有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制訂程序來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具或有刻度的容器。

大家實驗了不同的方法，發揮了聰明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大體有以下幾種：

方法一：擬定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己分得粥最多，于是又換了一個人，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。大家由此得到的結論是：權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗。

方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人有為自己多分粥的權力，同時給予了每個人為自己多分的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難忍。大家認為：這種方式導致了資源浪費。

方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬屁的人多分。大家總結教訓：不能放任其墮落和風氣敗壞，還得尋找新思路。

方法四：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本上做到了，可以由于監督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據理力爭，等開始分粥，粥早就涼了。

方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。令人驚奇的是，在這個程序下，7只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。

分粥的問題終于解決了，方法五沒有什么分粥委員會或者監督委員會，只是利用了人的本能，是最簡單的制度，常常也是最有效的。

好制度使庸才變人才，壞制度使人才變庸才。另外，制度的簡化也同樣重要，越簡單，越有操作性和執行力。

一個簡單有效的愿景勝過千言萬語

園里有三組人，每組10人，午餐時間到了，看天色又要快下雨的樣子。第一組有人說：“起來，跟我走。”他的行動只引來數名追隨者，他只好對其他還坐著的人大叫：“起來，立刻都站起來！”在第二組，有人說：“看來我們非要離開不可，請注意聽好，我的行動計劃是：大家都站起來，朝那棵蘋果樹前進。每個人請跟其他組員保持至少二英尺的距離，不許跑，也不準任何私人物品遺留在原地，到了樹下就要停止行動。等我們都到齊后……”在第三組，有人出面說：“幾分鐘后就會下雨了。我們何不到那棵蘋果樹下，不但不會淋濕，還有新鮮蘋果當午餐。”

可想而知，第三組的人不僅淋不到雨，而且有了一頓豐盛的天然午餐。他們區別于其他兩組人的最關鍵因素在于：他們建立了自己的愿景。

愿景為何如此重要呢？

愿景概括了企業的未來目標、使命和核心價值，是企業哲學中最核心的內容，是企業最終希望實現的圖景。它就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向，指導著企業的經營策略、產品技術、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細節，是企業的靈魂。大企業的愿景通常都極其簡單，為什么呢？因為愿景必須是清晰的，只有清晰的愿景才能引領追隨者，怎樣才能做到清晰，唯有使其變得簡單。

在執行過程中，好的愿景可以產生三種作用。

（1）通過理清執行的大方向，或提出類似“我們必須在幾年內到達南方，而非原地踏步”的說明，愿景能為成千上萬個枝節政策提綱挈領。

（2）愿景會激發員工朝正確的方向采取適當行為，即使開始時比較辛苦也心甘情愿。

（3）它能迅速、有效地幫助員工協調彼此的行動，甚至數千人的隊伍也行得通。

有了共同的愿景，得到每個參與執行的人認同，就可以極大地推動執行的進行。愿景也有兩面性，糟糕的愿景可能只會激化矛盾或者打擊團隊的積極性。一個有效的愿景的特質可以用以下幾個方面來概括：

（1）可以想像：有效愿景是一幅未來模樣的圖像；

（2）期望中的：它訴諸員工、客戶、股東等與公司利害相關者的長期利益；

（3）可行的：包含切合實際，可能達成的目標；

（4）有重點：重點清楚，足以作為決策指導原則

（5）有彈性：足以作為大原則，允許個別自主行動以及應對環境變動做不同的回應；

（6）可溝通的：溝通容易，在5分鐘內就能解釋清楚。

有了共同的愿景，就有了共同的積極的心態，為執行注入精神層面的支持。有效執行，從建立共同的愿景開始。

下面是一些成功企業的愿景：

蘋果公司：用科技改變世界。其創始人喬布斯把這一愿景表述得更為打動人心：活著就是為了改變世界。

阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意。

格力空調：好空調，格力造。

對于中國的大部分成長中的企業來說，最需要的是愿景的引領。把企業存在的價值、存在的目標以及如何存在三大哲學命題進行詳細的富于野心的思考，把到底要帶領企業團隊走向哪里的基本問題定個調子。只要勾勒出基本的原則，搭建一定的框架，余下的問題都應該在過程中解決。因此，我們要分清楚哪些問題應在過程開始前解決，以及哪些問題應在過程中解決。否則，就將在應該捕捉核心價值迅速決策的時候卻猶豫不決，將問題復雜化；而在應該嚴格管理的時候卻錯誤地認為問題并不復雜，可以簡單處理。

寶潔公司：一頁備忘錄原則

寶潔公司的制度具有人員精簡、結構簡單的特點，并且該制度與其雷厲風行的行政風格相吻合。管理者制訂了“深刻明了的人事規則”，它得到順利的推行并獲得良好的評價。而最能體現這種簡潔明了的效率就集中體現在該公司“一頁備忘錄”原則上。

所謂“一頁備忘錄”是指盡量精簡公司所有的報告文件，以盡可能簡練的語言來描述公司的現狀和未來的發展趨勢。其內容會隨著具體情況的變動而增加或減少。

這一風格可以追溯到該公司的前任總裁理查德·德普雷。理查德·德普雷強烈地厭惡人將簡單問題復雜化的做法，所以，他十分反感那些超過一頁的備忘錄。他通常會在退回一個冗長的備忘錄時加上一條命令：“把它簡化成我所需要的東西！如果該備忘錄過于復雜，他會加上一句：我不理解復雜的問題，我只理解簡單明了的東西！”他認為，管理者的工作任務之一就是教會別人如何把一個復雜的問題轉化為一系列相對簡單的問題。只有這樣，才能既提高管理者自身的工作效率，又能更好地指導下屬著手后面的工作。

隨著MIS（管理信息系統）的擴散和預測模型及大量員工之間無休止的較量，導致了解決問題過程中的“政治化”，這些進一步增加了不穩定性因素。而一頁備忘錄解決了很多問題。首先，只有少量的問題有待討論，那么復核和使其生效的能力將大大加強。其次，建議條目按序展開，簡潔、易懂。

總之，一頁備忘錄使企業的管理遠離了模糊和凌亂，并因簡潔明了這種積極的作風為公司帶來令人欣慰的高效率。

煩瑣的制度是最大障礙

執行中有些制度過于煩瑣，不合理或者不嚴謹，會給執行造成嚴重的阻礙。煩瑣的制度是簡化執行程序的最大障礙。

有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的煩瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。

曾是IT產業創新精神代表的施樂公司，發明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術。但這些現在已經成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而極大地阻礙了創意的產生和戰略執行，最終導致了產品開發始終落后于對手，從而在創新上輸給了競爭對手。

一個好的例子是美國某保險公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內容是對新單出單涉及的六個部門、環節分別設置相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5~7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質量問題。

制度如果倉促出臺，就會朝令夕改

造成執行力不佳的第二個原因是管理制度不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞儆猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力表彰先進等，以期改變執行者的意識。

中國著名的深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內不允許你們進行幼稚的創新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至于進行結構性改動，那是10年之后的事。

正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。

如果制度成為員工的負擔，就會流于形式

經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與愿違。

企業每制訂一個制度就是給執行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執行者的逆反心理。在這種情況下，如果制度嚴重增加了員工的工作量或者流于形式，最后就會導致員工敷衍了事，會進一步使企業的規定流于形式，說不定連有些本來很好的規定也受到了牽連。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。

制訂制度時一定要實用，有針對性。針對性和可行性是制訂制度時必須要考慮的兩個原則。

簡化的極點：“零管理層”

橄欖樹嘲笑無花果樹說：“你的葉子到冬天時就落光了，光禿禿的樹枝真難看，哪像我終年翠綠，美麗無比。”不久，一場大雪降臨了，橄欖樹身上都是翠綠的葉子，雪堆積在上面，最后由于重量太大把樹枝壓斷了，橄欖樹的美麗也遭到了破壞。而無花果樹由于葉子已經落盡了，全身簡單，雪穿過樹枝落在地上，結果無花果樹安然無恙。

一般說來，執行系統結構巨型化總是伴隨著復雜化，而大多數大型的執行團隊都通過設計復雜的系統和結構來應付這種復雜化。因而，他們會招聘更多的人員使自己能夠掌握這種復雜化，而這就是錯誤的開始之處。

GE公司的航空發動機廠在辛辛那提市的北面，過去有3萬名員工，而現在就職的只有8 000人左右。在寬大干凈的廠房里，不但開鏟車的司機不穿工作服，連裝配線上的裝配工人也不穿工作服，他們身著牛仔褲，文化衫，隨隨便便。這就是建立在“零管理層”上的工作現場氛圍。

在這所8 000人的發動機總裝廠里，只有一個廠長和全廠職工兩個階層，而沒有任何中間管理層。在一般工廠常見的車間、工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料、供銷等所有部門，在這里全部被取消。在生產過程中所必需的管理職務，如計劃員、車間管理者、班組長、財務管理、供銷管理等工作，都由員工們輪流擔任。而一些臨時性的工作，如招收新員工，就由各崗位抽調老員工臨時組成人事部門，完成之后即解散（團隊模式的靈活運用）。

這樣做至少有兩個好處：一是大大精簡了工廠的機構，二是使在生產過程中所有員工都是平等的。“零管理層”是由20世紀80年代進行的“無邊界行動”的變革所帶來的。“無邊界行動”是無邊界原理的一次實踐論證，就是在公司的領導部門內部，打破行業、部門各負其責的工作方式，以事件來貫穿各部門的工作。比如計劃部門接到一張訂單，那么有關這張訂單的所有工作，如接待客戶參觀、培訓，向工廠下產品任務，監督制造、運輸、裝配、調試、檢修、維護，都由這個部門一竿子插到底。這既減少了部門之間的相互掣肘，也縮減了機構和人員。韋爾奇說：“一個公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房間；我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個房子變成一個整體。”這與打破垂直邊界、水平邊界的無邊界原理不謀而合。

對于以盈利為目的的企業來說，推行一種新的管理方式是與其增長效益有關的。GE公司原來從董事長到基層的員工，大約有24～26個階層，通過“無邊界行動”及“零管理層”的推行后，GE公司的階層減少到5～6層。經組織結構變革后的GE公司，如同輕裝上陣的戰士，一躍成為1996年全美利潤率最高的公司，這對一個以工業產品為主導的企業來說，不啻是一個奇跡。

零管理層是一個奇跡，也是一種象征。執行中不一定真的實行零管理層，因為這是需要很多條件的。零管理層其實是簡化執行程序的代名詞。根據執行的目標、計劃以及團隊的文化，合理地簡化執行的程序，減少管理層面上的損耗，保證執行的有效進行。

復雜低效的根源：缺乏焦點

目前擔任溝通管理顧問公司詹森集團總裁兼執行長的比爾·詹森，自1992年開始至今，持續進行一項名為“追求簡單”的研究調查，長期觀察企業員工的工作模式，探討造成工作過量、效率低落的原因。最初的調查對象包括了來自460家企業的2500名人士，持續至今已經擴大到1000家企業，人數達到35萬人，其中包括了美國銀行（Bank of America）、花旗銀行（Citibank）、默克（Merck）與迪士尼（Walt Disney）等知名的大型企業。

根據他多年的研究調查結果，現代人工作變得復雜而沒有效率的最重要原因就是“缺乏焦點”。因為不清楚目標，總是浪費時間重復做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關鍵的訊息，卻浪費太多時間在不重要的訊息上；抓不到重點，所以必須反復溝通同樣的一件事情。

“少做一些，不是要你把事情推給別人或是逃避責任，而是當你焦點集中、很清楚自己該做哪些事情時，自然就能花更少的力氣，得到更好的結果”，換句話說，目標清楚、掌握重點、做好溝通，是簡單工作的不二法門。

以下我們整理出3種最實用的簡單工作的方法，提供給你作為參考：

1.清楚工作的目標與要求，可避免重復作業與減少錯誤的機會

通常的情況是，你不知道自己應該做什么：這個目標對你的工作會有什么樣的影響？這個目標對你的意義是什么？當你搞清楚了所有的問題后，再開始工作。

你必須理清的問題包括：

（1）我現在的工作必須做出哪些改變？

（2）目標清楚不是要對方跟你解釋公司的目標或是策略，而是這個目標對你的意義是什么，公司的目標與你個人目標之間的關聯是什么。如果老板重新設定公司未來一年的營運策略與目標，你可以問：“我的工作目標應該做出哪些調整？是否有必要改變現在的工作方式？”

（3）可否建議我，要從哪個地方開始？

你要知道的不是工作細節的問題，而是要確定大致的方向與優先級。例如，應該先確認好哪些事項，才能開始進行后續的作業；哪些事情應該排在最后，以避免其他流程的變動而必須一再的重做；各項流程之間應如何協調與整合，等等。

（4）我應該注意哪些事情，避免影響目標的達成？

可以尋求主管的建議，在過程中有可能犯下哪些錯誤或是疏失，應該要如何避免；根據過去的經驗，曾經發生過哪些意料之外的情形，必須預做準備。這樣可以大幅減少不必要的錯誤嘗試，當然更能增加成功的機會。

（5）有哪些可用的工具與資源？

你應該先了解公司有哪些既有的資源可以應用，可以尋求哪些支持，這樣才能更有效規劃自己的時間以及工作進度。

2.排定優先級，可大幅減輕工作負擔

“手邊的工作都已經做不完了，又丟給我一堆的工作，實在是沒道理。”但是有沒有可能問題是出在你自己身上？你有沒有適當的反應真實的情況？如果你不說出來，老板就會以為你有時間做這么多的事情。況且，他可能早就不記得之前已經交待你太多的工作。老板其實是需要被提醒的。

你當然不可能同時完成這么多的工作，為什么不主動的幫助老板訂出工作的優先級。你不是不做，但是凡事有先有后。你可以事先衡量哪些工作可以為公司帶來最大的效益，必須優先處理。然后列出手中有哪些工作正在進行，需要哪些支持才能在期限內完成。

當你做好以上的準備時，再開始與老板面對面討論，你可以問：“未來幾天或幾星期內必須先達成哪三個目標？”或是直接告訴他：“我已經先排定未來幾天應該要優先完成的工作項目，想聽聽你的建議？”總而言之，把短期內應該先完成、而且你有能力完成的工作項目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負擔，更可以提醒老板，讓他了解你的實際工作量。

最后提醒一點，討論的過程中必須時時站在主管的立場思考，體諒他所面臨的壓力。你該做的是協助主管解決問題，而不是把問題推給主管。當然，更不應該自己承受壓力。

3.當沒有溝通的可能時，不要浪費時間想要改變

主管對于你的意見通常會有以下5種可能的回答：

完全同意：“我完全同意你的看法，也會全力的支持你。”

同意：“我并不是完全同意，但是我相信你的判斷。”

不置可否：“我不同意你的看法，原因是……不過很謝謝你的意見。”

不同意：“就照我的方法做。”

完全不同意：“我絕不允許有這樣的想法，更不允許其他人有這樣的想法。”

如果你發現，在溝通的過程中，主管的回答多半是前三種情況，就表示這個主管是可以溝通的，愿意接受別人的想法。如果多半屬于最后兩種的情況，就代表他是不容易溝通的人。總是聽不進別人的意見、沖動做出決策、不愿意反省、只為了個人的利益或權力……不論你提出什么樣的想法或意見，每一次都是吃了閉門羹。

如果真的遇到這樣的主管，完全沒有溝通的可能時，這時候你就不必再浪費時間或精神做無謂的溝通或是嘗試改變。這時你必須做出選擇，你是否能夠接受這樣的工作環境，凡事只依照主管的意見做事；或是你比較喜歡有自己發揮的空間。這是選擇的問題，無關乎好與壞。你可以有以下的做法：

（1）微笑點頭。你已經決定不會將所有的精力投入在這家公司，只當這是一份工作，做好份內的事情就可以。這份工作不是你生活中非常重要的一部分，你寧愿花更多的時間在家庭或是自己的興趣上。

（2）尋求其他發聲管道。你仍然相信這家公司，也認為這是不錯的工作環境，只是遇到了不好的主管。所以你還希望再做一些努力：公司內是否有其他的管道可以讓你的想法或是建議被公司其他的人或是更高階的主管聽到，例如全體員工大會等。

（3）準備轉換跑道。你已經知道問題是無法解決的，也許是這家公司不愿意解決，或是缺乏健全的制度與管道，這時你應該當機立斷，轉換新的環境。

讓簡化成為一種習慣

有個故事說某報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動，題目是在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。

第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們，免于因環境污染而面臨死亡的厄運。

第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。

第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。

此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？

問題刊出之后，因為獎金數額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。

最后結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。

他的答案是：將最胖的那位科學家丟出去。

事物本源其實很簡單，但人們往往把他們復雜化。

為了推動你的執行有效進行，可以參考更多的簡單化小建議，他們來自于對許多成功者經驗的總結，你可以反復實踐他們，直至成為一種優秀的習慣。

1.簡化工作場所

大多數企業有著太多太多復雜的制度、程序和做事情的方式。鑒別出其中最浪費時間的，與同事們協力鏟除它們，或簡化它們，以提高效率。

2.讓會議更簡單

管理者會見手下的業務領導時，首先要明確不要搞具體到每一分鐘的復雜的議事日程。相反，應鼓勵他們簡單地陳述一下他們最近幾個月里所得到的最好的構想。

3.拋棄復雜化的備忘錄和信函

真正的管理者不會喜歡復雜的備忘錄，而喜歡那些手寫的簡單的便條，這會使管理者覺得，交流應當充滿創意而又簡單明了，不要復雜化及使用那些難懂的行業術語。

4.專注工作本身，而不是績效評估的名目

績效評估本身立意良好，我們每一個人都應該隨時知道自己的工作績效如何。只是多數企業的情況是，績效評估被過度操作，有各種不同的名目，還有復雜的計算。主管根本沒有足夠的時間做深入的評估，最后只是淪為數字游戲。公司真正的目標是擴大控制、減少成本，績效評估的制度讓公司有合法的借口可以開除不適任的員工。員工為了保住工作，只想著該怎么讓自己的成績好看一些。

事實上，你根本不必把精神花費在這些數字游戲上，不要因為公司今天要評估外語能力，所以你開始自費上課惡補；某一天公司決定加入提案企劃能力的考核項目，你又開始煩惱該怎么辦。這樣只會讓你疲于奔命，結果卻適得其反。

要有好的績效，你的出發點是工作本身，而非績效評估。你只要想到以下的問題：該怎么把這件事情做好？你必須加強自己哪方面的能力？當你順利完成目標、有了具體的成果，自然會有好的評估結果。

5.懂得拒絕別人，不讓額外的要求擾亂自己的工作進度

對于許多人來說，拒絕別人的要求似乎是一件難上加難的事情，你總是擔心：

會不會因此丟了工作？

我和同事之間的友誼是否就此結束？

老板有可能接受嗎？

拒絕的技巧是非常重要的職場溝通能力。只有你最清楚自己的工作情況，你必須對自己負責，管理自己的時間與工作，不應讓別人的額外要求，讓自己陷入忙亂的局面。

在決定你該不該答應對方的要求時，應該先問問自己：“我想要做什么？或是不想要做什么？什么對我才是最好的？”你必須考慮，如果答應了對方的要求是否會影響既有的工作進度，而且因為你的拖延而影響到其他人？而如果你答應了，是否真的可以達到對方要求的目標？

一旦有了決定之后，該怎么拒絕呢？

如果是比較熟識的同事、朋友，或是完全不相識的人，最好是直截了當地說：“抱歉，幫不上忙”，或是“現在真的很忙，抽不出時間”。不要多費唇舌，也不需要解釋一堆的理由，只要簡單的一兩句話就可以。而且必須在當下直接回絕，不要拖延一兩天才說出你的決定。不要考慮太多，寶貴的時間應該花費在以下提到的另一種情況。

如果是面對客戶或是比較不熟識的其他部門同事，就應該采取比較間接委婉的方法。你要考慮的問題是：要如何響應才能維持更好的關系，建立未來合作的基礎？

首先，你要說明為何無法答應的原因，并表示你的歉意。然后，最重要的是幫助對方找到另一個更好的解決方法，有沒有可能找到其他人幫忙。讓對方覺得你不是在推卸責任，而是真的想幫助他解決問題。

這時候的回答不再是“是”與“否”的問題，而是溝通與對話的過程。你不是拒絕對方，而是與對方溝通解決的方法。溝通的過程也同樣讓對方了解你實際的工作情況，而不會無緣無故地一再找上你，請求你的幫忙。