中國(guó)是一個(gè)非常注重“家”的國(guó)家，具備深厚的家族傳統(tǒng)文化，這為家族企業(yè)的產(chǎn)生、存在和發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開(kāi)家族企業(yè)。平衡好家族企業(yè)的利弊，處理好家族制度和現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)系，把握好家族企業(yè)職業(yè)化管理的趨勢(shì)和時(shí)機(jī)。

從企業(yè)的創(chuàng)建歷史來(lái)看，李嘉誠(chéng)的企業(yè)無(wú)疑是一種典型的家族性企業(yè)，然而，作為家族式企業(yè)管理者的李嘉誠(chéng)卻采用了一種非家族式的管理模式。李嘉誠(chéng)摒棄家族式管理，而采取將中西方的優(yōu)點(diǎn)長(zhǎng)處融合在一起的管理機(jī)制，這是他事業(yè)成功的關(guān)鍵。

李嘉誠(chéng)常說(shuō)：“唯親是用，必?fù)p事業(yè)。唯親是用，是家族式管理的習(xí)慣做法，這無(wú)疑表示，對(duì)‘外人’不信任。”20世紀(jì)80年代內(nèi)地開(kāi)放后，不少潮州老家的侄輩親友要求來(lái)李嘉誠(chéng)的公司做事，遭到他婉拒。現(xiàn)在雖然在長(zhǎng)江實(shí)業(yè)系有他的親戚，更有他的老鄉(xiāng)，但他們都沒(méi)因這層關(guān)系而獲得任何照顧。而且得到他重用和擢升的，大部分不是他的老鄉(xiāng)，其中相當(dāng)一部分是外國(guó)人。

李嘉誠(chéng)一開(kāi)始就超越了任人唯親的做法，廣泛地聚集全世界的人才。李嘉誠(chéng)的公司分布在52個(gè)國(guó)家，有20萬(wàn)名員工，其中包括為數(shù)眾多的外國(guó)人。長(zhǎng)江實(shí)業(yè)與和記黃埔完全是在職業(yè)經(jīng)理人的運(yùn)作之下，這些職業(yè)經(jīng)理人，特別是外國(guó)職業(yè)經(jīng)理人把西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)帶進(jìn)公司，對(duì)李嘉誠(chéng)商業(yè)帝國(guó)的持續(xù)成功起到了決定性的作用。

香港作家何文翔曾這樣評(píng)論道：“李嘉誠(chéng)成功的關(guān)鍵，是他融會(huì)了中西方文化的精華，采用西方先進(jìn)的管理方式。”

在人才使用和管理上，李嘉誠(chéng)確實(shí)高人一籌。他深知，家族式管理會(huì)將許許多多的優(yōu)秀人才拒之門外。這樣的管理，也許憑創(chuàng)業(yè)者的杰出才華可以一世顯赫，但很難維持第二代輝煌，更難達(dá)到像怡和等一些具有先進(jìn)管理制度的家族事業(yè)的百年興盛。

當(dāng)然，西方管理方式也有其不足之處。比如，不像華人經(jīng)商那樣富有人情味；研究和計(jì)劃十分周密，但決策周期過(guò)長(zhǎng)，不像華商握一握手，便達(dá)成決議。

李嘉誠(chéng)采用中西合璧的管理模式，各采其長(zhǎng)。比如一個(gè)項(xiàng)目，李嘉誠(chéng)會(huì)周密調(diào)查，仔細(xì)研究需要采用哪種管理方式。如今李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)系企業(yè)中，已經(jīng)形成了一個(gè)良好的用人制度，而這個(gè)制度必將隨著企業(yè)的發(fā)展而堅(jiān)持下去。李嘉誠(chéng)已成為企業(yè)家的楷模，21世紀(jì)商界將會(huì)出現(xiàn)更多的李嘉誠(chéng)。

“老、中、青”交替，中西結(jié)合

一個(gè)企業(yè)家需要根據(jù)實(shí)際情況，在不同的階段任用不同的人才。

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，在不同的階段，企業(yè)主所起的作用是不同的，而企業(yè)主下屬的輔佐人才，在不同階段其作用亦不相同。這是李嘉誠(chéng)經(jīng)營(yíng)多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

人才于企業(yè)之重要性，身為老板比誰(shuí)都清楚。但何時(shí)用人，用人何干，卻有水平高低、技巧粗劣之分。李嘉誠(chéng)的用人藝術(shù)同樣顯示了其超人之處。

創(chuàng)業(yè)之初，忠心苦干的左右手可以幫助企業(yè)起家，但元老重臣并不能跟得上形勢(shì)。到了某一個(gè)階段，倘若企業(yè)家要在事業(yè)上再往前跨進(jìn)一步，他便需要向外招攬人才。一方面是為企業(yè)的發(fā)展壯大提供足夠的人才動(dòng)力；另一方面是用這些各有所長(zhǎng)的專門人才彌補(bǔ)元老們的不足。

創(chuàng)業(yè)伊始，李嘉誠(chéng)選用忠心耿耿、埋頭苦干的人才。寧損自己也不虧員工，留人先留心，使員工具有極大的積極性，從而企業(yè)也具有很強(qiáng)的活力。企業(yè)發(fā)展壯大后，老員工的知識(shí)和業(yè)務(wù)技能就不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展了，李嘉誠(chéng)又適時(shí)任用富于開(kāi)拓精神的青年專業(yè)人才。這時(shí)候，李嘉誠(chéng)對(duì)公司的事務(wù)不再事必躬親了，而是將自己的工作重心轉(zhuǎn)移到了人事管理上。

李嘉誠(chéng)因?yàn)橘p識(shí)英國(guó)人馬世民的才干，不惜買下馬世民的整個(gè)公司。

李嘉誠(chéng)為增強(qiáng)下屬對(duì)集團(tuán)的歸屬感，給他們以低價(jià)購(gòu)入長(zhǎng)江實(shí)業(yè)系股票的機(jī)會(huì)。

隨著“九七”臨近，李嘉誠(chéng)向高層表示，以后請(qǐng)人，要多用本地人，并且通曉普通話是必要條件。

李嘉誠(chéng)用人的又一大特色是擁有眾多的“客卿”，堪稱“當(dāng)代孟嘗君”。

在企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)主最希望有忠心耿耿、忠實(shí)苦干的人才。盛頌聲、周千和就是這樣的人才。盛頌聲負(fù)責(zé)生產(chǎn)，周千和主理財(cái)務(wù)，他們兢兢業(yè)業(yè)，任勞任怨，輔助李嘉誠(chéng)創(chuàng)業(yè)，是長(zhǎng)江勞苦功高的元?jiǎng)住?

而霍建寧屬于專業(yè)管理人才，他是長(zhǎng)江實(shí)業(yè)管理層的后起之秀中，最引人注目的一個(gè)。霍建寧畢業(yè)于香港名校香港大學(xué)，隨后赴美深造，1979年學(xué)成回港，被李嘉誠(chéng)招至旗下，出任長(zhǎng)江實(shí)業(yè)會(huì)計(jì)主任。李嘉誠(chéng)很賞識(shí)他的才學(xué)，1985年委任他為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)董事，兩年后提升他為董事副經(jīng)理。

是年，霍建寧才35歲，如此年輕就任香港最大集團(tuán)的要職，在香港實(shí)為罕見(jiàn)。霍建寧還是長(zhǎng)江實(shí)業(yè)系4間公司的董事。傳媒稱他是一個(gè)“渾身充滿賺錢細(xì)胞的人”。長(zhǎng)江實(shí)業(yè)全系的重大投資安排、股票發(fā)行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧策劃或參與抉擇。這些項(xiàng)目，動(dòng)輒涉及數(shù)十億資金，虧與盈都在于最終決策。從李嘉誠(chéng)如此器重他，則可知盈大虧少。霍建寧的年薪和董事袍金，以及非經(jīng)常性收入如優(yōu)惠股票等，年收入在1000萬(wàn)港元以上。

霍建寧、周年茂、洪小蓮，被稱為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)系新型三駕馬車。洪小蓮年齡也不算大，她全面負(fù)責(zé)樓宇銷售時(shí)，還不到40歲。洪小蓮在60年代末期，長(zhǎng)江集團(tuán)上市時(shí)，就跟隨李嘉誠(chéng)任其秘書(shū)，后來(lái)又任長(zhǎng)江實(shí)業(yè)董事。長(zhǎng)江總部，雖不到200人，卻是個(gè)超級(jí)商業(yè)帝國(guó)。每年為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)系工作與服務(wù)的人，數(shù)以萬(wàn)計(jì)。資產(chǎn)市值高峰期達(dá)2000多億港元，業(yè)務(wù)往來(lái)跨越大半個(gè)地球。大小事務(wù)，千頭萬(wàn)緒，往往都要到洪小蓮這里匯總。80年代中期，長(zhǎng)江實(shí)業(yè)管理層基本實(shí)現(xiàn)了新老交替，各部門負(fù)責(zé)人，大都是30～40歲的少壯派。周年茂說(shuō)：“長(zhǎng)江實(shí)業(yè)內(nèi)部新一代與上一代管理人的目標(biāo)無(wú)矛盾，而且上一代的一套并無(wú)不妥，有輝煌的戰(zhàn)績(jī)可憑。”使用年輕人，使長(zhǎng)江實(shí)業(yè)銳意進(jìn)取，富于活力。年輕人精力旺盛，工作效率高。

李嘉誠(chéng)的左右手，還有一個(gè)顯著的特色，就是聘用了不少“洋大人”。李嘉誠(chéng)雇傭洋人副手，并沒(méi)有炫耀之意。李嘉誠(chéng)曾說(shuō)：“集團(tuán)的利益和工作確確實(shí)實(shí)需要他們。”70年代初，長(zhǎng)江工業(yè)的工廠分布在北角、柴灣、元朗等處，員工2000余人，管理人員約200位。李嘉誠(chéng)為了從塑膠業(yè)徹底脫身投入地產(chǎn)業(yè)，聘請(qǐng)美國(guó)人ErwinLeissner任總經(jīng)理，李嘉誠(chéng)只參加重大事情決策。其后，長(zhǎng)江工業(yè)再聘請(qǐng)美國(guó)人PanlLyons為副總經(jīng)理。這兩位美國(guó)人是掌握最現(xiàn)代化塑膠生產(chǎn)技術(shù)的專家，李嘉誠(chéng)付給他們的薪金，遠(yuǎn)高于他們的華人前任，并賦予他們實(shí)權(quán)。

到80年代中期，李嘉誠(chéng)已控有幾間老牌英資企業(yè)，這些企業(yè)有相當(dāng)部分外籍員工。李嘉誠(chéng)并不是沒(méi)有能力直接領(lǐng)導(dǎo)他們，而是集團(tuán)超常拓展，他的主要職責(zé)在為旗艦領(lǐng)航。最有效的辦法，是用洋人管洋人，這樣更有利于相互間的溝通。還有重要的一點(diǎn)，這些老牌英資企業(yè)，與歐美澳有廣泛的業(yè)務(wù)關(guān)系。長(zhǎng)江集團(tuán)日后必然要走跨國(guó)化道路，啟用洋人做“大使”，更有利于開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)與進(jìn)行海外投資——他們具有血統(tǒng)、語(yǔ)言、文化等方面的天然優(yōu)勢(shì)。

長(zhǎng)江實(shí)業(yè)在20世紀(jì)80年代得以急速擴(kuò)展及壯大，股價(jià)由1984年的6港元上升到90港元（相當(dāng)于舊價(jià)），這和李嘉誠(chéng)不斷提拔年輕得力的左右手大有關(guān)系。

李嘉誠(chéng)的用人之道是一種創(chuàng)新。其后的事實(shí)也證實(shí)了他的舉才用賢招數(shù)十分有效。

元老重臣經(jīng)驗(yàn)豐富，老成持重，但拙于開(kāi)拓，缺乏闖勁。而事業(yè)處于長(zhǎng)期發(fā)展中，則需要勇于開(kāi)拓者。企業(yè)越發(fā)展越壯大，就越需要科學(xué)管理，就越需要人才，特別是需要闖勁十足的年輕人。

青年人有一股強(qiáng)烈的熱情、大膽創(chuàng)新和力求上進(jìn)的精神。他們?cè)谇斑M(jìn)的道路上跌倒后能夠再站起來(lái)，繼續(xù)朝著自己的目標(biāo)奮斗，這正是企業(yè)發(fā)展所需要的。

一次，李嘉誠(chéng)被邀請(qǐng)與香港大學(xué)碩士生談?wù)摻?jīng)營(yíng)之道。

有位學(xué)生問(wèn)：“李先生，你那么成功，是否對(duì)下屬構(gòu)成壓力？你那么有知識(shí)，下屬是否有機(jī)會(huì)發(fā)表意見(jiàn)及發(fā)揮自己的才能？你是否容易接納及采用下屬的意見(jiàn)？”

李嘉誠(chéng)回答：“下屬們有很多發(fā)揮的機(jī)會(huì)。如在本公司服務(wù)多年的行政人員，有的已工作了很多年，有些更長(zhǎng)過(guò)30年，什么國(guó)籍都有，無(wú)論什么國(guó)籍，只要在工作上有表現(xiàn)，對(duì)公司忠誠(chéng)及有歸屬感，都可成為公司的核心分子。”

“我很有信心，這批員工在他們退休之前，仍會(huì)留守在公司繼續(xù)作出貢獻(xiàn)。原因是員工們很積極，很主動(dòng)地發(fā)揮自己的才干。我們的業(yè)務(wù)遍及28個(gè)國(guó)家，香港及海外員工的數(shù)目達(dá)10萬(wàn)，公司的成功，全靠這批員工的努力。”

當(dāng)學(xué)生們問(wèn)到“選公司領(lǐng)導(dǎo)層最看重什么”時(shí)，李嘉誠(chéng)回答：“忠誠(chéng)猶如大廈的柱，尤其是作為高級(jí)行政人員，忠誠(chéng)是最重要的。當(dāng)然，具備了忠誠(chéng)，還要講求其工作表現(xiàn)及對(duì)公司的歸屬感，若沒(méi)有歸屬感，員工掌握了工作上的知識(shí)及技能便離開(kāi)，對(duì)公司也沒(méi)有好處。但我們很少遇到上述情況，原因是我們能令行政人員及各級(jí)員工，深切明白他們?cè)诠镜那巴臼敲篮玫摹！?

天下英雄盡入吾彀中

假如主要機(jī)件需要用500匹馬力去發(fā)動(dòng)，雖然半匹馬力與500匹相比是小得多，但也能發(fā)揮一部分作用。

古人云：“智莫大乎知人。”人才是事業(yè)成功最重要的資本和基礎(chǔ)。深受中華傳統(tǒng)文化熏陶的李嘉誠(chéng)深諳此道。

身為怡和貿(mào)易代表的英國(guó)人馬世民，到長(zhǎng)江實(shí)業(yè)公司推銷冷氣機(jī)。雖然李嘉誠(chéng)一般不過(guò)問(wèn)此類業(yè)務(wù)，但馬世民卻一再堅(jiān)持要求面見(jiàn)李嘉誠(chéng)。他的倔強(qiáng)吸引了李嘉誠(chéng)，這次偶然的接觸，彼此間留下了相見(jiàn)恨晚的深刻印象。后來(lái)時(shí)機(jī)成熟，李嘉誠(chéng)不惜重金收購(gòu)了馬世民創(chuàng)辦的Davenham工程顧問(wèn)公司，延攬了馬世民這位不可多得的人才。

古有“千里馬常有而伯樂(lè)不常有”的感嘆，然而，港人卻盛贊李嘉誠(chéng)具有九方皋相馬的慧眼。李嘉誠(chéng)正是因?yàn)闃O為高明地辨識(shí)和使用了眾多的“千里馬”，他指揮的高速前進(jìn)的商業(yè)巨艦，才馳騁商場(chǎng)幾十年而無(wú)堅(jiān)不摧、無(wú)往不勝。

李嘉誠(chéng)為邀得袁天凡的加盟，歷盡“峰回路轉(zhuǎn)”到“柳暗花明”的曲折歷程。袁天凡的才華在香港金融界路人皆知。盡管兩人過(guò)往甚密，但袁天凡卻多次謝絕了李嘉誠(chéng)邀其加入長(zhǎng)江實(shí)業(yè)的好意。李嘉誠(chéng)并不言棄，仍一如既往地支持袁天凡：榮智健聯(lián)手李嘉誠(chéng)等香港富豪收購(gòu)恒昌行，李嘉誠(chéng)游說(shuō)袁天凡出任恒昌行行政總裁一職；袁天凡與他人合伙創(chuàng)辦天豐投資公司，李嘉誠(chéng)主動(dòng)認(rèn)購(gòu)了天豐公司9.6%的股份。李嘉誠(chéng)多年來(lái)的真誠(chéng)相待，終于打動(dòng)了孤傲不羈而才華出眾的袁天凡，他應(yīng)邀出任盈科亞洲拓展公司副總經(jīng)理。在袁天凡的鼎力協(xié)助下，李澤楷孕育出了叫響香港的騰飛“神話”。

李嘉誠(chéng)非常善于識(shí)才，也非常善于用人。他調(diào)用人才的標(biāo)準(zhǔn)，總是最大限度地發(fā)揮人才的專業(yè)才能；最大限度地實(shí)現(xiàn)人才的應(yīng)得利益。這使得他身邊的人才往往都具有創(chuàng)意、誠(chéng)實(shí)、勤懇，有著遠(yuǎn)大理想和抱負(fù)，對(duì)事業(yè)能全身心的投入。

李嘉誠(chéng)在嚴(yán)格要求自己的同時(shí)，也用自己謙虛做人的態(tài)度和高尚的品德，熏陶和教育他的兒子和一切出任他身邊重要職位的有才之人。李嘉誠(chéng)常說(shuō)：“做人要盡可能地保持低調(diào)，因?yàn)闃?shù)大招風(fēng)，如果你始終注意不過(guò)分顯示自己，就不會(huì)招惹別人的敵意，別人也就無(wú)法捕捉你的虛實(shí)。”

白手起家的李嘉誠(chéng)，在其長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，敏銳地意識(shí)到，企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展在不同的階段需要有不同的管理和專業(yè)人才，而他當(dāng)時(shí)的企業(yè)所面臨的“人才困境”較為嚴(yán)重。

由于當(dāng)時(shí)社會(huì)的綜合因素，工人文化水平較低，多數(shù)人只有小學(xué)文化程度，技術(shù)管理方面的人員更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)水平達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的要求，面對(duì)越來(lái)越激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，要靠這樣一支隊(duì)伍創(chuàng)出佳績(jī)顯然是不可能的。

李嘉誠(chéng)克服重重阻力，勸退了一批創(chuàng)業(yè)之初幫助他一起打江山的忠心苦干的“難兄難弟”，果斷地啟用了一批年輕有為的專業(yè)人員，為集團(tuán)的發(fā)展注入了新鮮血液。與此同時(shí)，他制定了若干用人措施：開(kāi)辦夜校培訓(xùn)在職工人、選送有前途的年輕人出國(guó)深造等。而他自己，也專門請(qǐng)了家庭教師學(xué)習(xí)知識(shí)，并堅(jiān)持自學(xué)英語(yǔ)。

在李嘉誠(chéng)新組建的高層領(lǐng)導(dǎo)班子里，既有具有杰出金融頭腦和非凡分析本領(lǐng)的財(cái)務(wù)專家，也有經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的“老手”，既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、善于謀斷的跨國(guó)人才。可以這么說(shuō)，李嘉誠(chéng)今日能取得如此巨大的成就，他的集團(tuán)能成為縱橫東西的跨國(guó)集團(tuán)，是和他回避了東方式家族化管理模式，大膽起用跨國(guó)人才分不開(kāi)的。他啟用的那些跨國(guó)專家，在集團(tuán)內(nèi)部管理上把西方先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)帶入長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)，使之在經(jīng)濟(jì)的、科學(xué)的、高效益的條件下運(yùn)作，而在外，尤其是在西方，這些跨國(guó)人才不但是李嘉誠(chéng)接洽收購(gòu)的先鋒，而且是他集團(tuán)進(jìn)軍西方市場(chǎng)的向?qū)А?/p>