說到做預算，很多企業的老板、總經理包括財務、營銷等各個部門的管理者，在對“預算”這件事的認知上存在著一個很大的誤區。這個誤區就是，他們總會把預算當成一門專業技術（財務技術），但預算實際上應該是企業的一項系統工程。說到這一點，很多企業都會為自己辯解：“我們有戰略，也會做預算，你看我們企業的表格多詳細……”但是公司的預算到底做到什么程度，預算的管理水平到底如何，這就取決于一家企業管理的層次和水平的高低。

對一家企業來說，其實預算管理是非常好的系統管理的工具。

做企業永遠都是在收入和支出兩者之間找關系，而我們也會發現，每一家企業的經理人團隊通常都對考核非常在乎，因為這直接關系到自己的收入。因此，針對預算管理，就衍生出了一個問題：預算是用來考核的嗎？

有人認為，預算就是用來考核的。這其實是一種錯誤的觀點。預算的目的不是考核，我們應該理解為“所有的企業行為都應該是事先設計的”。企業對預算設計的能力越強，對未來問題發生的可控性就越高。于是從這個角度去看預算，企業管理其實都應該是在可控之中的。

為了方便理解，我們先來看一個故事。古時候有一個財主，他家的院子后面有一塊不規則的石頭，財主想把這塊石頭做成一個石凳，因此就在村子路口貼了一張告示，招聘一位石匠來做石凳。

第一個來應聘的石匠說：“我有16年的經驗，這項工作對于我來說肯定沒問題?！?/p>

第二個來應聘的石匠說：“我對石藝研究很專業，而且還有一套工具——16把刀。這套工具特別好，能很快把石凳做好?！?/p>

第三個來應聘的石匠說：“您想把石凳做成什么樣？我先畫出來跟您討論一下，然后再來看應該怎么做？再來告訴您，我能不能接這個活兒？”

如果你是財主，對于這三位來應聘的石匠，更愿意選擇誰呢？

其實不難發現，第三位石匠就有一種預算的思想。我們都知道，世界上沒有絕對的事情，要做成一件事情，我們需要可靠的依據。通過這個故事是想告訴大家，有時候我們眼中所謂的經驗和工具，都只是一個支撐，關鍵還是要用最終的“目的”來管理經驗并合理使用工具。

用目前流行的一句話來講就是，很多人這一生都很勤奮，但依然沒有出息。就像明明很多人在公司里很努力，但是他的業績并不好，這又是什么原因呢？答案就是這家公司可能沒有以目標和方法去引領員工努力的行為，以此來告訴員工該做什么，能做什么，只需要做什么。

人的一生總是忙忙碌碌的，眼睛一睜一閉之間開始又結束。我們應該如何把控自己的思想，這就是我們首先要去思考的，因為只有掌握了思想，使用了正確的工具，才能最后達到成功的目的。我們需要的是分析昨天——我們有什么，預測明天——我們要什么，然后才能決定我們的今天——去做什么。如果每一家企業都能建立起“昨天、今天、明天”這樣的思維，企業的管理團隊也都能用這樣的方法去思考，那么企業管理的整體思維首先就被打通了，并能確保后續計劃和執行的一致性。

對于企業實際經營來說，一個好且有效的管理體系，需要做到三個方面：

第一個方面是事與事之間要有很強的關聯性，能將事情進行合理的邏輯推演；

第二個方面是計劃要具有極強的實操性，并且能將所有的方法和工具結合起來；

第三個方面是一定要做到大道至簡。這個“簡”體現在可實行、可歸納上。

秉承以上三個原則，在這里我會把預算管理的實踐和經驗分成以下幾個方面來分析，最后再把這些智慧歸納到預算的整體思路上來。

第一，要幫助大家理清楚預算的重要性以及步驟；第二，從一家制造企業的實際案例出發，告訴大家如何通過績效管理保證預算實施；第三，分享財務（職能）本身在預算中應該注意哪些事情，應該做到哪些；第四，講述組織在做預算時是如何進一步往下推行的；第五，講述用預算打通戰略到經營；第六，將預算管理在企業中的整體思路進行貫穿。

1.1 為什么要做預算

很多老板和經理人會認為，對于企業來說，預算的作用不重要，工具和方法更重要。我經常在給企業家授課的時候聽到有財務總監反映：“老師，您多教給我們幾個指標和公式，我們覺得這個比較重要?！泵慨斅牭接腥诉@樣說的時候，我都會告訴大家：預算反映的是企業的綜合管理水平，它不是一個簡單的工具。預算是將企業的財務、經營、管理全面打通的一項系統工程，企業經營的問題絕不是一兩個簡單的公式就能迎刃而解的。

1.1.1 管理者（老板）如何看預算

經?？吹接行├习搴芸鄲?，因為他們一直希望員工都站在經營者的角度來做事，但員工的想法常常與老板的希望事與愿違：“這家公司是你的，又不是我的。”的確，對于企業來說，預算應該是一把手的工程，而不是讓員工去自己做主的過程，同時它又是一個各個部門協同和承諾的過程。

大家知道對于一家企業來講，什么對管理而言至關重要？那就是“知行合一”，也就是知道和做到。

知在哪里？行在哪里？要如何合在一起？真正意義上的知行合一，其實是“合”在一起的觀念，這也是一家企業的文化形成的過程。企業文化的創立者是誰？是老板，也就是公司的創立者。

經常到了年底，有經理人向我訴苦：“到了年底，我們的業績提升了，準備向老板兌現假期和獎金，而老板卻說只能給很少的一部分獎金。他說當初和我們簽訂合同的時候，也沒想到能掙那么多?！辈浑y發現，這類問題的發生其實就在于一個是否承諾的問題，老板向經理人承諾的就是經營企業的觀念。

預算不是預測，而是老板應該考慮問題究竟是什么，要達成的結果到底是什么。

企業要想達成老板（管理者）在預算確立之初想要達成的目標，就要做好以下五個方面的工作。

1．用戰略落實行動

企業的戰略應該是怎樣的？企業要走向什么方向？我們要得到什么樣的結果……這些問題都是需要一步一步用行動去落實的。

做企業，我們要走的路很遙遠，但只要堅持走下去，總會走到目的地。

身為老板（管理者）要知道如何把每一條路徑設計出來，這就是預算的初衷。這就要求我們管理者首先要做好規劃戰略，從而落實計劃。所有的預算其實都是對經理人的考驗和要求，因為人性的本質都是希望少干活、多拿錢，但要做成大事業，則需要花費很大的心力和努力。

不妨問問自己，為什么你的企業沒有做大？答案可能就是你的心力投入不足。從戰略落實到行動也就是實踐，而實踐需要心力去支撐。

2．讓管理歸于簡單

管理在于過程，管理也是為實踐而設計的路徑，那么如何讓管理歸于簡單？

首先管理的前提來自溝通。身為老板或股東，要問問自己這些問題：有沒有事先跟經理人講清楚？有沒有跟經理人討論過？老板到底想要什么有沒有表達清楚？我們需要和員工一起去做什么？用什么方式去做更好？

我們都知道以前上戰場，一開始部隊總喜歡挑選最優秀的士兵做連長，卻發現結果是有的時候贏了一場戰斗，接下來可能又輸了一場戰斗。后來指揮戰斗的軍官就開始啟用軍校生，之所以有這種改變，是因為大家都懂得了軍校生上的第一堂課，就是要知道戰略目標在哪里，為了實現這個目標應該如何去規劃。由此可知，勇敢是對小人物的要求，勤奮是對員工的要求，但是作為經理人來說，最應該知道的是做事的方向在哪里。

選擇比努力更重要。大部分經理人都會犯一個錯誤，就是在錯誤的方向上勤奮地努力，這是因為他們不知道做事的根本目標在哪里。

讓管理歸于簡單，就是要求企業要學會用預算的方式做管理。企業老板（管理者）通過事先的溝通、緊密的安排，之后就不再強行干預執行，這樣的做法可以讓老板有更多的時間去發現戰略的機會、選擇更合適的人才，幫助公司設計下一步的安排（計劃）在哪里。所以，管理雖然不應該是老板的日常工作，但應該是事先的設計。

3．結果把控精確

我們所看到的社會上的企業家所擁有的從容自若，都來自他們對彈性問題的把握，而預算管理就是對結果的設計、對過程控制的過程。

對于管理的結果來說，管理者可以進行兩個維度上的思考：橫向思考和縱向思考（見圖1-1）。

在這張表中，橫向指的是職能，比如我們要做哪些事情？用哪些產品、哪些策略、哪些資源……

縱向指的是時間，比如第一個月要做的、第二個月要做的，第一季度要做的、第二季度要做的以及年度要做的……

企業的結果就相當于坐標點，是縱向時間和橫向職能的結合點。用這樣的思維方式進行規劃，企業要實現的目的才會更加精準。

4．資源統籌分配

企業所擁有的所有綜合的資源，統稱為企業的成本。對于企業來說，永遠缺少的是“錢和人才”。我們都知道，做生意永遠都缺錢，而資源永遠關系到本錢。任何一家公司要從“奧拓”變成“奧迪”，最重要的是如何以“少”的投入獲得“大”的產出，這是每一家企業永恒不變的經營定律（見圖1-2）。

我一直都在和大家分享一個觀念，即企業的經理人有三種類型：第一種是機會型。這表現在：行業現狀好，經理人的成績就好；行業現狀不好，經理人的成績也不好。最典型的就是在房地產行業。我們大多數人都看到，當今很多房地產行業的經理人只需要公司和老板投入，就能比較輕松地做出很好的業績。相較而言，類似可口可樂企業的經理人可能能力更強一些，因為可口可樂的經理人需要拓寬渠道以開拓市場，而不像那些只需要搞定關系的企業那樣，一次性搞定幾家大客戶就能達成目的。也就是說，企業所在的行業屬性，決定了經理人的做事屬性。

第二種經理人是資源型。對于這類經理人來說，只要花錢就能成事，不花錢就不能成事。我們經營企業的過程中遇到的大部分經理人都屬于前面兩種類型。

但是作為企業實體來講，選擇總經理一定要選第三種類型，那就是價值型經理人。這類經理人永遠想到的是以小的投入獲取大的回報。在預算過程中，每家公司都永遠面臨著一個非常嚴峻的考驗，那就是資源的爭奪戰。那么企業該如何把握資源，控制經營節奏呢？

【案例與思考】企業如何把握資源，控制經營節奏

有一次深圳一家公司的老板與我見面時面露痛苦地告訴我，一年才過了一半的時間，他們年初的預算費用就快要花完了，但是營業收入沒有同比上升。

他問我：“史老師，問題出在哪里？”

我對他說：“原因在于你的節奏沒有控制好，企業職能的設計也存在問題。企業的資源應該根據時間來控制，也就是企業管理者要在每個季度、每個月做預算評審的時候不斷地檢討投入產出比對不對，劃算不劃算。”

在這里要跟大家分享一個非常重要的經驗，你們知道成功是怎么實現的？很多人都認為成功是準備出來的，這種想法其實就像我們在學生時代應付考試的做法，即我們總認為準備的時間越長，考試成績越好。很多人的一生也會受這種想法所影響，永遠都在不斷地準備中，以至于人生成本越來越高。

在這里，我要提醒大家的是，做企業應該總是在實踐的過程中，而不是在準備的過程中。準備的時間越長，會導致公司的成本越來越高。其實做企業最應該做的是快速反應，先把槍拿起來打一槍，然后根據反饋再瞄準。

成功是不斷地實驗出來的，做企業一定要善于用小的測試來換取大的成功，所以資源的合理布局也不完全是設計出來的，而是在過程中進行不斷調整的結果。

為什么我會反復強調預算不是年初的事情，而是貫穿于整個年度？為什么企業要做半年度預算調整、季度預算調整？正是因為現在經濟環境的變化越來越快，但是變化不代表企業不應該沒有計劃。以IT行業為例，這個行業中的企業所面臨的變化也許是每隔15天就會調整一次產品或價格，也就是說下個月它們在做調整計劃的時候，職能部門的時間節點都要跟著這個變動的節奏進行調整。如果領導者沒有預算和計劃的概念，公司就會不斷地出現新問題。

【案例與思考】個人習慣決定預見性

年輕的時候，我曾經被一家外企聘任擔任總經理。上班第一天，公司派了一名司機來接我，并告訴我說，以后他就是總經理的專職司機。

到公司之后，我走進辦公室對人力資源總監說：“以后不要讓這位司機給我開車了，找一個理由讓他走吧，無論什么理由都可以?！?/p>

要知道，在當時司機這個職業是很緊俏的。這位司機離開我們公司以后，就去了隔壁一家公司繼續當司機。結果，他在新公司上班才三天，就出了交通事故。

出事以后，公司有人問我：當時為什么能未卜先知，事先開除了這位司機？

我回答說，在接我回公司的時候，我發現這名司機把車開到路口，突然沖出一輛載著三個人的摩托車，他差點來不及剎車碰上去。如此缺乏預見性的人，遲早都會出問題的。

說到底，這就是個人習慣問題，而且這位司機的習慣是沒有預見性。但對于一家企業的老板來說，如果沒有預見性，他的這個缺點就會通過組織行為而放大。曾經我親身經歷過這么一件事：有一家公司的老板，因為一時的頭腦發熱投資了一個項目，結果這個項目導致他的公司最終陷入了現金流斷裂的境地。這也恰恰反映出當今很多民營企業家最大的一個管理特征：具有隨意性，不愿意耗費精力去管理。因此，我想在這里告訴大家，要想成為偉大的企業家，前提就是要接受和愿意“被管理”，除此之外還要對資源進行統籌分配。

5．信任歸于行為

我們經常說，管理的最高境界是不需要管理，是信任，但又常聽身邊很多的企業家說：“我信任了經理人以后，發現他把事情做壞了?！边@其實源自管理者對信任沒有提前設計。在這里，我要告訴大家的是，信任永遠是對的，不信任的成本是最高的。

“士為知己者死”，時間證明了，人們愿意為信任、為賞識而去努力。當然，金錢是基礎，但除了金錢之外，人與人之間更高的境界是欣賞。

很多人喜歡評價別人，但我們也發現只要陷入了評價別人的怪圈，就會感覺身邊沒有一個人是可用的。我們不能像“醫生”一樣，因為在他們的眼里，每個人都是病人。我們要像“木匠”一樣去發現每個人的“可塑性”，認為每個人其實都是可塑之才（見圖1-3）。

“信任”不是簡單地對別人進行評價，而在于對事的合理運用，也就是老板可以放心交給經理人去做事。比如，有的人會管賬，就交給他去管賬；有的人車開得好，就讓他開車；有的人很會跟人講話，就讓他去做專業溝通；有的人做事只能做一半，那就交給他一半的事情，不要讓他負責整件事……這種識人、辨人的過程就是管理者對人力資源的預算和設計，而不是簡單地把事情全包給一個人，應該對于不同的人，給予不同的設計。這樣你就會發現，公司的每個人都是可用之才。

在這個過程中，首先，我們要設定人才都是可以信任的；其次，知道可以信任他們什么、信任哪些方面；最后，要思考如何設計這種信任。做到這三點，老板和管理團隊之間的關系就是默契的、愉悅的。

對于員工來說，更愿意頂頭上司是職業經理人還是老板？其實所有人都喜歡自己的頂頭上司是職業經理人。不難發現，很多人以前當職業經理人的時候，跟下屬講話都是客氣的、有分寸的，因為大家都知道還沒有資格訓斥員工。后來職業經理人當了老板以后，就會發現這些管理者的脾氣越來越差，這可能就是因為身份的轉變沒有受到限制，從而無限制地放大了自己的脾氣。

【案例與思考】信任是有規則的

曾經我所在的一家外資企業的老板一定要把20%的股權，以很低的價格出售給美國通用電氣公司（GE）。董事長平時跟我們聊天時，從來不講工作，也不提上述出售股權的事，而在董事會上卻非常嚴謹，只講工作。

當時我不能理解他的這種做法，后來才明白，這樣他就跟我們建立了一種很規則的工作關系。因為他一個人在旁邊看著我們，可以讓我們的經營更加規范。

通過這個經歷，也讓我明白了信任是要設計的，信任是有規則的。我們經?？吹矫駹I企業家總喜歡盲目信任，或者是用親密的關系代替信任，最后會發現對所有親戚和朋友的管理成本最高。信任的行為應該建立在業績之上，這樣我們就會在規則的基礎之上做企業。

企業是生活的載體，我們都通過這個載體去賺錢，去養活自己的家庭。讓信任變成行為的關鍵是制定規則，而預算就是一個規范和制定規則的行為。

【案例與思考】設計好了，只要結果就好嗎

廣東有一家規模很大的房地產公司，這家公司有12個總監級的高管，年薪都在百萬元以上，但是該公司每年都會淘汰掉90%的總監人員，除了財務總監不換，其他人都換。

有人問老板為什么這樣做？老板很自豪地告訴大家：“我只要把績效設計好了，下屬干不完就走人，道理很簡單。”為此，這家公司還專門成立了另外一個團隊永遠在尋找更適合的人才。

也許有人會贊同這種做法，但不能忽略的是，我們在做企業的過程中仍然需要溝通，經理人和老板永遠都是一起努力做事、一起努力把企業的目標實現的關系，而不應該變成一種敵對和博弈的關系。

企業管理者應該從以上這五個方面來重新認識預算的作用，不要把它簡單地看成一個工具，而要把它當作一個系統。這個系統框架通過每一年的積累，會使企業的整體行為和發展越來越成熟，也會讓管理變得越來越簡單，讓團隊、干部之間的關系越來越好。當然這就需要我們把預算放在一個較高的層面上重新認識。

1.1.2 財務總監（財務經理）的預算價值

財務經理人如何參與決策？財務人員如何為決策提供價值？總聽到身邊不少企業的財務總監（財務經理）抱怨：“老板不相信財務的報表，真是不懂財務專業……”

其實，這種現象正是對財務人員的一種提醒，它反映了財務人員在企業預算推行過程中的一個最大的挑戰，即改變觀念。在很多民營企業中有一個很糟糕的觀念，就是企業從來沒有把財務當成一個管理系統，只把會計當成一個事后的計算者。

但這些企業的財務又是怎么做的呢？每個月財務只會出幾份報表拿給老板說：“你看，又不賺錢。”這樣的工作關系反映出一個問題和事實，那就是在很多企業的老板眼中，財務人員做的工作并沒有什么價值，也不會產生任何價值。

我經常告訴身邊的朋友，世界上有兩類人：一類人是別人的“成本”；另一類人是別人的“價值”。是別人的“成本”是什么意思？就好比別人口袋里有10塊錢，你對他說：“能不能給我5塊錢？”而“有價值”的人則是，“我幫你掙100塊錢，能不能分我10塊錢？”哪一類人更受歡迎？肯定是第二種“有價值”的人更受歡迎。那么，在實際工作中，你企業中的財務，到底是企業的價值還是企業的成本呢？

1．讓財務融入經營

財務人員應該努力轉變成為公司的價值，而不是成本，這種價值的產生就是要融入公司的主營業務中。

企業經營永遠不變的主題是經營，財務人員應該幫助管理者找到企業經營中最賺錢的地方。在這里我要告訴大家的是，從未來的角度出發，會計（財務）職業將會被計算機所取代是不可避免的。那么，現在會計（財務）的出路在哪兒？預算管理就是會計（財務）最好的出路，財務人員要想方設法通過預算行為把財務融入經營之中，因為經營才是公司賴以生存的主旋律。

在這里我想問大家一個問題，收入重要還是支出重要？老板會說收入更重要，會計會說支出更重要，但我要告訴大家的是，省錢是永遠省不出一家有發展性的公司的。

【案例與思考】讓財務當總經理，保險還是冒險？

多年前，臺灣地區有一家規模很大的公司，經過幾年的發展，內部提拔了一位會計科科長來擔任總經理，結果幾年過后，這位總經理把這家大公司做成了很小的公司。

為什么會出現這種結果呢？也許是因為財務人員身上有一個共同的特點，那就是害怕風險，這位總經理的會計職業決定了企業最終的結果。

所有的支出都是建立在收入的基礎之上的，所以收入比支出更重要。公司永遠都是以收入做驅動，而支出只是一種手段。

多年的企業管理經驗讓我發現了一個很有趣的現象：一個人想省什么，就會失去什么；一個人想付出什么，就會得到什么。所以，財務人員要學會在經營上投入心力，用財務的方法來幫助企業進行經營性的挖掘。

我們從小到大都在被灌輸一個很糟糕的觀念，就是“多做多錯，不做不錯”。其實，正確的觀念應該是“多做多得，多得就多能”。對于人才來說，能力越大舞臺才會越大，到最后所收獲的“名和利”，其實都是在我們給予社會或他人貢獻價值后，對方給予的報酬。

2．事后置于事前

事后的要置于事前。我們經常說“一年下來實現了1000萬元營業額，凈利潤只有50萬元”，這是事后的結果。但是明年做的時候應該怎么想？要實現1000萬元營業額，得到100萬元的凈利潤，這個凈利潤該如何得來，需要提前設計出來。

在企業里，其實所有的行為都跟金錢有關。只有這樣，我們才能對行為進行管理。對行為的管理越透徹，你就會發現整個企業的經營活動就越透徹。

3．提升財務層次

財務最低層次的工作叫作“記錄”，即把事情記錄得清清楚楚。其實在一家公司里，只要財務不亂，公司就不會亂。因為只要財務管理不亂來，企業進出庫的發貨流程都可以控制住，也就是說財務相當于整個公司管理最后的守門員。

財務工作再高一個層次被稱作“財務預測”，也就是幫助決策者預測下一步的經營活動會在哪里，重點在哪里。

更上一個層次的財務工作被稱作“財務管理”；最高層次的財務工作被稱作“財務運營”，也就是用財務的思維運營整個公司，把公司做通透。

我曾經做過一個總結：在一位企業老板扮演的所有角色中，最低層次的角色是干活型的老板；第二層的角色是監工型的老板；第三層的角色是管理型的老板；第四層的角色是領導型的老板，在企業里抓變革。但其實做老板的最高層次是股東型。因為在股東模式的設計中，企業要設計業務模式和分錢模式，而企業本身就是一個賺錢和分錢的關系。

賺錢是方向，分錢是規則。

有人問，老板懂行好不好？我的觀點是“好”，因為這容易使得他們創業成功，但有時候老板太懂行，也決定了他們在當前的成績上很難再取得更大的成功。

【案例與思考】產品好不代表業績好

之前我和來自深圳的一位企業家閑談，她說自己公司設計的衣服好，人人都喜歡，但是她創立的公司營業額至今才達幾千萬元的規模。問題到底出在哪里？

我幫她分析后告訴她，問題就在于，喜歡該產品的人會跟你說“產品很好”，但是更多不喜歡該產品的人是不會跟你說實話的。

如果我們只聽見那一兩個喜歡該產品人的話，做有特色、有個性的產品賣給大眾，業績肯定是不好的。這就像我們經常會發現優衣庫店里賣得最多的服裝，恰恰是那些看起來沒有特色的、最簡單的類型，但這些類型相信一定不是設計師最喜歡的那一款。

我們身為實干企業家一定要走出自己的偏好，走到股東層面上來，而現實中大部分企業家還在干活的層面上努力地工作著。所以，對于老板和企業來說，要提升財務能力，用財務的思維來打通經營，并打破各個部門的職能障礙。

4．提升自身職權

很多會計都抱怨說老板不重視他們。讓別人重視你，取決于你對別人有沒有貢獻值。

很多公司每個月8日開會，3日做財務報表，那么在3～8日，如果財務人員到每個部門去串門，問他們：“你這個部門哪些數字‘跳紅字’（即超預算）？為什么會‘跳紅字’？哪些地方出問題了？”然后幫他們一起統計數據、分析原因。

等到8日公司開會的時候，還不等老板說，財務就先把分析結果呈現出來，是什么原因導致公司丟掉了多少利潤，需要怎么改善，而不是把數據一攤，讓各個部門自己說明，在老板面前勸說大家：“辛苦了，大家再努力一點。”

財務總監不要只做批評的人，而應該講事情，事情講多了自然就會成為掌控者了。

舞臺是自己創造的，人生要活得精彩。要干活就應該把活干好，做人要明白是為了自己而做事。

1.1.3 各部門的預算參與

1．明確公司方向

在這里我可以很負責任地告訴大家，在預算參與的過程中，經理人的能力能夠得到快速的提高。這是因為他們會在這個過程中學會布局，而且會清楚地知道公司未來的戰略和發展方向。

你知道人在什么狀態下最可怕嗎？有一次我跟一支專業的登山隊伍爬山，我問他們最害怕的是什么？他們回答說“看不見”是最讓人害怕的。

不是“在懸崖上”，也不是“迷路”，而是“看不見”。人生也是這樣，做事也是同樣的道理。我們參與預算，其實就是為了明確努力的方向。

2．統籌協同部門

在民營企業里，誰在統籌協調各個部門？老板還是總經理？歸根到底是各個部門的職能經理。他們在公司里既要向上匯報，又要向下做好協調工作，很多經理人都表示做起事情來“很難受”。

其實對于公司管理來說，工作效率最快的是橫向管理。比如，我們擔任銷售經理，業績完成的前提是要生產部門、采購部門、運營部門、物料部門的全體配合。要達成這樣的目標，就可以通過預算的方式提前建立系統和聯系，每個月每個部門都達成一個協同機制，相互配合。

【案例與思考】三個指標，統籌生產和銷售

以前我在一家外資公司擔任總經理，那家公司剛開始業績不太好。我負責銷售這一塊，負責管理生產運營。

有一次開完公司會議，聽到有人匯報，生產部的經理私下抱怨說：“每次都是我挨罵。”當時我在想：“你們生產部門為什么不能更聰明一點？公司下個月的營業額在那里，現金在那里，公司要發工資啊，每一回都只考慮自己的利益?！?/p>

后來我想了一種方法，就是建立產銷協同部，該部門成員包括銷售總監、生產部經理，再加兩個做銷售訂單安排的和生產訂單安排的人員，總共四個人。

這四個人的獎金每個月進行考核，首先考核銷售計劃完成率；其次是成本控制率；最后是銷售訂單的更改率，更改得越多，說明四個人之間的配合度越差。

定了這三個指標以后，明顯感受到了這幾個部門之間的改變。以前銷售部的人員明明跟客戶講三天交貨，但他跟生產會說兩天交貨；生產明明當天可以交貨，但他會和銷售說晚三天交貨。以前開會這兩個部門總是互相扯皮，最重要的是保護自己，但自從定了這三個指標以后它們的態度開始了改變。

現在銷售部接電話是：“××總，您這個訂單等一等，我跟生產協調一下?！睊炝穗娫?，銷售部門跟生產部門協商說：“現在要做一個產品，客戶急著要交貨，你們看下模具要不要換？”

生產回應：“模具要換，換個模具需要三個小時?！?/p>

銷售回答：“那這樣，你們看排到哪一天比較好？”

生產：“五天時間會比較好?！?/p>

銷售：“那我跟客戶商量一下，盡量拖到五天。”

然后銷售人員再給客戶打電話說明，客戶說可以，銷售訂單就搞定了。

這個協同部門的設立，徹底改變了以往互相扯皮的現象，大大提高了銷售和生產部門之間的協同度。

我們經常在公司里對各個部門進行績效考核，那么是績效重要還是考核重要？在實際操作中，我們往往都把考核看得更重要。其實考核不重要，完成績效更重要。

【案例與思考】考核重要，還是績效重要？

深圳有一家公司，引進了一個人力資源總監。之前的人力資源總監都是女性，新聘任的這位人力資源總監是男性。他來了以后就抓員工手冊、抓考勤。

這家公司最厲害的就是有24個品牌經理，七八億元的營業額都是靠這24位品牌經理做起來的。但這位新來的總監一下子就炒掉了其中3個人，原因是他們上班沒打卡。在人力資源總監設計的最先進的指紋打卡機上，這3個人沒有完整的打卡記錄。

當時我進入這家企業做輔導的時候就問人力資源總監：“你之前做過人力資源總監嗎？”

他說：“之前沒有做過?！?/p>

我問：“那你現在有了權力，是不是感覺很好？”

他一臉驕傲地回答說：“當然。這家公司原來的制度不行，女人當家，制度不嚴格。特別是我們老板，我第一次碰到她，她就說不用開會了，你自己去干吧?！?/p>

我又問道：“你沒來之前，這家公司已經實現了七八億元的營業額，難道這樣的公司不好嗎？你說女性當家，制度不嚴格，但她們的團結性還是很強的。冒昧問一下，你來公司主要是做什么的？”

他回答說：“寫員工手冊。”

我馬上反駁說：“有幾個人看了你寫的員工手冊？現在已經進入互聯網時代，員工手冊寫得那么厚，根本沒人看。員工標準在10條之內，就行了。你知道公司的錢是從哪里賺來的嗎？”他搖搖頭說不清楚。

我告訴他：“是那24個品牌經理賺下來的，現在你卻趕走了3個，我看老板現在首先最應該把你趕走?！?/p>

從這個案例中我們要學習的是，在公司里面最重要的是創造收入的人。在公司中對各部門進行考核不單純是為了考核，而是為了績效。協同是為了完成總業績，這是企業經營永遠不變的真理。

3．提升經營能力

人生之路是漫長的，而在人生中最快樂的是成長。每天感覺自己都在進步，這是超越金錢之外的。其實你應該有更大的格局，在做預算的過程中，在與別人一起討論的時候，你就會發現你的問題。

4．獲得信任授權

經理人喜不喜歡被信任？答案是喜歡。但是你的老板經常說：“交給我吧，你就不用管了。”

這就告訴我們獲得授權之前你要學會規范，能讓老板放心。預算就是一種能讓老板放心的方式：目標在哪兒？范圍在哪兒？我做什么？只能做什么？

信任中最糟糕的就是無限擴大信任的范疇，而失望往往是過度期望造成的。為什么朋友之間永遠是客氣的？這是因為他們的關系有界限，兩個人關系越親密，往往就越會導致關系的土崩瓦解。

關系越簡單，就會越持久。老板和經理人之間通過預算的方式把信任建立起來，這樣彼此才可以達到真正的信任。

5．努力與業績掛鉤

通過預算的設計和過程管理，可以讓真正有能力的人脫穎而出。這是因為努力與業績怎樣相掛鉤，這涉及每個月每個部門以及每個人。

6．從服從到統領

我們越來越發現，誰都想當領導者，誰都不愿意做隨從，但隨著人們生活質量的提高，大家對民主的要求也越來越高，這是社會的一個自然發展現象。

一家企業對員工個人的鼓勵，是要讓他成大事，要讓他做領導者，畢竟每個人都是希望表現自我的，我們需要給人才以舞臺去展現自己。這就需要企業用預算的方式提供給人才展示的舞臺，然后讓他盡情地在上面發揮，幫助他成為一個好的統領者。