互聯網思維：你說到做到了嗎？

互聯網思維是最近非常強大的一個思想“筐”，當一些企業的做法不為人所理解，或者是企業取得了一些成就，人們總會到互聯網思維這個“筐”去找尋理由。然而，對于這個“筐”是怎么形成的，“筐”里究竟有什么，“筐”里的東西怎么用？人們的理解卻層出不窮。互聯網思維的本質與特征究竟是什么呢？企業當下又如何將互聯網思維落實到具體的行動中呢？

互聯網的基本功能——筐的形成

互聯網思維的物質基礎是互聯網，互聯網最基本的功能是數據傳輸，在此基礎上帶來了資源共享和分散處理兩個基本功能。如圖1所示。

數據傳輸　在互聯網中以字節為載體的數據流動成本近乎是零，這些數據之間的組合以及數據在人與人之間傳遞的成本也很低，進而大大降低了人與人之間交流的通道成本，尤其是隨著移動互聯網的普及，溝通變得更加隨時、隨地和隨意。

資源共享　在互聯網上傳輸的數據可以是數字、文字、圖片、聲音、視頻，甚至是味道等。因此，一切可以表現為這些數據的資源都可以在互聯網上進行共享，而且這種共享是跨時空的。

分散處理　互聯網本身沒有所有者，任何人都可以與之相連接，連接到其中的智能設備之間也沒有主、從之分，即沒有控制整個網絡系統的主機，也沒有受控的從機。互聯網上相互獨立、平等的若干臺智能終端可以協作來完成一個共同的任務，或者說一個任務可以分布在多臺計算機上并行運行，也可以進行個性化的信息交換以滿足每個人的個性化需求。

韓非子說過：“世易則事異，事異則備變。”互聯網所具有的數據傳輸、資源共享和分散處理3個基本功能使社會、經濟和生活的環境都產生了重要的變化（即“世易”），由此人們所面對的工作及其中的問題也相應地發生變化（即“事異”），那么人們開展工作、處理問題的思維和手段也必須隨之變化（即“備變”），也就是人們必須應用互聯網思維來應對互聯網環境。

思維篇——筐里有什么

由互聯網3個基本功能所帶來的思維實際上就是：快速、合作和開放。

快速

互聯網技術帶來信息交換的極速化，其對社會和商業的影響也因此不同于以往的技術。珍妮紡紗機作為一項新的技術，從開始應用到改變紡織行業，再到后來被定義為工業革命的肇始，并影響全球經濟的格局，其跨度有幾十年的時間，而今天互聯網技術對傳統行業從開始應用到摧毀傳統模式往往只需幾年的時間。因此，相對于工業化思維，互聯網思維的第一個要素就是“快速”。

互聯網技術尚在迅速變化之中，有關其未來的最佳應用方式也因快速變化顯得模糊不清。一種應用從出現到滲透到社會生活各個領域中，再到新的模式，經歷的過程很短，發展的速度很快。例如，人們的碎片時間在3年前大多還花在開心網等網站上，在兩年前則轉向微博，如今又被微信的群和朋友圈所占領。這種快速的變化，一方面促使互聯網環境下的客戶對速度有了“貪得無厭”的需求；另一方面也讓一些企業的成功因素迅速失效，甚至將其轉變成了創新發展的阻力。因此，企業除了不斷實踐并在實踐中持續學習、迭代以外別無選擇。

在實踐中脫穎而出的應用模式可以為企業帶來階段性的最大報酬，人們也會從中總結出所謂商業模式。然而，過去的商業模式是建立在相對穩定的技術基礎（如鐵路、電力）之上的，人們可以從容地借鑒甚至模仿、拷貝那些成功的商業模式，而今天的互聯網技術發展變化之快，讓人們還來不及深刻理解某種商業模式就時過境遷了，讓那些“高仿品”成為一現的曇花。飛信是中國移動在2011年9月28日正式推出的一款手機即時通信（IM）軟件，模仿的是騰訊當時剛剛面世的微信，可惜的是，飛信從推出到停止運營只有兩年左右的時間。

合作

亞當·斯密在《國富論》中提道：“只要能采用勞動分工，勞動生產率就能成比例地增長。”分工越細，單個工種的效率就越高，但整體效率卻不一定高，因為存在交易成本，企業因為能夠降低相關的交易成本也就有了存在的理由。然而，互聯網使得交易成本快速下降，從而讓身處不同國家的人們具有了合作完成許多復雜工作的能力，這些復雜任務對企業組織的依賴度越來越小。

很多企業面對互聯網的這種沖擊，就像馬云說的，往往先是看不見，然后看不起，再就是看不懂，最后是來不及。其實，能為企業所用的一切資源都應該被視作企業的資源，把企業變為從外向內開展合作的資源組織，才是順勢而為的姿態。上海相宜本草化妝品股份有限公司在我國電子商務市場中取得了本土護膚品牌第一的業績，作者在對其進行調研時發現，該公司雖然在不同階段采取了不同的策略方法，但所有的策略方法都出自“合作”這樣一個思維。

2007年相宜本草決定進入網絡渠道時，完全可以自己在淘寶上開C2C店，當B2C業務發展起來時，在官網上的旗艦店可以由自己來運營，在“雙十一”等特殊的日子里，也可以直接參與到網絡銷售價格的大戰之中。然而，相宜本草在進入電子商務領域之初就認為，在電商領域有比自己更有優勢的伙伴，于是確定了幾條原則：不直接網上開店、區分線上線下銷售體系、嚴格控制市場零售價格并且保證線上線下同價等。其中的“不直接在網上開店”是根本，這幾條原則體現出的其實就是“與網絡渠道商合作共贏”這個思維。

對很多傳統企業而言，一旦采取合作的思維，企業的內外邊界就會被打破，海爾就是一個近年來不斷以互聯網思維轉型的典范。2011年，海爾開放式創新體系獲得國家科技進步二等獎，該體系的核心是“全球都是海爾的人力資源和中央研究院”，應用該體系推出的3D冰箱，就是與全球一流資源合作快速突破的，其用戶研究來自德國和法國的團隊，節能設計團隊來自海爾，保溫系統來自陶氏，光源照明來自韓國三星，制冷系統則來自巴西。

合作帶來的是專注。除了電商的客服、倉儲、物流等基礎設施外，小米共有1500人，其中有1400人是工程師。小米沒有工廠，但它可以找最好的工廠合作，讓自己專注在有限的產品上，將每一種產品做到極致。

開放

互聯網基本功能之一分散處理使得人人都是網絡中的一個信息對稱、相互平等的中心，媒體的壟斷被打破了，消費者同時成為媒體內容的生產者和傳播者，企業難以再通過媒體單邊單向的、廣播式的行動來誘導消費者行為了。更大的權力轉向了客戶一邊，原來以企業自我能力為中心的思維就這樣必須開放了，并且開放的思維還必須以客戶為中心。

以客戶為中心，是任何企業的思維出發點，然而，傳統環境下信息交換的速度和豐富度都決定了企業很難把握、也很難滿足客戶的個性化需求，“以客戶為中心”的思維傳統上還是以按大規模標準化生產、大規模銷售為中心，企業心中難以有一個個具有獨特個性的客戶。

實際上，現在的客戶不僅仍然需要得到價格、質量和便利等傳統的優勢，還需要得到信息、服務、身份等個性化的滿足，因此，在消費過程中，每一個客戶的內心都渴望平等透明、民主參與和自由輕松。當今的移動互聯網、物聯網、社會化網絡和大數據等技術的出現，讓客戶的這些需求與渴望得以實現，客戶的移動（mobile）、社交（social）、當地（local）、個性化（me）

等特征（MoSoLoMe），不僅使他們的行為一覽無余，而且也使客戶與客戶之間、企業與客戶之間溝通的渠道變得更為通暢，讓企業從感知客戶需求一直到產品和服務的構思與設計、研發和生產、營銷和服務等，可以充分應用社會化網絡系統（SNS）、基于地理位置的系統（LBS）等讓客戶全流程互動參與，并通過數據挖掘（DM）、知識管理（KM）等技術匯集客戶的智慧，最終通過線上與線下結合（O2O）的方式來滿足客戶的需求。

由此可以看出，互聯網表面上看起來改變的是交易或物流方式，實際上改變的是人們的生活方式，以及企業與客戶之間的交互方式，企業面對的也不再是一個大眾市場，而是各具特色的一個個小眾市場。認識到這一點，順應這種變化，企業就必須要開放轉型，否則傳統上越有優勢的企業，就越有可能被客戶拋棄。

張瑞敏幾年前就認識到了這種趨勢，為此，海爾提出一個“交互用戶”的思維：一是創造互聯網社區，讓用戶自愿來交互；二是推動用戶之間的自動交互；三是海爾從交互中尋找自我增值的機會。在這種思維指導下，海爾近年來一直走在全面轉向平臺戰略的道路上。當然，海爾所要的平臺，不僅僅是與客戶以及各類實體之間的交易平臺，更多的是與用戶之間的交互平臺。比如，海爾在其網上商城設立了“立刻設計我的家”和“專業設計師”開放平臺，以便在產品上市之前，就把解決方案在網絡上提出來，讓客戶參與互動和設計，實現買家的個性化創意（即C2B定制預售模式），通過與客戶的深度交互融合來把握客戶真實的需求，然后在全球范圍（也包括海爾內部）尋找和組織資源來滿足這樣的需求。

海爾在互聯網平臺下的業務管理模式也就是開放式的了，傳統的管理基本上是封閉的企業內部管理。其實，開放思維下的類似模式除了海爾外，還有一些企業也在實踐，比如寶潔公司就有很多的社交平臺管理產品研發，當企業有什么樣的需求時就通過平臺發布出去，任何人都可以提出建議，建議一旦被采納就支付報酬，沒有被采納就不付錢。這種開放模式不僅可以為企業提供全球客戶的智慧，而且也能帶來客戶的直接購買力，2013年“雙十一”當天，創維酷開TV采用C2B模式就銷售了5.6萬臺電視機。

互聯網的數據傳輸、資源共享和分散處理這三個基本功能所帶來的快速、合作和開放的思維之間實際上也是相輔相成的，企業通過快速和合作來實現“以客戶為中心”的開放模式，為了實現快速和開放就逼迫企業必須與有優勢的伙伴進行合作，借由合作和開放實現有效的快速。

執行篇——筐里的東西怎么用

一般而言，管理是觀察、總結和行動，而不僅僅是思想、分析和規劃，能夠表達出來的思維其實是淺顯的，關鍵是如何將思維落實到企業的具體運營中，至于互聯網思維在企業具體運營中的落實，可以從企業戰略、業務流程、組織結構、績效體系和企業文化等幾個方面來總結。

企業戰略

在互聯網時代，社會經濟的發展呈現出顯著的快捷性和不確定性，這讓一些人貿然得出企業戰略思想正在過時的結論，似乎企業的成功完全取決于其機動與靈活，企業家們不再需要做長遠的思考，需要的僅僅就是觀察和聆聽，發現有成功的企業或聽到某個點子，立即行動加以模仿與實施。然而，近年來，鮮見完全靠模仿及一個點子獲得成功的案例。

2004年將卓越網賣給亞馬遜后，雷軍花了五六年去思考，最后得出互聯網不僅僅是工具而且是一種思想的結論，并認為互聯網最核心就是7個字：專注、極致、口碑、快。在這樣的思維和戰略指導下，小米從2011年進入手機市場，2013年全年銷售手機1870萬臺，含稅銷售額316億元，僅2013年12月銷售的手機就達到322.5萬臺，含稅銷售額53億元。小米取得的成就難道不是雷軍的長遠思考所堅持的戰略帶來的嗎？

張瑞敏近年來在不同場合闡述其互聯網的思維，從“市場鏈”流程再造，到組織的“倒三角”等，海爾一直處在轉型變革中，通過這一系列的變革，海爾的全球收入從2007年的1180億元逐年增長到2012年的1631億元，年度利潤復合增長率達到了38%，是收入增幅的兩倍多。

小米和海爾的成功都應歸功于其戰略的穩定性，而不僅僅是戰術的靈活性，這兩家企業也都不只是通過互聯網建立了自己的優勢，而是更多地依靠了獨具創新戰略眼光的企業家才能，以及嚴密一貫的商業戰略規劃，為企業做好戰略定位，從而獲得互聯網思維下的戰略優勢。

當然，當今互聯網思維下的企業戰略與以前有著本質的區別：首先是出發點不同，以前是產品，現在是客戶，從產品設計到體驗和品牌傳播等全過程，都需要開放給客戶參與；其次是企業戰略的資源觀不同，以前是以企業自身擁有的資源為戰略能力的限制，而現在則是以能夠合作的全球資源為企業戰略邊界；最后就是能夠對客戶需求變化作出及時反應的快速戰略特色。

仔細分析海爾2003年開始的市場鏈流程再造戰略，發現其中已經充分體現了互聯網思維。市場鏈流程再造以訂單信息流為起點，這就需要首先與客戶互動，了解客戶的需求，然后確定開發、生產的產品，周而復始，改變了傳統制造業以產品為中心的模式，抑即企業經營的是客戶而非產品。因為客戶的需求（即訂單）需要快速滿足，所以，海爾要及時完成訂單就必須融合品牌商、上游供應商、工廠、渠道等供應鏈伙伴，開展并行、無縫的合作。

業務流程

互聯網思維下的業務流程與傳統的業務流程相比，最重要的區別就是能開放給客戶和合作伙伴，使他們有機會參與到其中以最終滿足客戶的需求，體現出快速、合作和開放的特點。參與并不是簡單地建設一些社區或論壇，而需要企業的整個價值鏈中的各項活動都能適應這種新的模式。建立了這樣的流程的企業其實就成為一個平臺型企業了，在這個平臺上通過與客戶、供應商等各方的互動、協商、合作和整合來滿足客戶的需求。

也許有一些人不太相信客戶具備參與到企業業務流程中的能力。前兩年，我曾經帶一個班級參訪了上海寶鋼鋼鐵貿易有限公司的BaoStar鋼鐵電子商務平臺，這個班級的同學大多是銀行的行長，該電子商務平臺一改以往在線下完全由公司內部職員進行收款、打印提單等做法，包括讓客戶自己對照合同進行配款等大部分活動都交由客戶自己操作。當時大多數同學都認為客戶是達不到這樣的水平的，這種做法是不可行的。幾年過去，該公司不僅順利實現了當時的做法，而且還將其他銀行、物流、加工等企業納入了平臺，讓客戶自行組合選擇需要的服務。當然，這些做法目前也已經在很多鋼鐵銷售企業得以推廣和應用了。

組織結構

互聯網讓企業內部的溝通更加順暢和直接，因此，對企業內部傳統的等級制度產生巨大的沖擊。此外，借助互聯網，企業之間的協調工作變得更加容易，合作變得更加廣泛，企業間可以共享人力和客戶等資源，共享供求和庫存等信息，并且能夠融合業務過程。企業的邊界由此日漸模糊。

因此，大而全、等級分明的企業組織結構是很難貫徹互聯網思維的。稻盛和夫在日本京瓷公司內部設置的最基層工作組織就是數千個被稱為“阿米巴”的小組，每個小組多則數十人，少則三五人，將外部的市場機制引入企業內部，每個阿米巴小組都是一個獨立的利潤中心，阿米巴小組之間通過內部結算機制開展合作，各小組之間能夠隨意分拆與組合，讓每位員工都參與經營，通過市場驅動方式以滿足市場的快速反應。海爾也是一樣，在“市場鏈”流程再造的基礎上，將“正三角”組織變為“倒三角”組織，并且將8萬多人分為2000個“自主經營體”。無獨有偶，阿里巴巴在2013年1月也宣布對企業組織進行扁平化調整，馬云在一份發給全體員工的郵件中寫道：“本次組織變革的一個方向是把公司拆成‘更多’的小事業部來運營，我們希望給更多年輕的阿里領導者創新發展的機會。我們不僅僅需要看見相關業務的發展和團隊、個人的成長，更希望看到他們通過各自的小事業部的努力，可以把我們的商業生態系統變得更加透明、開放、協同和分享，更加美好。”

無論是傳統企業京瓷公司和海爾，還是互聯網企業阿里巴巴，對企業組織所開展的去等級化變革，其結果就是在企業內部形成了一個平臺機制，這種機制就保證了企業所有人員都盯著市場，共同協作，快速滿足客戶的個性化需求。也就是張瑞敏在海爾創業29周年紀念會上總結的企業未來三個發展方向：企業平臺化（即企業無邊界）、員工創客化（即管理無領導，每個員工都是一個創客）、用戶個性化（即供應鏈無尺度）。

海爾的日日順物流就是企業平臺化的一個典型樣本，從原來只為海爾配送轉變成為包括競爭對手在內的全社會提供配送，從原來的車、司機都屬于海爾，到任何社會車輛和司機都可以從平臺承接配送業務，從原來只有公司員工承擔銷售任務，到現在任何人都可以成為平臺的業務員等，真正地讓企業的外部邊界社會化了。

績效體系

適應互聯網時代碎片式的小訂單和高頻次的節奏，企業績效體系最重要的體現就是快，落實到具體指標上就是周轉率。與傳統的企業每季將上千件的服飾陳列在貨架上不同，著名時裝品牌ZARA在較短的時間內僅上架少量產品，針對消費者的真實購買行為作出反應，迅速生產大量的暢銷產品，同時直接剔除那些滯銷的產品，這樣不僅避免了庫存，而且可以應對客戶需求的快速變化。借助于這樣的思維，ZARA的庫存周轉率大約為每年11次，而中國服裝企業只有大約3次。

值得一提的是，人們將ZARA的這類做法也稱為互聯網思維下的迭代戰略，即在產品或服務達到階段性完善的前提下，快速推向市場，依據客戶的體驗和需求反饋不斷加以完善升級，在持續迭代中快速完善產品，小米手機每周迭代一次，微信第一年迭代開發了44次，也就是這個戰略。

既要保證市場不缺貨，又要避免庫存，就像在薄冰上滑行一樣，為了保證不掉入冰窟，唯一的策略就是快速。近五年來海爾的年度利潤復合增長率達到38%，并不是因為其高利潤率才獲得如此高的收益率，而是海爾領會到了周轉率的意義，海爾存貨周轉天數、營業周期明顯低于同屬家電行業的格力、美的，凈資產收益率也高于后兩者。

企業文化

組織思維的慣性就是企業文化中的核心。回顧過去，一批又一批成功的企業消失了，不是他們規模不夠大，也不是他們資金不夠雄厚，更多的是企業是否具備快速應對環境變化的思維，能否據此向自身已有思維模式發出強有力的挑戰。

GE前總裁杰克·韋爾奇剛了解到怎樣用便攜式電腦發送電子郵件及使用Web瀏覽器后，立刻就被“釣”住了，回到公司不久，他就率先倡議在每個部門建立了“destroyyourbusiness.com”（摧毀你的業務，DYB）這樣一個機構，其目的在于徹底革新通用電氣的現存商業模式，研究和尋找互聯網帶來的新的業務增長機會。公司要求所有員工、尤其是最基層的員工參與其中，因為他們最接近客戶，最具創造力，而這種創造力帶來的機會應該是“無限的”。韋爾奇回憶說：“每個人都在想著數字化，這對整個組織而言是一種固有思維的巨大轉變。”

當今只有整個公司將傳統的工業思維改變為互聯網思維，并成為企業上下所有人的思維習慣，才能真正轉型為具有互聯網基因的企業。

尼古拉斯·卡爾在其《冷眼看IT》一書中指出，技術可以分為專有技術和基礎性技術，專有技術可以為企業帶來競爭優勢，但由于技術的可復制性，任何專有技術最終都將演化為基礎性技術，即所有企業都可以共享的技術，一旦一項技術成為基礎性技術，它便無法再為企業帶來競爭優勢。

當今的IT也已經變成了一種基礎性技術，包括云計算、物聯網、大數據等都能為大多數企業所應用了，但是應用的成效絕對不同，主要的差異還是在指導其應用的思維與執行力。互聯網既是技術也是工具，更是一種思維，正是這種思維，改變著人們的生活，也讓企業現有的實踐活動不可避免地變成不合理，問題在于，這種不合理會讓當下成功的企業衰敗。

（劉杰：復旦大學管理學院教授）