說(shuō)到做預(yù)算，很多企業(yè)的老板、總經(jīng)理包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等各個(gè)部門(mén)的管理者，在對(duì)“預(yù)算”這件事的認(rèn)知上存在著一個(gè)很大的誤區(qū)。這個(gè)誤區(qū)就是，他們總會(huì)把預(yù)算當(dāng)成一門(mén)專業(yè)技術(shù)（財(cái)務(wù)技術(shù)），但預(yù)算實(shí)際上應(yīng)該是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。說(shuō)到這一點(diǎn)，很多企業(yè)都會(huì)為自己辯解：“我們有戰(zhàn)略，也會(huì)做預(yù)算，你看我們企業(yè)的表格多詳細(xì)……”但是公司的預(yù)算到底做到什么程度，預(yù)算的管理水平到底如何，這就取決于一家企業(yè)管理的層次和水平的高低。

對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，其實(shí)預(yù)算管理是非常好的系統(tǒng)管理的工具。

做企業(yè)永遠(yuǎn)都是在收入和支出兩者之間找關(guān)系，而我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一家企業(yè)的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)通常都對(duì)考核非常在乎，因?yàn)檫@直接關(guān)系到自己的收入。因此，針對(duì)預(yù)算管理，就衍生出了一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算是用來(lái)考核的嗎？

有人認(rèn)為，預(yù)算就是用來(lái)考核的。這其實(shí)是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。預(yù)算的目的不是考核，我們應(yīng)該理解為“所有的企業(yè)行為都應(yīng)該是事先設(shè)計(jì)的”。企業(yè)對(duì)預(yù)算設(shè)計(jì)的能力越強(qiáng)，對(duì)未來(lái)問(wèn)題發(fā)生的可控性就越高。于是從這個(gè)角度去看預(yù)算，企業(yè)管理其實(shí)都應(yīng)該是在可控之中的。

為了方便理解，我們先來(lái)看一個(gè)故事。古時(shí)候有一個(gè)財(cái)主，他家的院子后面有一塊不規(guī)則的石頭，財(cái)主想把這塊石頭做成一個(gè)石凳，因此就在村子路口貼了一張告示，招聘一位石匠來(lái)做石凳。

第一個(gè)來(lái)應(yīng)聘的石匠說(shuō)：“我有16年的經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作對(duì)于我來(lái)說(shuō)肯定沒(méi)問(wèn)題。”

第二個(gè)來(lái)應(yīng)聘的石匠說(shuō)：“我對(duì)石藝研究很專業(yè)，而且還有一套工具——16把刀。這套工具特別好，能很快把石凳做好。”

第三個(gè)來(lái)應(yīng)聘的石匠說(shuō)：“您想把石凳做成什么樣？我先畫(huà)出來(lái)跟您討論一下，然后再來(lái)看應(yīng)該怎么做？再來(lái)告訴您，我能不能接這個(gè)活兒？”

如果你是財(cái)主，對(duì)于這三位來(lái)應(yīng)聘的石匠，更愿意選擇誰(shuí)呢？

其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，第三位石匠就有一種預(yù)算的思想。我們都知道，世界上沒(méi)有絕對(duì)的事情，要做成一件事情，我們需要可靠的依據(jù)。通過(guò)這個(gè)故事是想告訴大家，有時(shí)候我們眼中所謂的經(jīng)驗(yàn)和工具，都只是一個(gè)支撐，關(guān)鍵還是要用最終的“目的”來(lái)管理經(jīng)驗(yàn)并合理使用工具。

用目前流行的一句話來(lái)講就是，很多人這一生都很勤奮，但依然沒(méi)有出息。就像明明很多人在公司里很努力，但是他的業(yè)績(jī)并不好，這又是什么原因呢？答案就是這家公司可能沒(méi)有以目標(biāo)和方法去引領(lǐng)員工努力的行為，以此來(lái)告訴員工該做什么，能做什么，只需要做什么。

人的一生總是忙忙碌碌的，眼睛一睜一閉之間開(kāi)始又結(jié)束。我們應(yīng)該如何把控自己的思想，這就是我們首先要去思考的，因?yàn)橹挥姓莆樟怂枷耄褂昧苏_的工具，才能最后達(dá)到成功的目的。我們需要的是分析昨天——我們有什么，預(yù)測(cè)明天——我們要什么，然后才能決定我們的今天——去做什么。如果每一家企業(yè)都能建立起“昨天、今天、明天”這樣的思維，企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)也都能用這樣的方法去思考，那么企業(yè)管理的整體思維首先就被打通了，并能確保后續(xù)計(jì)劃和執(zhí)行的一致性。

對(duì)于企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，一個(gè)好且有效的管理體系，需要做到三個(gè)方面：

第一個(gè)方面是事與事之間要有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，能將事情進(jìn)行合理的邏輯推演；

第二個(gè)方面是計(jì)劃要具有極強(qiáng)的實(shí)操性，并且能將所有的方法和工具結(jié)合起來(lái)；

第三個(gè)方面是一定要做到大道至簡(jiǎn)。這個(gè)“簡(jiǎn)”體現(xiàn)在可實(shí)行、可歸納上。

秉承以上三個(gè)原則，在這里我會(huì)把預(yù)算管理的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)分成以下幾個(gè)方面來(lái)分析，最后再把這些智慧歸納到預(yù)算的整體思路上來(lái)。

第一，要幫助大家理清楚預(yù)算的重要性以及步驟；第二，從一家制造企業(yè)的實(shí)際案例出發(fā)，告訴大家如何通過(guò)績(jī)效管理保證預(yù)算實(shí)施；第三，分享財(cái)務(wù)（職能）本身在預(yù)算中應(yīng)該注意哪些事情，應(yīng)該做到哪些；第四，講述組織在做預(yù)算時(shí)是如何進(jìn)一步往下推行的；第五，講述用預(yù)算打通戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng)；第六，將預(yù)算管理在企業(yè)中的整體思路進(jìn)行貫穿。

1.1 為什么要做預(yù)算

很多老板和經(jīng)理人會(huì)認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算的作用不重要，工具和方法更重要。我經(jīng)常在給企業(yè)家授課的時(shí)候聽(tīng)到有財(cái)務(wù)總監(jiān)反映：“老師，您多教給我們幾個(gè)指標(biāo)和公式，我們覺(jué)得這個(gè)比較重要。”每當(dāng)聽(tīng)到有人這樣說(shuō)的時(shí)候，我都會(huì)告訴大家：預(yù)算反映的是企業(yè)的綜合管理水平，它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的工具。預(yù)算是將企業(yè)的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、管理全面打通的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題絕不是一兩個(gè)簡(jiǎn)單的公式就能迎刃而解的。

1.1.1 管理者（老板）如何看預(yù)算

經(jīng)常看到有些老板很苦惱，因?yàn)樗麄円恢毕Ｍ麊T工都站在經(jīng)營(yíng)者的角度來(lái)做事，但員工的想法常常與老板的希望事與愿違：“這家公司是你的，又不是我的。”的確，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算應(yīng)該是一把手的工程，而不是讓員工去自己做主的過(guò)程，同時(shí)它又是一個(gè)各個(gè)部門(mén)協(xié)同和承諾的過(guò)程。

大家知道對(duì)于一家企業(yè)來(lái)講，什么對(duì)管理而言至關(guān)重要？那就是“知行合一”，也就是知道和做到。

知在哪里？行在哪里？要如何合在一起？真正意義上的知行合一，其實(shí)是“合”在一起的觀念，這也是一家企業(yè)的文化形成的過(guò)程。企業(yè)文化的創(chuàng)立者是誰(shuí)？是老板，也就是公司的創(chuàng)立者。

經(jīng)常到了年底，有經(jīng)理人向我訴苦：“到了年底，我們的業(yè)績(jī)提升了，準(zhǔn)備向老板兌現(xiàn)假期和獎(jiǎng)金，而老板卻說(shuō)只能給很少的一部分獎(jiǎng)金。他說(shuō)當(dāng)初和我們簽訂合同的時(shí)候，也沒(méi)想到能掙那么多。”不難發(fā)現(xiàn)，這類問(wèn)題的發(fā)生其實(shí)就在于一個(gè)是否承諾的問(wèn)題，老板向經(jīng)理人承諾的就是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的觀念。

預(yù)算不是預(yù)測(cè)，而是老板應(yīng)該考慮問(wèn)題究竟是什么，要達(dá)成的結(jié)果到底是什么。

企業(yè)要想達(dá)成老板（管理者）在預(yù)算確立之初想要達(dá)成的目標(biāo)，就要做好以下五個(gè)方面的工作。

1．用戰(zhàn)略落實(shí)行動(dòng)

企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是怎樣的？企業(yè)要走向什么方向？我們要得到什么樣的結(jié)果……這些問(wèn)題都是需要一步一步用行動(dòng)去落實(shí)的。

做企業(yè)，我們要走的路很遙遠(yuǎn)，但只要堅(jiān)持走下去，總會(huì)走到目的地。

身為老板（管理者）要知道如何把每一條路徑設(shè)計(jì)出來(lái)，這就是預(yù)算的初衷。這就要求我們管理者首先要做好規(guī)劃戰(zhàn)略，從而落實(shí)計(jì)劃。所有的預(yù)算其實(shí)都是對(duì)經(jīng)理人的考驗(yàn)和要求，因?yàn)槿诵缘谋举|(zhì)都是希望少干活、多拿錢(qián)，但要做成大事業(yè)，則需要花費(fèi)很大的心力和努力。

不妨問(wèn)問(wèn)自己，為什么你的企業(yè)沒(méi)有做大？答案可能就是你的心力投入不足。從戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)也就是實(shí)踐，而實(shí)踐需要心力去支撐。

2．讓管理歸于簡(jiǎn)單

管理在于過(guò)程，管理也是為實(shí)踐而設(shè)計(jì)的路徑，那么如何讓管理歸于簡(jiǎn)單？

首先管理的前提來(lái)自溝通。身為老板或股東，要問(wèn)問(wèn)自己這些問(wèn)題：有沒(méi)有事先跟經(jīng)理人講清楚？有沒(méi)有跟經(jīng)理人討論過(guò)？老板到底想要什么有沒(méi)有表達(dá)清楚？我們需要和員工一起去做什么？用什么方式去做更好？

我們都知道以前上戰(zhàn)場(chǎng)，一開(kāi)始部隊(duì)總喜歡挑選最優(yōu)秀的士兵做連長(zhǎng)，卻發(fā)現(xiàn)結(jié)果是有的時(shí)候贏了一場(chǎng)戰(zhàn)斗，接下來(lái)可能又輸了一場(chǎng)戰(zhàn)斗。后來(lái)指揮戰(zhàn)斗的軍官就開(kāi)始啟用軍校生，之所以有這種改變，是因?yàn)榇蠹叶级昧塑娦Ｉ系牡谝惶谜n，就是要知道戰(zhàn)略目標(biāo)在哪里，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該如何去規(guī)劃。由此可知，勇敢是對(duì)小人物的要求，勤奮是對(duì)員工的要求，但是作為經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最應(yīng)該知道的是做事的方向在哪里。

選擇比努力更重要。大部分經(jīng)理人都會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是在錯(cuò)誤的方向上勤奮地努力，這是因?yàn)樗麄儾恢雷鍪碌母灸繕?biāo)在哪里。

讓管理歸于簡(jiǎn)單，就是要求企業(yè)要學(xué)會(huì)用預(yù)算的方式做管理。企業(yè)老板（管理者）通過(guò)事先的溝通、緊密的安排，之后就不再?gòu)?qiáng)行干預(yù)執(zhí)行，這樣的做法可以讓老板有更多的時(shí)間去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)、選擇更合適的人才，幫助公司設(shè)計(jì)下一步的安排（計(jì)劃）在哪里。所以，管理雖然不應(yīng)該是老板的日常工作，但應(yīng)該是事先的設(shè)計(jì)。

3．結(jié)果把控精確

我們所看到的社會(huì)上的企業(yè)家所擁有的從容自若，都來(lái)自他們對(duì)彈性問(wèn)題的把握，而預(yù)算管理就是對(duì)結(jié)果的設(shè)計(jì)、對(duì)過(guò)程控制的過(guò)程。

對(duì)于管理的結(jié)果來(lái)說(shuō)，管理者可以進(jìn)行兩個(gè)維度上的思考：橫向思考和縱向思考（見(jiàn)圖1-1）。

在這張表中，橫向指的是職能，比如我們要做哪些事情？用哪些產(chǎn)品、哪些策略、哪些資源……

縱向指的是時(shí)間，比如第一個(gè)月要做的、第二個(gè)月要做的，第一季度要做的、第二季度要做的以及年度要做的……

企業(yè)的結(jié)果就相當(dāng)于坐標(biāo)點(diǎn)，是縱向時(shí)間和橫向職能的結(jié)合點(diǎn)。用這樣的思維方式進(jìn)行規(guī)劃，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的目的才會(huì)更加精準(zhǔn)。

4．資源統(tǒng)籌分配

企業(yè)所擁有的所有綜合的資源，統(tǒng)稱為企業(yè)的成本。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)缺少的是“錢(qián)和人才”。我們都知道，做生意永遠(yuǎn)都缺錢(qián)，而資源永遠(yuǎn)關(guān)系到本錢(qián)。任何一家公司要從“奧拓”變成“奧迪”，最重要的是如何以“少”的投入獲得“大”的產(chǎn)出，這是每一家企業(yè)永恒不變的經(jīng)營(yíng)定律（見(jiàn)圖1-2）。

我一直都在和大家分享一個(gè)觀念，即企業(yè)的經(jīng)理人有三種類型：第一種是機(jī)會(huì)型。這表現(xiàn)在：行業(yè)現(xiàn)狀好，經(jīng)理人的成績(jī)就好；行業(yè)現(xiàn)狀不好，經(jīng)理人的成績(jī)也不好。最典型的就是在房地產(chǎn)行業(yè)。我們大多數(shù)人都看到，當(dāng)今很多房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)理人只需要公司和老板投入，就能比較輕松地做出很好的業(yè)績(jī)。相較而言，類似可口可樂(lè)企業(yè)的經(jīng)理人可能能力更強(qiáng)一些，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)的經(jīng)理人需要拓寬渠道以開(kāi)拓市場(chǎng)，而不像那些只需要搞定關(guān)系的企業(yè)那樣，一次性搞定幾家大客戶就能達(dá)成目的。也就是說(shuō)，企業(yè)所在的行業(yè)屬性，決定了經(jīng)理人的做事屬性。

第二種經(jīng)理人是資源型。對(duì)于這類經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，只要花錢(qián)就能成事，不花錢(qián)就不能成事。我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中遇到的大部分經(jīng)理人都屬于前面兩種類型。

但是作為企業(yè)實(shí)體來(lái)講，選擇總經(jīng)理一定要選第三種類型，那就是價(jià)值型經(jīng)理人。這類經(jīng)理人永遠(yuǎn)想到的是以小的投入獲取大的回報(bào)。在預(yù)算過(guò)程中，每家公司都永遠(yuǎn)面臨著一個(gè)非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)，那就是資源的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。那么企業(yè)該如何把握資源，控制經(jīng)營(yíng)節(jié)奏呢？

【案例與思考】企業(yè)如何把握資源，控制經(jīng)營(yíng)節(jié)奏

有一次深圳一家公司的老板與我見(jiàn)面時(shí)面露痛苦地告訴我，一年才過(guò)了一半的時(shí)間，他們年初的預(yù)算費(fèi)用就快要花完了，但是營(yíng)業(yè)收入沒(méi)有同比上升。

他問(wèn)我：“史老師，問(wèn)題出在哪里？”

我對(duì)他說(shuō)：“原因在于你的節(jié)奏沒(méi)有控制好，企業(yè)職能的設(shè)計(jì)也存在問(wèn)題。企業(yè)的資源應(yīng)該根據(jù)時(shí)間來(lái)控制，也就是企業(yè)管理者要在每個(gè)季度、每個(gè)月做預(yù)算評(píng)審的時(shí)候不斷地檢討投入產(chǎn)出比對(duì)不對(duì)，劃算不劃算。”

在這里要跟大家分享一個(gè)非常重要的經(jīng)驗(yàn)，你們知道成功是怎么實(shí)現(xiàn)的？很多人都認(rèn)為成功是準(zhǔn)備出來(lái)的，這種想法其實(shí)就像我們?cè)趯W(xué)生時(shí)代應(yīng)付考試的做法，即我們總認(rèn)為準(zhǔn)備的時(shí)間越長(zhǎng)，考試成績(jī)?cè)胶谩：芏嗳说囊簧矔?huì)受這種想法所影響，永遠(yuǎn)都在不斷地準(zhǔn)備中，以至于人生成本越來(lái)越高。

在這里，我要提醒大家的是，做企業(yè)應(yīng)該總是在實(shí)踐的過(guò)程中，而不是在準(zhǔn)備的過(guò)程中。準(zhǔn)備的時(shí)間越長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致公司的成本越來(lái)越高。其實(shí)做企業(yè)最應(yīng)該做的是快速反應(yīng)，先把槍拿起來(lái)打一槍，然后根據(jù)反饋再瞄準(zhǔn)。

成功是不斷地實(shí)驗(yàn)出來(lái)的，做企業(yè)一定要善于用小的測(cè)試來(lái)?yè)Q取大的成功，所以資源的合理布局也不完全是設(shè)計(jì)出來(lái)的，而是在過(guò)程中進(jìn)行不斷調(diào)整的結(jié)果。

為什么我會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)預(yù)算不是年初的事情，而是貫穿于整個(gè)年度？為什么企業(yè)要做半年度預(yù)算調(diào)整、季度預(yù)算調(diào)整？正是因?yàn)楝F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化越來(lái)越快，但是變化不代表企業(yè)不應(yīng)該沒(méi)有計(jì)劃。以IT行業(yè)為例，這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)所面臨的變化也許是每隔15天就會(huì)調(diào)整一次產(chǎn)品或價(jià)格，也就是說(shuō)下個(gè)月它們?cè)谧稣{(diào)整計(jì)劃的時(shí)候，職能部門(mén)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)都要跟著這個(gè)變動(dòng)的節(jié)奏進(jìn)行調(diào)整。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有預(yù)算和計(jì)劃的概念，公司就會(huì)不斷地出現(xiàn)新問(wèn)題。

【案例與思考】個(gè)人習(xí)慣決定預(yù)見(jiàn)性

年輕的時(shí)候，我曾經(jīng)被一家外企聘任擔(dān)任總經(jīng)理。上班第一天，公司派了一名司機(jī)來(lái)接我，并告訴我說(shuō)，以后他就是總經(jīng)理的專職司機(jī)。

到公司之后，我走進(jìn)辦公室對(duì)人力資源總監(jiān)說(shuō)：“以后不要讓這位司機(jī)給我開(kāi)車了，找一個(gè)理由讓他走吧，無(wú)論什么理由都可以。”

要知道，在當(dāng)時(shí)司機(jī)這個(gè)職業(yè)是很緊俏的。這位司機(jī)離開(kāi)我們公司以后，就去了隔壁一家公司繼續(xù)當(dāng)司機(jī)。結(jié)果，他在新公司上班才三天，就出了交通事故。

出事以后，公司有人問(wèn)我：當(dāng)時(shí)為什么能未卜先知，事先開(kāi)除了這位司機(jī)？

我回答說(shuō)，在接我回公司的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)這名司機(jī)把車開(kāi)到路口，突然沖出一輛載著三個(gè)人的摩托車，他差點(diǎn)來(lái)不及剎車碰上去。如此缺乏預(yù)見(jiàn)性的人，遲早都會(huì)出問(wèn)題的。

說(shuō)到底，這就是個(gè)人習(xí)慣問(wèn)題，而且這位司機(jī)的習(xí)慣是沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性。但對(duì)于一家企業(yè)的老板來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性，他的這個(gè)缺點(diǎn)就會(huì)通過(guò)組織行為而放大。曾經(jīng)我親身經(jīng)歷過(guò)這么一件事：有一家公司的老板，因?yàn)橐粫r(shí)的頭腦發(fā)熱投資了一個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果這個(gè)項(xiàng)目導(dǎo)致他的公司最終陷入了現(xiàn)金流斷裂的境地。這也恰恰反映出當(dāng)今很多民營(yíng)企業(yè)家最大的一個(gè)管理特征：具有隨意性，不愿意耗費(fèi)精力去管理。因此，我想在這里告訴大家，要想成為偉大的企業(yè)家，前提就是要接受和愿意“被管理”，除此之外還要對(duì)資源進(jìn)行統(tǒng)籌分配。

5．信任歸于行為

我們經(jīng)常說(shuō)，管理的最高境界是不需要管理，是信任，但又常聽(tīng)身邊很多的企業(yè)家說(shuō)：“我信任了經(jīng)理人以后，發(fā)現(xiàn)他把事情做壞了。”這其實(shí)源自管理者對(duì)信任沒(méi)有提前設(shè)計(jì)。在這里，我要告訴大家的是，信任永遠(yuǎn)是對(duì)的，不信任的成本是最高的。

“士為知己者死”，時(shí)間證明了，人們?cè)敢鉃樾湃巍橘p識(shí)而去努力。當(dāng)然，金錢(qián)是基礎(chǔ)，但除了金錢(qián)之外，人與人之間更高的境界是欣賞。

很多人喜歡評(píng)價(jià)別人，但我們也發(fā)現(xiàn)只要陷入了評(píng)價(jià)別人的怪圈，就會(huì)感覺(jué)身邊沒(méi)有一個(gè)人是可用的。我們不能像“醫(yī)生”一樣，因?yàn)樵谒麄兊难劾铮總€(gè)人都是病人。我們要像“木匠”一樣去發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的“可塑性”，認(rèn)為每個(gè)人其實(shí)都是可塑之才（見(jiàn)圖1-3）。

“信任”不是簡(jiǎn)單地對(duì)別人進(jìn)行評(píng)價(jià)，而在于對(duì)事的合理運(yùn)用，也就是老板可以放心交給經(jīng)理人去做事。比如，有的人會(huì)管賬，就交給他去管賬；有的人車開(kāi)得好，就讓他開(kāi)車；有的人很會(huì)跟人講話，就讓他去做專業(yè)溝通；有的人做事只能做一半，那就交給他一半的事情，不要讓他負(fù)責(zé)整件事……這種識(shí)人、辨人的過(guò)程就是管理者對(duì)人力資源的預(yù)算和設(shè)計(jì)，而不是簡(jiǎn)單地把事情全包給一個(gè)人，應(yīng)該對(duì)于不同的人，給予不同的設(shè)計(jì)。這樣你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司的每個(gè)人都是可用之才。

在這個(gè)過(guò)程中，首先，我們要設(shè)定人才都是可以信任的；其次，知道可以信任他們什么、信任哪些方面；最后，要思考如何設(shè)計(jì)這種信任。做到這三點(diǎn)，老板和管理團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系就是默契的、愉悅的。

對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，更愿意頂頭上司是職業(yè)經(jīng)理人還是老板？其實(shí)所有人都喜歡自己的頂頭上司是職業(yè)經(jīng)理人。不難發(fā)現(xiàn)，很多人以前當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，跟下屬講話都是客氣的、有分寸的，因?yàn)榇蠹叶贾肋€沒(méi)有資格訓(xùn)斥員工。后來(lái)職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)了老板以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些管理者的脾氣越來(lái)越差，這可能就是因?yàn)樯矸莸霓D(zhuǎn)變沒(méi)有受到限制，從而無(wú)限制地放大了自己的脾氣。

【案例與思考】信任是有規(guī)則的

曾經(jīng)我所在的一家外資企業(yè)的老板一定要把20%的股權(quán)，以很低的價(jià)格出售給美國(guó)通用電氣公司（GE）。董事長(zhǎng)平時(shí)跟我們聊天時(shí)，從來(lái)不講工作，也不提上述出售股權(quán)的事，而在董事會(huì)上卻非常嚴(yán)謹(jǐn)，只講工作。

當(dāng)時(shí)我不能理解他的這種做法，后來(lái)才明白，這樣他就跟我們建立了一種很規(guī)則的工作關(guān)系。因?yàn)樗粋€(gè)人在旁邊看著我們，可以讓我們的經(jīng)營(yíng)更加規(guī)范。

通過(guò)這個(gè)經(jīng)歷，也讓我明白了信任是要設(shè)計(jì)的，信任是有規(guī)則的。我們經(jīng)常看到民營(yíng)企業(yè)家總喜歡盲目信任，或者是用親密的關(guān)系代替信任，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)所有親戚和朋友的管理成本最高。信任的行為應(yīng)該建立在業(yè)績(jī)之上，這樣我們就會(huì)在規(guī)則的基礎(chǔ)之上做企業(yè)。

企業(yè)是生活的載體，我們都通過(guò)這個(gè)載體去賺錢(qián)，去養(yǎng)活自己的家庭。讓信任變成行為的關(guān)鍵是制定規(guī)則，而預(yù)算就是一個(gè)規(guī)范和制定規(guī)則的行為。

【案例與思考】設(shè)計(jì)好了，只要結(jié)果就好嗎

廣東有一家規(guī)模很大的房地產(chǎn)公司，這家公司有12個(gè)總監(jiān)級(jí)的高管，年薪都在百萬(wàn)元以上，但是該公司每年都會(huì)淘汰掉90%的總監(jiān)人員，除了財(cái)務(wù)總監(jiān)不換，其他人都換。

有人問(wèn)老板為什么這樣做？老板很自豪地告訴大家：“我只要把績(jī)效設(shè)計(jì)好了，下屬干不完就走人，道理很簡(jiǎn)單。”為此，這家公司還專門(mén)成立了另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)在尋找更適合的人才。

也許有人會(huì)贊同這種做法，但不能忽略的是，我們?cè)谧銎髽I(yè)的過(guò)程中仍然需要溝通，經(jīng)理人和老板永遠(yuǎn)都是一起努力做事、一起努力把企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)系，而不應(yīng)該變成一種敵對(duì)和博弈的關(guān)系。

企業(yè)管理者應(yīng)該從以上這五個(gè)方面來(lái)重新認(rèn)識(shí)預(yù)算的作用，不要把它簡(jiǎn)單地看成一個(gè)工具，而要把它當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)框架通過(guò)每一年的積累，會(huì)使企業(yè)的整體行為和發(fā)展越來(lái)越成熟，也會(huì)讓管理變得越來(lái)越簡(jiǎn)單，讓團(tuán)隊(duì)、干部之間的關(guān)系越來(lái)越好。當(dāng)然這就需要我們把預(yù)算放在一個(gè)較高的層面上重新認(rèn)識(shí)。

1.1.2 財(cái)務(wù)總監(jiān)（財(cái)務(wù)經(jīng)理）的預(yù)算價(jià)值

財(cái)務(wù)經(jīng)理人如何參與決策？財(cái)務(wù)人員如何為決策提供價(jià)值？總聽(tīng)到身邊不少企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)（財(cái)務(wù)經(jīng)理）抱怨：“老板不相信財(cái)務(wù)的報(bào)表，真是不懂財(cái)務(wù)專業(yè)……”

其實(shí)，這種現(xiàn)象正是對(duì)財(cái)務(wù)人員的一種提醒，它反映了財(cái)務(wù)人員在企業(yè)預(yù)算推行過(guò)程中的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)，即改變觀念。在很多民營(yíng)企業(yè)中有一個(gè)很糟糕的觀念，就是企業(yè)從來(lái)沒(méi)有把財(cái)務(wù)當(dāng)成一個(gè)管理系統(tǒng)，只把會(huì)計(jì)當(dāng)成一個(gè)事后的計(jì)算者。

但這些企業(yè)的財(cái)務(wù)又是怎么做的呢？每個(gè)月財(cái)務(wù)只會(huì)出幾份報(bào)表拿給老板說(shuō)：“你看，又不賺錢(qián)。”這樣的工作關(guān)系反映出一個(gè)問(wèn)題和事實(shí)，那就是在很多企業(yè)的老板眼中，財(cái)務(wù)人員做的工作并沒(méi)有什么價(jià)值，也不會(huì)產(chǎn)生任何價(jià)值。

我經(jīng)常告訴身邊的朋友，世界上有兩類人：一類人是別人的“成本”；另一類人是別人的“價(jià)值”。是別人的“成本”是什么意思？就好比別人口袋里有10塊錢(qián)，你對(duì)他說(shuō)：“能不能給我5塊錢(qián)？”而“有價(jià)值”的人則是，“我?guī)湍銙?00塊錢(qián)，能不能分我10塊錢(qián)？”哪一類人更受歡迎？肯定是第二種“有價(jià)值”的人更受歡迎。那么，在實(shí)際工作中，你企業(yè)中的財(cái)務(wù)，到底是企業(yè)的價(jià)值還是企業(yè)的成本呢？

1．讓財(cái)務(wù)融入經(jīng)營(yíng)

財(cái)務(wù)人員應(yīng)該努力轉(zhuǎn)變成為公司的價(jià)值，而不是成本，這種價(jià)值的產(chǎn)生就是要融入公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)中。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)永遠(yuǎn)不變的主題是經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該幫助管理者找到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最賺錢(qián)的地方。在這里我要告訴大家的是，從未來(lái)的角度出發(fā)，會(huì)計(jì)（財(cái)務(wù)）職業(yè)將會(huì)被計(jì)算機(jī)所取代是不可避免的。那么，現(xiàn)在會(huì)計(jì)（財(cái)務(wù)）的出路在哪兒？預(yù)算管理就是會(huì)計(jì)（財(cái)務(wù)）最好的出路，財(cái)務(wù)人員要想方設(shè)法通過(guò)預(yù)算行為把財(cái)務(wù)融入經(jīng)營(yíng)之中，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)才是公司賴以生存的主旋律。

在這里我想問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，收入重要還是支出重要？老板會(huì)說(shuō)收入更重要，會(huì)計(jì)會(huì)說(shuō)支出更重要，但我要告訴大家的是，省錢(qián)是永遠(yuǎn)省不出一家有發(fā)展性的公司的。

【案例與思考】讓財(cái)務(wù)當(dāng)總經(jīng)理，保險(xiǎn)還是冒險(xiǎn)？

多年前，臺(tái)灣地區(qū)有一家規(guī)模很大的公司，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，內(nèi)部提拔了一位會(huì)計(jì)科科長(zhǎng)來(lái)?yè)?dān)任總經(jīng)理，結(jié)果幾年過(guò)后，這位總經(jīng)理把這家大公司做成了很小的公司。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種結(jié)果呢？也許是因?yàn)樨?cái)務(wù)人員身上有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是害怕風(fēng)險(xiǎn)，這位總經(jīng)理的會(huì)計(jì)職業(yè)決定了企業(yè)最終的結(jié)果。

所有的支出都是建立在收入的基礎(chǔ)之上的，所以收入比支出更重要。公司永遠(yuǎn)都是以收入做驅(qū)動(dòng)，而支出只是一種手段。

多年的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)讓我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：一個(gè)人想省什么，就會(huì)失去什么；一個(gè)人想付出什么，就會(huì)得到什么。所以，財(cái)務(wù)人員要學(xué)會(huì)在經(jīng)營(yíng)上投入心力，用財(cái)務(wù)的方法來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)性的挖掘。

我們從小到大都在被灌輸一個(gè)很糟糕的觀念，就是“多做多錯(cuò)，不做不錯(cuò)”。其實(shí)，正確的觀念應(yīng)該是“多做多得，多得就多能”。對(duì)于人才來(lái)說(shuō)，能力越大舞臺(tái)才會(huì)越大，到最后所收獲的“名和利”，其實(shí)都是在我們給予社會(huì)或他人貢獻(xiàn)價(jià)值后，對(duì)方給予的報(bào)酬。

2．事后置于事前

事后的要置于事前。我們經(jīng)常說(shuō)“一年下來(lái)實(shí)現(xiàn)了1000萬(wàn)元營(yíng)業(yè)額，凈利潤(rùn)只有50萬(wàn)元”，這是事后的結(jié)果。但是明年做的時(shí)候應(yīng)該怎么想？要實(shí)現(xiàn)1000萬(wàn)元營(yíng)業(yè)額，得到100萬(wàn)元的凈利潤(rùn)，這個(gè)凈利潤(rùn)該如何得來(lái)，需要提前設(shè)計(jì)出來(lái)。

在企業(yè)里，其實(shí)所有的行為都跟金錢(qián)有關(guān)。只有這樣，我們才能對(duì)行為進(jìn)行管理。對(duì)行為的管理越透徹，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就越透徹。

3．提升財(cái)務(wù)層次

財(cái)務(wù)最低層次的工作叫作“記錄”，即把事情記錄得清清楚楚。其實(shí)在一家公司里，只要財(cái)務(wù)不亂，公司就不會(huì)亂。因?yàn)橹灰?cái)務(wù)管理不亂來(lái)，企業(yè)進(jìn)出庫(kù)的發(fā)貨流程都可以控制住，也就是說(shuō)財(cái)務(wù)相當(dāng)于整個(gè)公司管理最后的守門(mén)員。

財(cái)務(wù)工作再高一個(gè)層次被稱作“財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)”，也就是幫助決策者預(yù)測(cè)下一步的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)會(huì)在哪里，重點(diǎn)在哪里。

更上一個(gè)層次的財(cái)務(wù)工作被稱作“財(cái)務(wù)管理”；最高層次的財(cái)務(wù)工作被稱作“財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)”，也就是用財(cái)務(wù)的思維運(yùn)營(yíng)整個(gè)公司，把公司做通透。

我曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)總結(jié)：在一位企業(yè)老板扮演的所有角色中，最低層次的角色是干活型的老板；第二層的角色是監(jiān)工型的老板；第三層的角色是管理型的老板；第四層的角色是領(lǐng)導(dǎo)型的老板，在企業(yè)里抓變革。但其實(shí)做老板的最高層次是股東型。因?yàn)樵诠蓶|模式的設(shè)計(jì)中，企業(yè)要設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式和分錢(qián)模式，而企業(yè)本身就是一個(gè)賺錢(qián)和分錢(qián)的關(guān)系。

賺錢(qián)是方向，分錢(qián)是規(guī)則。

有人問(wèn)，老板懂行好不好？我的觀點(diǎn)是“好”，因?yàn)檫@容易使得他們創(chuàng)業(yè)成功，但有時(shí)候老板太懂行，也決定了他們?cè)诋?dāng)前的成績(jī)上很難再取得更大的成功。

【案例與思考】產(chǎn)品好不代表業(yè)績(jī)好

之前我和來(lái)自深圳的一位企業(yè)家閑談，她說(shuō)自己公司設(shè)計(jì)的衣服好，人人都喜歡，但是她創(chuàng)立的公司營(yíng)業(yè)額至今才達(dá)幾千萬(wàn)元的規(guī)模。問(wèn)題到底出在哪里？

我?guī)退治龊蟾嬖V她，問(wèn)題就在于，喜歡該產(chǎn)品的人會(huì)跟你說(shuō)“產(chǎn)品很好”，但是更多不喜歡該產(chǎn)品的人是不會(huì)跟你說(shuō)實(shí)話的。

如果我們只聽(tīng)見(jiàn)那一兩個(gè)喜歡該產(chǎn)品人的話，做有特色、有個(gè)性的產(chǎn)品賣給大眾，業(yè)績(jī)肯定是不好的。這就像我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)優(yōu)衣庫(kù)店里賣得最多的服裝，恰恰是那些看起來(lái)沒(méi)有特色的、最簡(jiǎn)單的類型，但這些類型相信一定不是設(shè)計(jì)師最喜歡的那一款。

我們身為實(shí)干企業(yè)家一定要走出自己的偏好，走到股東層面上來(lái)，而現(xiàn)實(shí)中大部分企業(yè)家還在干活的層面上努力地工作著。所以，對(duì)于老板和企業(yè)來(lái)說(shuō)，要提升財(cái)務(wù)能力，用財(cái)務(wù)的思維來(lái)打通經(jīng)營(yíng)，并打破各個(gè)部門(mén)的職能障礙。

4．提升自身職權(quán)

很多會(huì)計(jì)都抱怨說(shuō)老板不重視他們。讓別人重視你，取決于你對(duì)別人有沒(méi)有貢獻(xiàn)值。

很多公司每個(gè)月8日開(kāi)會(huì)，3日做財(cái)務(wù)報(bào)表，那么在3～8日，如果財(cái)務(wù)人員到每個(gè)部門(mén)去串門(mén)，問(wèn)他們：“你這個(gè)部門(mén)哪些數(shù)字‘跳紅字’（即超預(yù)算）？為什么會(huì)‘跳紅字’？哪些地方出問(wèn)題了？”然后幫他們一起統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、分析原因。

等到8日公司開(kāi)會(huì)的時(shí)候，還不等老板說(shuō)，財(cái)務(wù)就先把分析結(jié)果呈現(xiàn)出來(lái)，是什么原因?qū)е鹿緛G掉了多少利潤(rùn)，需要怎么改善，而不是把數(shù)據(jù)一攤，讓各個(gè)部門(mén)自己說(shuō)明，在老板面前勸說(shuō)大家：“辛苦了，大家再努力一點(diǎn)。”

財(cái)務(wù)總監(jiān)不要只做批評(píng)的人，而應(yīng)該講事情，事情講多了自然就會(huì)成為掌控者了。

舞臺(tái)是自己創(chuàng)造的，人生要活得精彩。要干活就應(yīng)該把活干好，做人要明白是為了自己而做事。

1.1.3 各部門(mén)的預(yù)算參與

1．明確公司方向

在這里我可以很負(fù)責(zé)任地告訴大家，在預(yù)算參與的過(guò)程中，經(jīng)理人的能力能夠得到快速的提高。這是因?yàn)樗麄儠?huì)在這個(gè)過(guò)程中學(xué)會(huì)布局，而且會(huì)清楚地知道公司未來(lái)的戰(zhàn)略和發(fā)展方向。

你知道人在什么狀態(tài)下最可怕嗎？有一次我跟一支專業(yè)的登山隊(duì)伍爬山，我問(wèn)他們最害怕的是什么？他們回答說(shuō)“看不見(jiàn)”是最讓人害怕的。

不是“在懸崖上”，也不是“迷路”，而是“看不見(jiàn)”。人生也是這樣，做事也是同樣的道理。我們參與預(yù)算，其實(shí)就是為了明確努力的方向。

2．統(tǒng)籌協(xié)同部門(mén)

在民營(yíng)企業(yè)里，誰(shuí)在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)？老板還是總經(jīng)理？歸根到底是各個(gè)部門(mén)的職能經(jīng)理。他們?cè)诠纠锛纫蛏蠀R報(bào)，又要向下做好協(xié)調(diào)工作，很多經(jīng)理人都表示做起事情來(lái)“很難受”。

其實(shí)對(duì)于公司管理來(lái)說(shuō)，工作效率最快的是橫向管理。比如，我們擔(dān)任銷售經(jīng)理，業(yè)績(jī)完成的前提是要生產(chǎn)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)、物料部門(mén)的全體配合。要達(dá)成這樣的目標(biāo)，就可以通過(guò)預(yù)算的方式提前建立系統(tǒng)和聯(lián)系，每個(gè)月每個(gè)部門(mén)都達(dá)成一個(gè)協(xié)同機(jī)制，相互配合。

【案例與思考】三個(gè)指標(biāo)，統(tǒng)籌生產(chǎn)和銷售

以前我在一家外資公司擔(dān)任總經(jīng)理，那家公司剛開(kāi)始業(yè)績(jī)不太好。我負(fù)責(zé)銷售這一塊，負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。

有一次開(kāi)完公司會(huì)議，聽(tīng)到有人匯報(bào)，生產(chǎn)部的經(jīng)理私下抱怨說(shuō)：“每次都是我挨罵。”當(dāng)時(shí)我在想：“你們生產(chǎn)部門(mén)為什么不能更聰明一點(diǎn)？公司下個(gè)月的營(yíng)業(yè)額在那里，現(xiàn)金在那里，公司要發(fā)工資啊，每一回都只考慮自己的利益。”

后來(lái)我想了一種方法，就是建立產(chǎn)銷協(xié)同部，該部門(mén)成員包括銷售總監(jiān)、生產(chǎn)部經(jīng)理，再加兩個(gè)做銷售訂單安排的和生產(chǎn)訂單安排的人員，總共四個(gè)人。

這四個(gè)人的獎(jiǎng)金每個(gè)月進(jìn)行考核，首先考核銷售計(jì)劃完成率；其次是成本控制率；最后是銷售訂單的更改率，更改得越多，說(shuō)明四個(gè)人之間的配合度越差。

定了這三個(gè)指標(biāo)以后，明顯感受到了這幾個(gè)部門(mén)之間的改變。以前銷售部的人員明明跟客戶講三天交貨，但他跟生產(chǎn)會(huì)說(shuō)兩天交貨；生產(chǎn)明明當(dāng)天可以交貨，但他會(huì)和銷售說(shuō)晚三天交貨。以前開(kāi)會(huì)這兩個(gè)部門(mén)總是互相扯皮，最重要的是保護(hù)自己，但自從定了這三個(gè)指標(biāo)以后它們的態(tài)度開(kāi)始了改變。

現(xiàn)在銷售部接電話是：“××總，您這個(gè)訂單等一等，我跟生產(chǎn)協(xié)調(diào)一下。”掛了電話，銷售部門(mén)跟生產(chǎn)部門(mén)協(xié)商說(shuō)：“現(xiàn)在要做一個(gè)產(chǎn)品，客戶急著要交貨，你們看下模具要不要換？”

生產(chǎn)回應(yīng)：“模具要換，換個(gè)模具需要三個(gè)小時(shí)。”

銷售回答：“那這樣，你們看排到哪一天比較好？”

生產(chǎn)：“五天時(shí)間會(huì)比較好。”

銷售：“那我跟客戶商量一下，盡量拖到五天。”

然后銷售人員再給客戶打電話說(shuō)明，客戶說(shuō)可以，銷售訂單就搞定了。

這個(gè)協(xié)同部門(mén)的設(shè)立，徹底改變了以往互相扯皮的現(xiàn)象，大大提高了銷售和生產(chǎn)部門(mén)之間的協(xié)同度。

我們經(jīng)常在公司里對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核，那么是績(jī)效重要還是考核重要？在實(shí)際操作中，我們往往都把考核看得更重要。其實(shí)考核不重要，完成績(jī)效更重要。

【案例與思考】考核重要，還是績(jī)效重要？

深圳有一家公司，引進(jìn)了一個(gè)人力資源總監(jiān)。之前的人力資源總監(jiān)都是女性，新聘任的這位人力資源總監(jiān)是男性。他來(lái)了以后就抓員工手冊(cè)、抓考勤。

這家公司最厲害的就是有24個(gè)品牌經(jīng)理，七八億元的營(yíng)業(yè)額都是靠這24位品牌經(jīng)理做起來(lái)的。但這位新來(lái)的總監(jiān)一下子就炒掉了其中3個(gè)人，原因是他們上班沒(méi)打卡。在人力資源總監(jiān)設(shè)計(jì)的最先進(jìn)的指紋打卡機(jī)上，這3個(gè)人沒(méi)有完整的打卡記錄。

當(dāng)時(shí)我進(jìn)入這家企業(yè)做輔導(dǎo)的時(shí)候就問(wèn)人力資源總監(jiān)：“你之前做過(guò)人力資源總監(jiān)嗎？”

他說(shuō)：“之前沒(méi)有做過(guò)。”

我問(wèn)：“那你現(xiàn)在有了權(quán)力，是不是感覺(jué)很好？”

他一臉驕傲地回答說(shuō)：“當(dāng)然。這家公司原來(lái)的制度不行，女人當(dāng)家，制度不嚴(yán)格。特別是我們老板，我第一次碰到她，她就說(shuō)不用開(kāi)會(huì)了，你自己去干吧。”

我又問(wèn)道：“你沒(méi)來(lái)之前，這家公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了七八億元的營(yíng)業(yè)額，難道這樣的公司不好嗎？你說(shuō)女性當(dāng)家，制度不嚴(yán)格，但她們的團(tuán)結(jié)性還是很強(qiáng)的。冒昧問(wèn)一下，你來(lái)公司主要是做什么的？”

他回答說(shuō)：“寫(xiě)員工手冊(cè)。”

我馬上反駁說(shuō)：“有幾個(gè)人看了你寫(xiě)的員工手冊(cè)？現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工手冊(cè)寫(xiě)得那么厚，根本沒(méi)人看。員工標(biāo)準(zhǔn)在10條之內(nèi)，就行了。你知道公司的錢(qián)是從哪里賺來(lái)的嗎？”他搖搖頭說(shuō)不清楚。

我告訴他：“是那24個(gè)品牌經(jīng)理賺下來(lái)的，現(xiàn)在你卻趕走了3個(gè)，我看老板現(xiàn)在首先最應(yīng)該把你趕走。”

從這個(gè)案例中我們要學(xué)習(xí)的是，在公司里面最重要的是創(chuàng)造收入的人。在公司中對(duì)各部門(mén)進(jìn)行考核不單純是為了考核，而是為了績(jī)效。協(xié)同是為了完成總業(yè)績(jī)，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永遠(yuǎn)不變的真理。

3．提升經(jīng)營(yíng)能力

人生之路是漫長(zhǎng)的，而在人生中最快樂(lè)的是成長(zhǎng)。每天感覺(jué)自己都在進(jìn)步，這是超越金錢(qián)之外的。其實(shí)你應(yīng)該有更大的格局，在做預(yù)算的過(guò)程中，在與別人一起討論的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的問(wèn)題。

4．獲得信任授權(quán)

經(jīng)理人喜不喜歡被信任？答案是喜歡。但是你的老板經(jīng)常說(shuō)：“交給我吧，你就不用管了。”

這就告訴我們獲得授權(quán)之前你要學(xué)會(huì)規(guī)范，能讓老板放心。預(yù)算就是一種能讓老板放心的方式：目標(biāo)在哪兒？范圍在哪兒？我做什么？只能做什么？

信任中最糟糕的就是無(wú)限擴(kuò)大信任的范疇，而失望往往是過(guò)度期望造成的。為什么朋友之間永遠(yuǎn)是客氣的？這是因?yàn)樗麄兊年P(guān)系有界限，兩個(gè)人關(guān)系越親密，往往就越會(huì)導(dǎo)致關(guān)系的土崩瓦解。

關(guān)系越簡(jiǎn)單，就會(huì)越持久。老板和經(jīng)理人之間通過(guò)預(yù)算的方式把信任建立起來(lái)，這樣彼此才可以達(dá)到真正的信任。

5．努力與業(yè)績(jī)掛鉤

通過(guò)預(yù)算的設(shè)計(jì)和過(guò)程管理，可以讓真正有能力的人脫穎而出。這是因?yàn)榕εc業(yè)績(jī)?cè)鯓酉鄴煦^，這涉及每個(gè)月每個(gè)部門(mén)以及每個(gè)人。

6．從服從到統(tǒng)領(lǐng)

我們?cè)絹?lái)越發(fā)現(xiàn)，誰(shuí)都想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，誰(shuí)都不愿意做隨從，但隨著人們生活質(zhì)量的提高，大家對(duì)民主的要求也越來(lái)越高，這是社會(huì)的一個(gè)自然發(fā)展現(xiàn)象。

一家企業(yè)對(duì)員工個(gè)人的鼓勵(lì)，是要讓他成大事，要讓他做領(lǐng)導(dǎo)者，畢竟每個(gè)人都是希望表現(xiàn)自我的，我們需要給人才以舞臺(tái)去展現(xiàn)自己。這就需要企業(yè)用預(yù)算的方式提供給人才展示的舞臺(tái)，然后讓他盡情地在上面發(fā)揮，幫助他成為一個(gè)好的統(tǒng)領(lǐng)者。