第20章
問題無處不在

五花八門的其他問題

在本書的前言部分我曾說過，創作本書的靈感，來自退休后幾年里我在自己的環球旅行中所聽到的各種問題。其中的絕大部分，以及我相關的回答，組成了此前19個章節的內容。

然而，還剩下這樣一些問題，它們難以歸結到單獨的某一個題目——例如領導力、招聘、變革、戰略或者工作與生活的平衡之中。這些問題要么太寬泛，要么太狹窄，既特殊又不常見，不符合通常的分類標準。

但它們又關系到幾個貫穿全書的主題——例如，企業中坦誠精神與積極行動的重要性、有效的業績考評、傾聽的作用、實事求是的態度與精英文化的威力、變革的絕對必要性，以及永遠不要把自己當作受害者。

所以，我將以“五花八門的其他問題”來結束全書，希望這部分內容覆蓋了前面所忽略的某些方面，也希望能幫助你回顧我們曾經探討過的話題和得到的主要教訓。

下面這個問題是我在墨西哥城舉行的一次工作午餐會上聽到的，與會者是來自不同行業的大約30名CEO：

在其他地方我也聽到過類似的疑問——當然，中國除外。

例如，2001年我來到都柏林，幾個月以前，捷威公司（Gateway）剛宣布它將關閉設在當地的工廠。一位負責技術工作的愛爾蘭經理憂心忡忡地問我：“這是否意味著，我們的長期繁榮已經走到了盡頭？”2004年，在米蘭，我與一位來自德國的經理交談，他似乎認為，自己公司唯一的希望就是出售給某家看中了它的歐洲分銷能力的亞洲公司。同年，在芝加哥，一個位于克利夫蘭的機械配件制造商也痛苦地向我描述，中國人如何不斷壓低競爭產品的價格。“他們還會給俄亥俄州留下一星半點的制造業嗎？”他問。

關于中國的這個問題，答案可不簡單。是的，你也聽說過，中國有它自己的難題——例如缺少合格的中層經理人；他們還有大量的貧窮農村家庭，需要向缺乏準備的城市遷移，難以找到足夠的就業機會；笨拙低效、官僚習氣的國有企業依然占據著經濟中的重要部分；銀行也為大量的呆壞賬所困擾。

但是對中國而言，這些困難都并非高不可攀的大山，這個國家強勁的經濟發展推土機可以輕松鏟平前方的小土堆。20世紀80年代至今，該國經歷了令人炫目的經濟增長和繁榮，這給當地人帶來了超強的自信心。此外，中國還有很多優勢：大批廉價而勤奮的勞動力，受過良好教育的工程師隊伍也在迅速擴大。

還有，這里有出色的職業道德，而這可能是最大的競爭力。企業家精神和競爭意識正在被中國文化所吸收。2004年，我對上海和北京進行了為期一周的訪問，由當地的一位經理人做東。她說，自己每天在辦公室從早上7點工作到下午6點，回家與丈夫和兒子吃飯，晚上8點鐘又回去工作，直至午夜。“這種情況很普遍，”她說，“每周6天。”而且她是在為一家美國的跨國企業工作！

所以，面臨中國的現實攻勢，你該怎么做呢？

首要的一點是，從沮喪中走出來。從米蘭、墨西哥城到美國各地，許多人的這種凄涼心態也許是可以理解的，但是這并不能幫你什么忙。

實際情況是，世界上的發達經濟體并沒有都陷入舉步維艱的境地。發達國家有著巨大的消費品和工業品市場，人們渴望優質的產品，也擁有自己強大的名牌企業和銷售渠道。這些經濟體擁有開放而成熟的司法體系、透明的社會組織、民主的政府、良好的教育和社會體系。它們的企業也有非常完善的經營體系。另外，美國還擁有其他一些獨特的優勢，例如龐大、興旺的風險資本市場，它愿意不拘一格地為任何優秀的商業創意提供種子資本。

發達國家還有許許多多的競爭優勢，不勝枚舉。

所以，我們應該學會更積極地思考問題，而出發點則是一種“我也能做好”的態度。

讀者們或許還記得，我描述過，在20世紀80年代日本就曾給西方帶來威脅。當時我們工業界的感覺就像是病入膏肓了，其他很多人也一樣。財經記者和政治學家們紛紛預測，GE這樣的工業“恐龍”將很快滅亡。在當時的情況下，你無法指責他們的嚴苛。通貨膨脹率高達兩位數，銀行的優惠貸款利率都突破了20%。GE在錫拉丘茲制造電視機，可是與兩英里以外的商場里所銷售的日本電視機相比，我們的出廠成本比人家的售價還高。

當時的感覺真是最糟糕的時刻。

但問題就在這里。商品價格的肉搏戰，總是讓人感覺到了最糟糕的時刻。低成本的競爭者其實并不是什么新鮮事物。中國的香港和臺灣已經在這場游戲里玩了四五十年，墨西哥、菲律賓、印度和東歐也逐漸成為其中的角色。即使在20世紀90年代后期，當整體經濟形勢非常有利，賺錢似乎變得異常容易的時候，企業的工作其實同樣艱難。大公司是出了名的“恐龍”，人們都在談論，新技術公司很快將統治世界。甚至有人說，未來所有的產業都將湮沒在互聯網的汪洋大海之中。

接著，泡沫破滅了，那些號稱要統治世界的小公司消失了。可也有其他一些，例如eBay和亞馬遜，不但存活了下來，而且生機勃勃。那些所謂的“恐龍”也在壯大，因為它們成功地進行了變革。借助新科技的力量，它們改造了自己，變得比以前更加強大。

現在，中國要求我們做的也正是變革。

那么該怎么做呢？

首要的一點，就是啟動保證競爭力的三駕老戰車——成本、質量和服務——并讓自己的駕馭技術更上一層樓。你要讓組織里的每個人都能正確看待它們，把它們當成生存的要素。

在成本方面，每個人都需要仔細檢視公司內外的各個地方，尋找最佳實踐經驗。每個操作流程應該在哪里完成、如何完成，都要嚴格要求，以提高生產率。不要把自己的目標確定在使成本降低5~10個百分點，你必須找到能使之降低30~40個百分點的辦法。因為在多數情況下，要想在中國商品的世界里獲得競爭力，這將是唯一的辦法。

在質量上，你也不能有得過且過的心理。95%的合格率是遠遠不夠的，不管是采用六西格瑪計劃還是其他你喜歡的辦法，目的只有一個——杜絕瑕疵。

服務是最容易開發競爭優勢的領域，因為在此中國與發達國家相距遙遠。還記得Gary藥店嗎？它就在我們的住家附近，規模很小。可是那里的員工不但知道每個顧客的姓名，還可以在一個小時以內把你需要的商品送到家里去。對于它的中國式的競爭對手——三個街區以外、燈火通明的大型連鎖藥店而言，它絲毫不落下風。再回想一下本章開頭時提出問題的那個墨西哥CEO的例子，他的國家鄰近美國，這能夠在市場反應時間上給他很大的優勢。

同樣，你所面臨的挑戰不只是變革。要想成功，你可能還得想辦法打破自己所在行業或市場的傳統服務模式，你要給顧客們提供的不僅是滿意，而且是震驚。要讓他們告訴街上的陌生人，你的服務有多棒。聯邦快遞公司與戴爾公司就是最好的榜樣。

除了通過創新來改進成本、質量和服務以外，還要有所超越。你需要用新的、嚴肅的態度看待自己的市場，搜尋潛在的商業機會，發現新的贏利點，不要總是用過去的思路來看問題。

你所服務的市場或許看起來已經飽和，但消費者依然渴望出現新型的、讓人好奇的產品、技術和服務。這也就是寶潔公司新近的發現。

寶潔可以說是最有自己傳統的企業之一。但在2000—2005年，該公司卻通過艱苦的創新努力，給自己輸送了新的血液。它克服了自己的“大企業綜合征”，在世界各個角落搜尋那些有新銳思想的“車庫發明家”。他們還并不滿足于此，在搜尋新創意的過程中，寶潔公司與其他企業、供應商、大學、研究實驗室和風險資本建立了新的關系網。在確定某些新產品創意之后，他們開始進行調試，同時利用其他措施來改造現有的產品。帶著這種嶄新的“我也能做好”的態度，公司內部的研發也得到復興，結果發明了佳潔士凈白牙貼和“速易潔”靜電除塵拖把這類清潔產品，創造了一個新的大眾消費品市場。

最后，當你在追求改革，尋找新的產品、市場和環境的時候，要認識到一個事實：中國所扮演的，還不僅僅是競爭對手的角色。

你應該明白，中國也是一個市場、一個生產外包的備選地和一個潛在的商業伙伴。

與日本早期的發展不同，中國巨大的市場相對來說對直接投資是比較開放的。很多人能在這里做得很好：在中國市場上銷售自己的產品，或者為自己母國的市場大量采購。

同樣，你還可以和當地的企業合作。不用說，與中國搞合資生意并不輕松。以我自己的經驗來看，你必須讓中國的伙伴感覺到它能獲得很多收獲，甚至要比你自己得到的更多，合資才會成功。但也有實現雙贏的辦法。1991年，GE醫療事業部門在中國成立了合資企業，中方的合作伙伴帶來了很多打開當地市場的竅門。正是由于他們的幫助，我們的新公司從GE引進的高端成像設備在市場上占據了第一名的位置。同時，合資公司的中國工程師們設計和制造了低成本、高品質的產品，并通過GE的全球銷售網絡向世界出口。

在有關中國的話題上，我并不想做一個盲目樂觀的人。然而，中國如今的確是能夠改變商業環境游戲規則的國家。采取貿易限制、要求人民幣匯率升值、制定知識產權法規，以及其他政治解決辦法都不能逆轉它的增長勢頭。

但是，中國正是這樣一個典型：在有些人眼中，下雨天是令人沮喪的，而在另一些人眼中，卻是推銷雨傘的好日子，不是嗎？

在現狀面前，你可以自我感覺是一個受害者，但你也可以看到有待征服的挑戰和機遇，從而感到興奮。

選擇后者吧，痛苦和悔恨不能讓你去“贏”。

后面一個問題是在倫敦遇到的，當時我正在出席一個有大約3 000名中高層經理人參加的大會：

我認為那是荒謬的。

當然，我并不反對女性進入董事會。在世界各國成千上萬的董事會中，女董事們做出了巨大的貢獻。事實上，我所見過的最出色的一位董事就是女性，她就是G. G. 米切爾森——GE的董事，此前擔任過R. H. Macy公司的人力資源負責人，哥倫比亞大學理事會的成員。在過去20多年的時間里，米切爾森的洞察力和智慧一直指引著我前進。

然而，我并不喜歡對董事會或者辦公室的職務規定性別配額的制度。“贏”的公司是由精英人士把持的，他們有業績鑒別力，非常清楚企業里誰的業績突出，誰普普通通或者誰表現不好。這種評價體系是坦率而公平的，也是一個組織建立最佳團隊的最有效的方法。

相反，配額制度將破壞精英文化，它會牽強地把某些人推向領導位置，而不顧當事人的實際成就。同時，它會使那些被配額制度所耽誤的業績優秀者感到氣餒。把那些不能勝任的人放到重要的崗位之后，也不會給企業帶來好的結果。

那我們應該怎么做呢？

請回想一下“晉升”那章的內容，那里提出的建議是不分種族和性別的。如果你希望得到晉升，最好的選擇就是拿出更好的業績，認真地管理好下屬，同樣認真地對老板負責，盡早參與公司的主要項目，爭取大家的關注，珍惜許多良師益友的忠告。還有，總是對生活和工作保持積極向上的態度。同時，不要有勞你的老板動用政治資本來扶持你。即使出現難免的挫折，也不要動搖自己前進的決心。

當然，我并不否認，婦女和少數族裔人士在商業界曾經面臨更艱難的環境，他們需要某些機制安排來幫助自己獲得更大的成功。

社團組織就是這樣的機制之一。例如，GE就有“女職員網絡”和“非洲裔美國人論壇”。通過這樣的團體組織，那些已經取得成功的婦女和少數民族經理人可以現身說法，給后來者樹立榜樣。同樣重要的是，在這些社團中，人們可以討論婦女和少數民族如何增進自己的經驗、技能以及在組織中的影響力的話題。社團組織都強調，成功是一個函數，它的影響因素包括才華、活力和雄心——這都是精英人士的特征。

不過，有關社團組織的全部課題是非常微妙和復雜的，遠遠不只我所描述的這些。

GE的“非洲裔美國人論壇”是在1990年發起的、由下而上的民間組織。幾年時間里，這個論壇經受了各種挫折，成效不大。直到我們的一位高級副總裁勞埃德·特羅特重視起這件事情，并且為其提供了支持以后，該組織才真正熱鬧起來，講座、討論會和培訓計劃連續不斷。在勞埃德的主持下，公司的每個非洲裔美國人都愿意加入進來，他的同事們也樂意提供幫助。這個團體逐漸起步，同時也促進了公司里非洲裔員工的職業發展。

另外一個組織也有自己的故事。90年代中期，我每年會安排兩次時間，同公司里有發展潛力的女職員共進晚餐，并討論她們在工作與生活中遇到的各種問題。到1997年，經歷了漫長的輔導期之后，我給這個團體提出了新的挑戰，要求她們仿照“非洲裔美國人論壇”的形式開展自己的活動。女職員們表現得很有熱情，但出乎我意料的是，在接下來的幾周里，我發現在公司最高層任職的某些女經理人卻反對這項提議。她們認為，開展這個活動不需要什么標簽，她們不想被別人當作成功的“女性”，她們只想被當作成功的“經理人”。不過在幾年之后，這種抵觸心理大部分消失了。當初最不情愿參加該組織的人也為自己做的輔導工作感到高興，看到社團對提升公司女性地位帶來的積極影響，她們非常欣慰。

再回到挪威制定的配額規定的問題。

在我的記憶中，唯一發揮過作用的配額就是我們在GE用過的“機會配額”，即在公司每次為最高的2 000個重要職位選拔人才的時候，我們必須確保，名單上至少有一名女性或少數民族“候選人”。這能夠讓每個經理人都看到，候選人有多元化的來源，不同背景的人都有機會。

在擔任CEO的第一個任期里，我主要致力于改變資產結構和提高競爭力的工作，直到90年代以后，才開始重視起文化多元化的問題。

但今天，如果你要建立最佳的領導團隊，就不能再等待那么長的時間了。

從紐約到悉尼，聽眾們多次向我提出以下的問題：

對于問題的后半部分我總是感到很激動——我們的交接太出色了。杰夫的表現無可挑剔，甚至超過了我對他的領導才能的預期。他接任以后的工作讓我感到無比自豪。

杰夫是在2001年9月10日正式成為GE的董事長兼CEO的，第二天，我們就遭受了史無前例的恐怖襲擊，它徹底改變了每個人的生活。面臨商業環境中新出現的不確定性，杰夫用自己特有的深思熟慮和堅強決心來應對。盡管航空、能源和再保險行業出現了滑坡，但他還是讓公司在2001—2004年取得了不錯的業績。

同時，杰夫對GE的資產組合進行了重大調整，為今后的發展做了充分準備。他在媒體、醫療、金融服務和基礎設施領域進行了大手筆的收購，而放棄了增長緩慢的部分工業和保險資產。他重振了GE的研究開發，在慕尼黑、上海、斯卡奈塔第和紐約進行了大規模設備投資。他非常強調GE的文化多元化，并取得了迅速而積極的成果。

在本書的好幾個地方，我都說過，變化是件好事，杰夫的表現為此做了證明。

至于我們是如何挑選杰夫，以及為什么的問題，我想自己永遠不會給出答案。當時，我們有三位出色的候選人——杰夫、鮑勃·納德利和吉姆·麥克納尼，今天再對那時的挑選過程進行公開分析似乎沒有必要了——過去的就讓它過去吧。如今，鮑勃和吉姆都在各自的新崗位上取得了輝煌的業績——鮑勃成了家得寶公司的CEO，而吉姆則領導著3M公司。

我要說的是，在那天結束的時候，董事會和我選出了我們心目中GE的最佳領導者，而杰夫的表現證明了我們的明智。

下面的問題是我在冰島首都雷克雅未克舉行的經理人座談會，以及在倫敦舉行的一次有12人參加的商業晚餐上聽到的：

長遠地看，非常有前途。

與對中國的擔心和憤怒相反，有人把歐洲看成一個巨大而笨拙的官僚機構，由于集體行動的不便，它從來不曾充分發揮出對世界經濟的影響潛力。也許在短期內的確可以這樣說，但假以時日，歐盟將證明這是錯誤的。

請記住，歐洲經濟聯盟的建立不過15年，而它已經取得了不小的成就。想一想，如果美國今天的50個州在過去的好多個世紀里都有自己獨立的政府、法律、語言、貨幣和文化，就像歐洲的成員國一樣，那么整合的難度會有多大。歐盟在這樣短的時間里能做得這樣好已經夠讓人驚訝了。

毫無疑問，歐盟在實現其創建者的經濟夢想之前還有很長的路要走。但是，現有的統計數據已經足以給人一種關于它未來潛力的印象：歐盟25國加起來有4.5億人口，比美國多50%；國內生產總值達到11萬億美元，與美國相當，為日本的2.5倍，中國的7倍。

這些數字使人印象深刻，如果考慮到歐盟新成員國的影響，包括波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克和其他“新歐洲”國家，那會更加輝煌。在過去10年，從布達佩斯到布拉迪斯拉法，從布拉格到華沙，我看到的是興奮、樂觀與巨大的成就。新一代企業家和小生意人正在追求機會和成功，他們的政府表現良好，削減了稅率，采取了其他促進工商業發展的措施，結果導致了經濟增長率的顯著提升，尤其與現在的“老歐洲”國家相比更是出色。

不錯，老歐洲有著許多根深蒂固的問題：布魯塞爾設立了太多的官僚機構，許多國家的政府還在竭盡全力維護自己原來的主權；由于自己久遠的文化傳統，法國和德國對歐盟的建設尤其三心二意，還經常有自私的行動。

不過，這些問題都不是不可克服的。華盛頓、東京和北京也都是官僚機構林立。隨著歐洲各國的新一代領導者掌握權力，隨著歐盟自己的領導地位逐年提高，那些狹隘的、為舊經濟秩序服務的政府將逐漸被取代。例如，法國政府就開始放松了對于每周35小時工作制的機械支持，并建議企業直接與員工就工作時間表的問題進行談判。

很快——也許比許多人預期的還要快——全球競爭的壓力和新歐洲的能量將產生有力的共同影響。傳統的平均主義思潮所造成的巨大束縛將被解放，歐盟將穩步前進，人們將更熱情地擁抱自由市場經濟。

下面的問題來自一次在拉斯韋加斯召開的技術與創新大會。那次會議持續了三天，我是20位發言人之一。

這個問題我在不同場合聽到過不同的版本。無論是在澳大利亞還是在歐洲，人們都越來越關心公司治理的問題，而不像以前那樣局限于股東大會和商學院的教室里。

因此，在股票泡沫破滅和公司丑聞暴露之后，人們不免提出質疑：“在這樣混亂的局面中，董事會究竟在干什么？他們為什么就沒有發現優秀的業務？”

很快，政府通過了新的法律和監管規定，要求董事會和高層經理人對于他們應該監督到的任何腐敗事件負責。一般來說，像《薩班斯–奧克斯利法案》這樣的舉措是件好事，對于重建經濟信心是必要的。

但是法律自身永遠不能保證良好的公司治理。

在有的企業的董事會中，財務委員會是由一名財務教授、一名會計師與幾位繁忙的CEO組成的。他們都來自遙遠的地方，絕對不可能每月花上幾天的時間去仔細研究一家公司的賬本，證明所有的事情都越來越好。設想一下，你如果擔任一家跨國銀行的董事，就需要面對做各種交易的人，無論是倫敦市場上日元與歐元的掉期交易，還是美國商品期貨市場上的賣空行為……即便對于許多小公司而言，要讓委員會跟蹤的事情也太復雜了，每天都有數百筆交易，到處都是。

盡管董事會并不是警察，但他們還是必須保證公司有公正的審計人員、嚴格的內部流程、精密的控制和為這些目的服務的企業文化。

董事會還有其他任務，如選擇CEO、任命高層經理。事實上，他們需要認識高層管理團隊中所有的人，以及自己的同事。董事會還監督著公司的宗旨：它是否現實？人們是否能理解？是否得到了執行？是否取得了成果？

董事會還需要把公司上下團結在一起，這也是至關重要的。他們必須訪問業務現場，與各個層級的員工進行面對面的、有意義的談話。這是一種微妙而重要的看門人式的角色，而董事會能通過它為公司做出實質性的貢獻。

對于某些董事會來說，《薩班斯–奧克斯利法案》要求他們有真正的行為轉變。他們不能再把自己的工作等同為一年8次、10次或12次的閉門會議加豐盛午餐。

對于其他一些人，這個法案不過是強化了他們現行的做法而已。

現在，為了應付丑聞帶來的壓力，《薩班斯–奧克斯利法案》的有些部分可能規定得過頭了。例如，法案賦予獨立董事高于與公司有利害關系的其他董事的權利，其中包括投資人、供應商以及其他形式的商業伙伴。

對于這條新規定，我們需要從常識的角度進行重新審視。

其實，董事在游戲中有自己的利益，這一點并沒有什么錯。從股東的利益來考慮，董事們的確應該關心公司的經營水平。但是，有關獨立董事對公司更有利的說法可能導致意料之外的后果，例如，在企業最需要的時候把擁有良好判斷和經驗的人士排斥在外。

例如薩姆·納恩——來自佐治亞州的前美國著名參議員，以及羅杰·彭斯科——汽車業的知名企業家，他們都被要求脫離GE董事會中的關鍵委員會。為什么呢？因為在離開參議院之后，薩姆加入了King & Spalding——一家與GE有著數十年生意往來的律師事務所，而羅杰則在一家小型的做卡車租賃的GE合資公司中有點小股份。此外還有沃倫·巴菲特的例子，激進人士要求他脫離可口可樂公司的審計委員會，因為他持有比較大的股份。

除了這三位人士之外，誰還能夠在這些關鍵的委員會中更好地代表股東的利益呢？一位教授？會計專家？慈善基金會的負責人？股東們真的希望，公司的總裁們對那些拿董事的薪水來彌補自己財務缺口的人負責嗎？那種類型的董事通常不會去挑剔什么毛病——他們往往躲避尖銳的問題，只希望自己能夠重新獲得任命。

我們不能忘記，董事會的存在是為了支持、引導和挑戰管理層。假如《薩班斯–奧克斯利法案》最后會讓董事會充滿了敵意，那將是不幸的。董事會成員也永遠不能忘記，他們的主要職責是讓公司更好，他們本來應該幫助那些經理人，而不是卷入你死我活的斗爭。

最后要說的是，優秀的董事應該滿足四條簡單的原則：良好的品性、常識、正確的（特別是對于人的）判斷，以及大膽直言的勇氣。

法律都是好意的，但是要把法律的精神輸入到公司自己的血液里，就需要人、文化、程序、控制和強大的董事會。

在哥本哈根舉行的歐洲經理人早餐會上，我與30名來自斯堪的納維亞地區的跨國企業的人士會面，有人提出：

老實說，我還沒有遇到過如此為難的問題。

不僅如此，另一位與會人士、來自某消費品公司的總裁隨后直說：“我剛從我們在非洲的業務部門回來，那里的感染率接近60%。”

在這種情況下，公司領導應該怎么做？公司又該怎么做？

正是在面臨社會問題的時候，公司的贏利及良好的文化能夠聯合起來，真正發揮作用。在本書開篇，我就講過，贏是偉大的，因為它能給人們帶來快樂、創造力和慷慨大方。

那只是泛泛而談，現在的問題才是現實的。

這位提問題的經理人是為一家非常賺錢的石油公司工作，我也能感受到，他其實是想做些事情的。他也有這個能力去做，因為他的公司在贏利。他可以給員工開辦有關艾滋病知識的培訓，提供醫療設備，為病人補貼昂貴的藥費。他能夠改善數百人的生活，我也敢打賭，他的確這么做了。

贏的公司總是在回饋社會。

在GE的全部員工中，有5萬多名積極的社會志愿服務者，他們每年要參加4 000個項目，給世界各地的學校當輔導員，為窮人提供義務服務。由于GE志愿者的努力，匈牙利的某些小鎮、雅加達的貧民區與辛辛那提的市區學校都出現了喜人的社區服務項目。這些事情不但對那些受到幫助的人有重大意義，對那些做好事的人也同樣有益。在街區參與志愿者服務以后，他們感覺自己在辦公室里的工作變得更有動力和意義。

在斯洛伐克，美國鋼鐵公司收購了一家位于科西策、有1.6萬名員工的企業。2002年，克里斯·納維塔接手管理工作。那個城市位于該國的貧窮地區，失業率高達23%。克里斯及其團隊所繼承的是一家嚴重虧損的國有企業。然而，在輸入了6億美元新投資和艱苦的努力之后，他們把那家工廠變成了高度贏利的企業。同時，他們還把自己的時間和金錢獻給了科希策，參與了許多的捐助項目，包括在當地的兒童醫院建立腫瘤治療部門、改造小學教室、給學生們提供計算機、援助幾家孤兒院以及為盲人提供便利設備等。

2004年年底，亞洲國家發生海嘯之后，世界各國的企業界提供了大量幫助。幾天時間里，許多優秀的企業及其員工捐出了數十億美元的現金和物資，幫助受災地區的人民重建家園。那是最偉大的慷慨。

我不是在這里宣講母愛或仁慈，或者朗讀公司的年度報告。這只是那些優秀企業實際上正在做的事情——他們回報社會，讓每個人都能受惠。

下面的問題是在倫敦舉行的3 000名經理人大會上，主持會議的記者先生給我提出來的：

簡單地說——永遠不會。

這倒不是說我不感激政府。我們都應該感謝那些公務人員，他們保衛了國家的安全，以自己畢生的力量抗擊著恐怖主義。此外，政府還提供了一個健康社會所必需的各種服務機構——學校、醫院、警察等。

但是，政府盡管有這么多優點，卻也同商業界一樣被許多問題所困擾，而且似乎沒有人知道該如何處理。

例如，政府總是糾纏在官僚主義、浪費和低效率當中。在公司里，你比較容易解決這些問題，而且必須解決。然而在政府里，問題可能永遠存在。

為什么呢？原因之一可能是缺乏良好的評價傳統和體系。絕大多數政府機構都沒有像樣的業績考核制度，你可以連續工作40年，從來沒有做出特別的成績，卻依然可以年年漲工資。另外一個原因是，在政府里，你無法真正坦率地說話和做事，否則就會遭到仇視——那個世界里充滿了妥協、庇護和交易。

是的，這些舉動在商業界也是存在的。不過優秀的經理人能夠憑借自己的力量來反抗它們，或者另外加入一家有理想的公司。

最后，政府之所以能繼續保持官僚作風，因為他們沒有競爭的壓力。在上次選舉中，印第安納州的州長曾大肆宣傳，他打算撤回一個已經準備外包給印度的服務項目。許多人把他的言辭看成是愛國主義的典范，實際上不過是徒增笑料而已。因為對于州長來說，放棄印度的外包項目是非常容易的——在公共部門里，你并不需要提供最有價值的產品，或者尋找最低廉的成本渠道，以保證利潤的增加。你只需要提高稅率，就可以為政府的服務買單了。

所以，盡管政府是非常重要的，但它卻不適合我。本書所強調的一個主題是，做你自己喜歡做的事情才是最好的。

我也正是這樣做的。

如下一個問題也是我到處被問到的：

哦，人們這么喜歡高爾夫嗎？也許是因為我在上一本書的一章里講到了高爾夫，所以無論我走到哪里，總是有人關心我的身體，問我在退休之后是否有所改善。

答案是：我已經不再打球了。

而且，大家也許不信，我并不是那么想去打。

我對高爾夫運動的迷戀持續了將近60年，從我10歲左右開始當球童和打球開始，直到2002年我第一次接受背部手術為止。在那以后，我又接受了兩次背部手術。感謝上帝，現在我的脊背好多了。不過我還不想通過打高爾夫球來檢驗療效。假如你也得過背部疾病，也許就能理解我的處境。

而且在離開高爾夫之后，一些新的興趣愛好又萌發了。我簡直不敢相信，不再打球之后，自己的時間變得多么充裕。我在給幾家公司和他們的CEO做顧問，這很有意思。我發現自己對現代藝術著了迷，而且，除了有生以來就形成的對波士頓紅襪棒球隊的熱愛以外，我還開始盡可能多地參加各種家庭游戲。我開始與妻子和四個繼子一起去環游世界，學會了欣賞會場和工廠以外的風景。我還能夠與許許多多有趣的人物會面，并把他們的問題收錄到這本書里。

我非常熱愛自己的新生活。向前看、學習、成長，對我來說總是很好的。打高爾夫是很不錯的運動，它給我帶來了多年以來保持交往的朋友，以及與他們打比賽的快樂。

但是當你不能再打球后——很奇怪，世界末日并未到來。

最后這個問題是我在法蘭克福遇到的，那是一次有2 500人參加的經理人會議，一位聽眾問我：

在幾秒鐘瞠目結舌的沉默之后，我脫口而出：“啊，我希望那是個遠期規劃！”

但當聽眾們停止哄笑之后（他們與我一樣，對那個問題完全沒有準備），提問題的那個人澄清，他是想問，我認為自己能給這個世界留下什么遺產。

不過，我首先不喜歡“遺產”這個詞，因為這聽起來很傲慢。總統與首相們或許有自己的遺產，而我不過是經營了一家公司，寫了兩本書而已。

但是本書已經接近尾聲。既然提出了問題，我也就嘗試著做出回答。

假如說，未來的人們能夠記起有關我的什么事情，那我希望是，我曾幫助人們認識到，優秀的領導可以為其他人的成長和成功助一臂之力。再重復一下，領導者不應該只管自己，而是要影響其他人。

我還希望人們能記住，我是個坦率精神與精英品質的積極倡導者，我相信每個人都應該有機會，我試圖讓大家明白，永遠不能把自己當成受害者。

現在，我身上的許多缺點已經不再是秘密了。在職業生涯中，我也犯過無數的錯誤，進行了一些糟糕的收購，聘用了錯誤的人，在大好的機遇面前行動遲緩。而這些還只是一小部分。

對我的個人生活而言，我有4個出色的兒女和9個可愛的孫子孫女，我對他們的愛和欣賞難以言傳。他們今天幸福而充實的生活給了我無盡的快樂。此前我曾有過兩次婚姻，最后都沒有成功延續。盡管生活還在繼續，而且多數時候是越來越好，但是，兩次離婚的經歷總不是讓人驕傲的事情。

因此，是否能上天堂，誰又知道呢？我當然并不完美，但如果考慮到自己在人生中曾竭力關心過別人，并且把自己的所得都用來回報了生活，倘使這些善舉能夠給我加分，那我想自己還是有希望的。

當然，如果真有希望上天堂，也不要太早發生！因為我還有太多的事情要做。