是對的。即便這種方式的效率非常低下，大家也很少挑戰這種管理和決策方式本身。

在我們所組織的那天研討會的最后階段，當所有人對一天的學習和研討成果進行反思時，實際上就是組織建立新的覺察的時候。他們覺察到原有管理方式的弊端，以及這種新的參與式決策和行動方式的優點。

在組織變革中，杰出的領導者要給予團隊這樣的機會，對組織的思維和運作方式產生新的覺察。沒有這樣的覺察，團隊和組織就無法產生改變自身的動力和愿望，沒有這樣的動力和愿望，變革的張力也就無從而來。

第二步：接受

當我們覺察了組織的現狀之后，組織要對團隊內部成員現狀和彼此的模式建立接受的機制。所謂接受，其根本是彼此的信任，而信任本身，需要通過團隊成員間的對話、理解和溝通來完成。我們很難想象一個彼此充滿了懷疑、猜忌，沒有基本互信、沒有對話機制的組織和團隊，能是一個彼此緊密合作、對未來的發展愿景形成共識的團隊。因此，當組織有了對現狀的覺察之后，接受現狀，接受彼此，且為此進行必要的溝通、對話，甚至沖突，都是必要的。

第三步：行動

在初步達成共識之后，團隊才有可能為了一個共同承諾的目標真心地采取積極的態度，并且形成行動方案。行動方案形成之后，大家才會真正地產生擁有感和愿意執行的愿望，并在后面的工作中推行下去。

我深深地體會到，覺察和接受的過程，往往會占據團隊討論的絕大多數時間。當底子打好之后，形成共同的承諾，以及共同認可的行動方案，反倒非常快。

傳統型的企業領導，往往希望一開始就跳進行動方案中去，以行動為導向，要求組織盡快地達成成果。但是他們恰恰忘記了，組織成員沒有對現狀的認知，沒有彼此的互信，要達成成果，看似容易，實則在制訂計劃之后，在執行階段卻是難上加難。

將參與式決策延伸到組織外部

參與式決策的關鍵步驟，覺察、接受和行動，不僅在組織內部有用，在組織和組織之間，也就是組織外部的共同協同中，也會產生巨大作用。今天的移動互聯網時代已經將組織創新和運作的邊界放到了組織之外。海爾集團希望將組織的創新和運營與市場和客戶的需要緊緊貼合在一起，就是一個很好的例子。

2013年7月，我在參加海爾平臺模式的論壇中聽到，他們希望將員工分成兩類，一類為在線員工，另一類為在冊員工。所謂在冊員工，就是組織內部的員工，所謂在線員工，就是能夠和這個組織的運營發生密切關聯的非在冊員工。我當時開玩笑地問海爾的領導，我可不可以成為他們的在線員工，他們說當然可以，只要能夠和海爾的價值創造過程發生關聯，能和海爾集團一起為客戶創造價值，就可以成為海爾的在線員工。

如果說海爾的實踐代表了中國制造業自強不息、希望找出創新之路的探索的話，那么小米公司的實踐應該更具有開創性的互聯網企業的色彩，小米公司希望能夠將自己塑造成整合價值鏈的公司，在未來3年里打造成為一個過千億元規模的公司。這樣一家互聯網公司并不擁有產品生產的能力，它所擁有的是品牌、產品設計和營銷能力。而讓小米公司獲得巨大成功和業界口碑的小米手機，正是這一方式的產物。粉絲經濟、饑餓營銷的背后，實際上是小米與客戶之間的緊密互動。

如何建立更加廣闊的客戶參與式的營銷、生產、設計、研發，其實也是擺在小米手機之后的多種產品研發過程里的一個巨大挑戰。但是比起很多傳統型的制造型企業，小米公司已經是開放、創新型的企業，如果講中國制造型企業的未來屬于什么樣的公司，我更愿意投小米一票。

參與式管理，團隊智慧，群體決策，不僅在組織內部，更應該在組織外部。讓我們拭目以待。

（許正：直方大管理創新研究中心創始人， GE中國有限公司原副總裁）