第17章
晉升

很抱歉，沒有捷徑

上一章是關(guān)于如何找到合適的工作，本章講的則是如何得到下一個(gè)工作。

雖然不能說(shuō)商界中的每個(gè)人都渴望得到更高、更好的職位，但有此想法的恐怕還是大有人在。如果你是其中之一，那么本章的內(nèi)容正是為你而作的，無(wú)論你是在期盼自己的第一次晉升，還是第五次。

我也曾有過那樣的時(shí)刻。當(dāng)時(shí)我24歲，剛剛開始自己的職業(yè)生涯，我并不知道自己將去向何方，以及如何去，但我依然充滿了抱負(fù)。

使自己成為一個(gè)人物的念頭很早就在我腦海中形成了。從10歲的時(shí)候起，我就開始了自己的第一份工作，在家鄉(xiāng)馬薩諸塞州塞姆勒鎮(zhèn)附近的一家鄉(xiāng)村俱樂部里當(dāng)球童。在高中和大學(xué)時(shí)代，我也不斷地參與過一些工作，從酒吧的侍者到學(xué)校的助教。1961年，我拿著化學(xué)工程博士的學(xué)位走出伊利諾伊大學(xué)的校門，非常渴望到真正的商海中一顯身手。

GE給我提供的職位看起來(lái)很理想，我將在實(shí)驗(yàn)室中工作，參與一種新型塑料的開發(fā)。成功之后，我還有機(jī)會(huì)出去做應(yīng)用和銷售。尤其令我滿意的是，工作地點(diǎn)就在馬薩諸塞州，而且GE付給我的薪水也是其他公司比不了的——足足10 500美元。

請(qǐng)相信，我當(dāng)時(shí)所考慮的并不是什么職業(yè)規(guī)劃。如果有什么規(guī)劃的話，我肯定要選擇去埃克森公司工作，因?yàn)樵谀抢铮瘜W(xué)工程專業(yè)的學(xué)位才真正有價(jià)值。但管不了這些了——埃克森是在得克薩斯州呢！要知道，離開家鄉(xiāng)去伊利諾伊上學(xué)，已經(jīng)讓我飽受思鄉(xiāng)之苦。

來(lái)到GE之后的13年里，我獲得了4次提升，每次的感覺都很美妙。我喜歡承擔(dān)更多的責(zé)任，做更大的生意，建造更大的廠房，管理更多的下屬。但直到1973年之后，我才第一次意識(shí)到，自己有可能爭(zhēng)取全公司的最高職位——而且我也期望如此。我陷入了狂妄自大中，以至于在填寫自己的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)表時(shí)，在有關(guān)職業(yè)目標(biāo)的欄目中，我把以上的想法和盤托出。

8年之后，我的夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)了。

那么，事情是怎樣發(fā)生的呢？一個(gè)人怎樣才能獲得提升？

首先是運(yùn)氣

任何職業(yè)，不管看起來(lái)有多么一成不變，都要受某些純運(yùn)氣因素的影響。

有時(shí)候，一個(gè)人在合適的時(shí)間出現(xiàn)在了合適的地點(diǎn)，他遇到了某個(gè)人物——比如說(shuō)，在機(jī)場(chǎng)或者晚會(huì)上——于是，機(jī)遇的大門就向他敞開了。我們可能都聽說(shuō)過類似的故事。

有時(shí)候，直到事情都發(fā)生了很久以后，我們還不敢相信自己真的那么走運(yùn)。我有一位高爾夫球友，佩里·魯?shù)峡恕Ｋ€記得，自己剛剛?cè)ッ腊钽y行（Smith Barney）工作不久，就有一次晉級(jí)的機(jī)會(huì)，那是負(fù)責(zé)法國(guó)的業(yè)務(wù)部門，可是他落選了。失敗令人痛心疾首，他覺得自己失去了在公司揚(yáng)名立萬(wàn)的最好機(jī)會(huì)，更不用說(shuō)不能享受巴黎的奢華富貴了。

運(yùn)氣來(lái)的時(shí)候誰(shuí)也擋不住。在佩里丟掉了去海外工作的機(jī)會(huì)兩年之后，公司在紐約的一個(gè)重要職位又出缺了，這次他得手了。那時(shí)他32歲，走上了新的崗位，開始負(fù)責(zé)公司的投資銀行業(yè)務(wù)，手下則有一群思想前衛(wèi)的年輕銀行家。他幫助公司成功地度過了一個(gè)頗具挑戰(zhàn)性的行業(yè)整合時(shí)期。

長(zhǎng)話短說(shuō)，佩里在1985年做上了美邦銀行的副董事長(zhǎng)，直到1991年退休。

但是，人們也有運(yùn)氣不好的時(shí)候。有時(shí)，職業(yè)生涯的停滯并沒有其他任何理由，而完全是因?yàn)檫\(yùn)氣糟糕。至少說(shuō)，職業(yè)曲折發(fā)展的有些因素完全在你自己的控制范圍之外，比如發(fā)生了企業(yè)兼并或者業(yè)務(wù)剝離，或者來(lái)了一位新老板，他對(duì)你的未來(lái)有著與過去完全不同的想法。偶爾，你還會(huì)由于辦公室政治或者某些裙帶關(guān)系的影響而失去晉升機(jī)會(huì)，而那樣的打擊可能是非常令人痛心的——甚至讓你不禁自問：“早知如此，我干嗎要嘗試？”

別那樣想。

因?yàn)閺拈L(zhǎng)期來(lái)看，在你漫長(zhǎng)的職業(yè)生涯里，運(yùn)氣所能起的作用要比那些你可以控制的因素更小。

我自己在工作的時(shí)候從未認(rèn)真考察過這些因素。只是后來(lái)不斷有聽眾向我提出關(guān)于職業(yè)生涯的問題，我才進(jìn)行了很多思考。那些問題真是五花八門：

◎“我喜歡在總部做管理工作，但是更想去業(yè)務(wù)部門。我怎樣才能說(shuō)服老板讓我進(jìn)行這樣的職位調(diào)換？”

◎“我對(duì)老板并沒有什么特別的好感，但她在我們公司里非常重要。如果沒有人肯拉我一把，那我還有可能在公司得到晉升嗎？”

◎“我在制造部門工作，但我想去市場(chǎng)部門。怎樣才能離開工廠呢？”

順便說(shuō)一句，對(duì)于職業(yè)發(fā)展的關(guān)心，并不局限于某個(gè)國(guó)家或者某個(gè)產(chǎn)業(yè)。中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)于20世紀(jì)末發(fā)展起來(lái)，其文化傳統(tǒng)中也有許多“平均主義”的痕跡，可這里的商業(yè)人士卻非常好學(xué)，他們不停地問：“如何才能走到別人前面？”而同樣的問題在葡萄牙、法國(guó)、丹麥以及資本主義始于20世紀(jì)末的斯洛伐克也屢見不鮮。

我想，無(wú)論在哪里，答案都是相似的。

大致說(shuō)來(lái)，要想獲得晉升，有一個(gè)“要”和一個(gè)“不要”。

◎要交出動(dòng)人的、遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期的業(yè)績(jī)；在機(jī)遇來(lái)臨的時(shí)候，要敢于把自己的工作責(zé)任擴(kuò)展到預(yù)期的范圍之外。

◎不要麻煩你的老板動(dòng)用政治資本來(lái)幫助你。

這些戒條當(dāng)然還不是全部，另外還有四個(gè)“要”和一個(gè)“不要”，我也會(huì)逐一進(jìn)行評(píng)論，但首先我們還是集中討論前面兩條最重要的戒條。

令別人嘆服的力量

如果問大多數(shù)人，什么才是引人矚目的業(yè)績(jī)，他們所能想象的會(huì)是超出預(yù)期的成就。這樣的回答非常好。

但是，要想獲得提升，更有效的辦法則是拓展你的工作范圍，采取大膽和超出期望的行動(dòng)。樹立新的觀念、采納新的流程，那不但會(huì)提高你自己的業(yè)績(jī)，還會(huì)對(duì)你所在的部門甚至整個(gè)公司的業(yè)績(jī)做出巨大貢獻(xiàn)。改變自己的工作方式，讓你周圍的人都能干得更出色，讓老板更有面子。不要只是做那些期望之內(nèi)的事情。

早年在GE工作的時(shí)候，我就獲得了這樣的經(jīng)驗(yàn)。那時(shí)我還在實(shí)驗(yàn)室工作，負(fù)責(zé)開發(fā)一種名叫PPO的新型塑料。有一天，公司的某位副總裁來(lái)到我們所在的小鎮(zhèn)，我的老板安排我向他介紹開發(fā)項(xiàng)目的最新進(jìn)展。當(dāng)時(shí)，我急于向他們證明自己的實(shí)力，所以提前一周加班準(zhǔn)備材料。我不但分析了PPO的經(jīng)濟(jì)效益，還探討了該產(chǎn)業(yè)中的其他所有工程塑料的前景。我最后提交的報(bào)告包括了一個(gè)五年展望計(jì)劃，與杜邦、塞拉尼斯（Celanese）和孟山都（Monsanto）生產(chǎn)的同類產(chǎn)品的成本對(duì)比報(bào)告，以及一份GE應(yīng)該如何爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大綱。

謙虛點(diǎn)說(shuō)，我的老板和副總裁感到非常震驚。他們對(duì)此事的積極反應(yīng)讓我明白，向別人交出超過預(yù)期的業(yè)績(jī)將產(chǎn)生很好的影響。

在此后的40年里，我還不斷地看到這種積極的反應(yīng)和影響。

又比如約翰的例子，他也拓展了自己的職責(zé)范圍，使得他周圍的人和頂頭上司都對(duì)他刮目相看。

1997年，GE把約翰派到歐洲，管理那里銷售額達(dá)1億美元的硅酮業(yè)務(wù)。那算不上什么美差，但給了他一個(gè)展示自己能力的舞臺(tái)。GE的這項(xiàng)業(yè)務(wù)雖然在全球市場(chǎng)上占據(jù)了第二的位置，但在歐洲的地區(qū)市場(chǎng)上只能排在第六名，主要原因是成本太高，因?yàn)槲覀兊脑牧媳仨殢拿绹?guó)進(jìn)口，難以與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

總部的人們?cè)谙耄绻s翰采取通常的策略，給現(xiàn)有客戶及時(shí)交貨，再發(fā)掘一些新客戶，開發(fā)點(diǎn)新產(chǎn)品，一年之后把銷售額提高8%~10%，那就該心滿意足了。但是，約翰卻有更大的野心，他建議在歐洲建立一個(gè)新工廠，生產(chǎn)主要的硅酮原料。

他的報(bào)價(jià)是1億多美元，我們的回答是：“沒門兒。”

不過約翰堅(jiān)持認(rèn)為，一定有解決成本問題的方案，而且想出了一個(gè)頗有遠(yuǎn)見的方法。他拓展自己的工作職責(zé)，與幾家歐洲的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手舉行了會(huì)談，其目的是想找到一個(gè)合作伙伴，用該公司在歐洲本地的生產(chǎn)能力和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)?yè)QGE的全球影響和渠道。

在長(zhǎng)達(dá)一年的談判之后，約翰得償所愿。GE與德國(guó)的拜爾公司合資成立了一家硅酮工廠，并且在新公司里占據(jù)了控股地位。

我向他請(qǐng)教了有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。

“我想，純粹是由于堅(jiān)持，”他說(shuō)，“我感到，我們必須變得更加自信。如果我們還是像往常那樣循規(guī)蹈矩，即使能把生意做到一定的規(guī)模，也永遠(yuǎn)不會(huì)有大的突破。”

這家歐洲硅酮公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上排到了第二名的位置。在一次收購(gòu)行動(dòng)之后，其銷售額突破了7億美元。

至于約翰，他在1998年被提升為GE運(yùn)輸公司的CEO，到2003年時(shí)，則成為銷售額達(dá)到80億美元的GE塑料業(yè)務(wù)的CEO。

你最大的敵人就是自己

如果說(shuō)超出別人的期望是獲得晉升的最有效的辦法，那么有損你自己的最有效的辦法就是在自己的組織里面當(dāng)刺兒頭。

當(dāng)然，沒有人愿意這樣做。可一旦發(fā)生這樣的事情——每次發(fā)生的時(shí)候——你都不得不麻煩自己的老板動(dòng)用他的政治資本來(lái)保護(hù)你。

此時(shí)，或許大多數(shù)人會(huì)想：“為什么我要去麻煩老板呢？我永遠(yuǎn)都不會(huì)。”

好，再仔細(xì)想想。

許多人可以做出非常杰出的業(yè)績(jī)，但是如果你不認(rèn)同公司的價(jià)值觀和行為模式，那你就有讓上述事情發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

例如有一位非常聰明能干的員工，我稱他為詹姆斯。我們請(qǐng)他到GE總部的業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃中工作，這種為期兩年的計(jì)劃是專為那些MBA設(shè)計(jì)的，他們一般已經(jīng)在咨詢公司里工作了3~4年，現(xiàn)在希望轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)部門。計(jì)劃的結(jié)果是讓他們得到提升，否則就要走人。為了測(cè)試他們的能力，我們會(huì)讓他們承擔(dān)一些短期的緊張的現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)：到GE內(nèi)部的某個(gè)業(yè)務(wù)部門去學(xué)習(xí)最優(yōu)化的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，然后介紹給另外一個(gè)業(yè)務(wù)部門。在多數(shù)情況下，我們的某個(gè)業(yè)務(wù)部門會(huì)在一年之內(nèi)把這些MBA從該計(jì)劃中“偷走”，讓他們承擔(dān)真正意義上的業(yè)務(wù)工作。

詹姆斯當(dāng)時(shí)32歲，我們是從一家頂尖的咨詢公司把他挖來(lái)的，他從商學(xué)院畢業(yè)之后就一直待在那里。他是歐洲血統(tǒng)，口齒伶俐，在我看來(lái)，他還非常聰明，有出色的履歷，為好幾個(gè)行業(yè)做過咨詢。我們?cè)詾椋?個(gè)月之內(nèi)，起碼會(huì)有3個(gè)以上的GE業(yè)務(wù)部門為了爭(zhēng)奪他而打起來(lái)。

可是一年過去了，卻沒有人搭理他。我也不知道為什么。直到有一天，我與他的老板和人力資源部門的人坐下來(lái)，為他做第一次業(yè)績(jī)考評(píng)的時(shí)候，我才了解到，他每天都是上午10點(diǎn)或11點(diǎn)才來(lái)公司，當(dāng)然下班也很晚，往往是8點(diǎn)左右。他投入工作的總時(shí)間并不少，而這樣的時(shí)間表對(duì)于那些獨(dú)立性很強(qiáng)的工作者而言也無(wú)可厚非。例如，在我們的研發(fā)部門，就有很多人喜歡在晚上工作，銷售部門的上下班時(shí)間也是根據(jù)他們?cè)诓煌瑫r(shí)區(qū)的客戶的需要決定的。

然而，詹姆斯的作息時(shí)間表對(duì)于他所在的那個(gè)公司而言卻并不合適，因?yàn)槟切┥a(chǎn)線上的經(jīng)理們通常都在上午8點(diǎn)甚至更早的時(shí)候上班，全天的會(huì)議和工作安排也都圍繞那個(gè)時(shí)刻進(jìn)行。

可惜，詹姆斯并不關(guān)心GE的行為習(xí)慣，他有自己的做事方式。

當(dāng)他跟我的助理打電話，希望得到其他任命之后，我更是明白了其中的緣由。我們見面了，就他的職業(yè)未來(lái)做了一番討論，然后他透露了自己真正的來(lái)訪目的。

他問：“我可以坐專機(jī)去參加一線的會(huì)議嗎？”

我當(dāng)場(chǎng)告訴他，他瘋了。“你想跟所有的人決裂嗎？”我說(shuō)，“你現(xiàn)在的作息規(guī)律已經(jīng)讓別人怨聲載道了。要是再炫耀自己，你只能是自絕于這個(gè)企業(yè)。這種做法不符合我們的文化。”

“我愿意自己掏油錢。”

“根本不是油錢的問題！”我說(shuō)。

盡管詹姆斯并不認(rèn)同我們的價(jià)值觀，他還是在業(yè)務(wù)部門得到了一個(gè)職位。由于他的頭腦、活力和背景，我讓他負(fù)責(zé)一個(gè)小規(guī)模的部門，那是我們?cè)跉W洲收購(gòu)的一個(gè)有點(diǎn)兒麻煩的企業(yè)，此前派去的兩位美國(guó)經(jīng)理也都沒能做好。把他放到那里，是典型的“填鴨式”的職位安排，盡管我心存疑慮，還是強(qiáng)迫自己把他安插到公司的業(yè)務(wù)中了。

這一著依然沒有奏效。與美國(guó)部門的文化習(xí)慣一樣，GE歐洲部門的企業(yè)文化也未能改變他。最終，詹姆斯還是離開了。而且，那時(shí)已經(jīng)沒有人愿意動(dòng)用自己的政治資本來(lái)保薦他。

相反，我們?cè)倏纯磩P文的例子。與詹姆斯一樣，他也參與了總部的業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃。

在加入GE之前，凱文曾經(jīng)在美國(guó)海軍學(xué)院獲得航空工程學(xué)位，在核動(dòng)力攻擊型潛艇上服役了四年，然后他加盟麥肯錫公司，又工作了兩年。毫無(wú)疑問，他也具有與詹姆斯一樣的高智商，也同樣勤奮、有抱負(fù)，而且更為成熟穩(wěn)重。凱文明白，GE向來(lái)重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而他自己則是團(tuán)隊(duì)的成員。他很早上班，工作無(wú)比勤奮，從來(lái)不尋求個(gè)人表現(xiàn)。

凱文在業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃中工作了兩年，此后三年去了業(yè)務(wù)部門。那時(shí)，他已經(jīng)獲得了普遍的認(rèn)可，我們決定大膽提拔他，讓他成為公司的100名副總裁之一，負(fù)責(zé)航海和工業(yè)渦輪機(jī)業(yè)務(wù)。

很不幸，就在我們打算通知他的那一天，凱文告訴我們，他打算離開公司，因?yàn)槭劳ü荆∕CI）正對(duì)他虛位以待。我們盡可能地挽留，但他去意已決。幾年之后，他又離開世通公司，成為安進(jìn)公司（Amgen）的COO，并在2000年成為CEO。自從他加盟安進(jìn)之后，該公司的資本市值已經(jīng)從70億美元提高到840億美元。

顯然，凱文從起步的時(shí)候起就已經(jīng)是明星了，他的一切事情都進(jìn)展順利，有強(qiáng)大的業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)。你可以確信，當(dāng)人們談?wù)撍臅r(shí)候，沒有人需要?jiǎng)佑檬裁凑钨Y本，所以他的職業(yè)生涯自然步步高升。

其他需要?jiǎng)佑谜钨Y本的情況

除了破壞公司的價(jià)值觀以外，還有一些更過分的類似做法，可能會(huì)消耗你的老板的政治資本。這些行為都與個(gè)性有關(guān)——也就是說(shuō)，如果你表現(xiàn)出這些舉動(dòng)，人們可能就不得不自問：“等一下，我真的可以相信這個(gè)人嗎？”

例如，缺少坦誠(chéng)的態(tài)度。在前面關(guān)于坦誠(chéng)那一章里我講過，所謂坦誠(chéng)不是特指不說(shuō)謊，而是包括所有隱瞞信息的做法。這種行為是非常普遍的，會(huì)讓你的同伴和老板承受無(wú)盡的痛苦。

在GE最主要的某個(gè)業(yè)務(wù)部中，曾經(jīng)有這么一位經(jīng)理，他的業(yè)績(jī)相當(dāng)出色，但在早年的幾次晉升之后，他就止步不前了。原因在于，每次請(qǐng)他做業(yè)務(wù)匯報(bào)或者提建議的時(shí)候，我們都被迫對(duì)他進(jìn)行“狂轟濫炸”，要拋出好幾十個(gè)問題，才能讓他把真實(shí)的情況說(shuō)清楚。即使這樣，我們還是不能確信已經(jīng)掌握了全部重要信息。他交代給我們的全部是兜圈子、邊緣消息和模糊表述，例如“現(xiàn)在還不錯(cuò)”，或者“問題已經(jīng)得到了控制”。

在每次人力資源評(píng)價(jià)會(huì)上，我都會(huì)問他的老板，這個(gè)家伙為什么顯得那么謹(jǐn)慎多疑。“他本性如此。”這就是回答，“他不是個(gè)壞人，他只是不愿意對(duì)別人太開放罷了。”

我追問：“他究竟想隱瞞什么？如果他還是那樣愛保守信息，那給人的印象就是他沒有講真話。我知道，別人也都這樣看待他。”

“是的，的確如此。別人也對(duì)此不滿，但他沒有撒謊，他只是太保守。”

“可是，我們?cè)谡劰ぷ鞯臅r(shí)候需要開誠(chéng)布公的態(tài)度。”

“是的，我知道這很讓人惱火。我會(huì)再向他重申的。”

結(jié)果還是一切依舊。

最終他的老板也不耐煩了，很快，這位謹(jǐn)慎過頭的經(jīng)理被降職。

關(guān)鍵點(diǎn)在于：別讓你的老板非要追根問底，你才把情況講出來(lái)。如果想表現(xiàn)出一種能讓人接受的個(gè)性，想讓你的老板更輕松一些，那就要開放一點(diǎn)，有話直說(shuō)。

還有一種行為，它將令你和周圍的人們疏遠(yuǎn)，從而迫使老板動(dòng)用政治資本來(lái)保護(hù)你。那就是過分張揚(yáng)你的職業(yè)目標(biāo)。

對(duì)絕大多數(shù)人而言，有野心是件好事——那是胸中燃燒的火焰，是活力的源泉，是樂觀主義的人生態(tài)度。它將推動(dòng)你和組織前進(jìn)，讓大家都能贏。凱文就擁有這樣的精神力量，大多數(shù)成功人士也同樣如此。

但過強(qiáng)的職業(yè)欲望則是另外一種情況，那是陰謀詭計(jì)、投機(jī)取巧，詆毀自己周圍的人，侮辱和貶損其他同事，只為自己一枝獨(dú)秀；還有掩蓋自己的失誤，甚至嫁禍于人；在會(huì)議中夸夸其談，把團(tuán)隊(duì)的成績(jī)歸功于自己，不斷搬弄是非；把公司組織當(dāng)成人事斗爭(zhēng)的棋盤，公開地表示幸災(zāi)樂禍。

如果你也有這些毛病，那最好克制它、戰(zhàn)勝它，把它逐出腦海。要是你不這樣做，那么當(dāng)提拔機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，就不會(huì)有足夠的政治資本來(lái)挽救你了。要知道，想在同僚們一致的反對(duì)聲中推薦某個(gè)人將是非常困難的。

四個(gè)“要”和一個(gè)“不要”

我們剛才看了兩個(gè)幫助你獲得晉升的最大因素——獲得出色的業(yè)績(jī)，同時(shí)拓展自己的工作職責(zé)；不要麻煩老板動(dòng)用政治資本。此外，還有四個(gè)“要”和一個(gè)“不要”，也會(huì)對(duì)你有所幫助。

先看那四個(gè)“要”。

每一本經(jīng)管書都會(huì)告訴你，要與自己公司及同行的人建立良好的關(guān)系，與老板之間建立相互尊重的紐帶。這些都是非常好的建議，值得認(rèn)真聽取。

但如果你要進(jìn)一步發(fā)展，還必須同樣重視與下屬之間的關(guān)系，關(guān)心下屬。

老板與下屬的關(guān)系很容易被忽視，因?yàn)槿藗兺牙习宸旁谧约旱那懊妫淹欧旁谛纳希聦俪３Ｖ皇欠钪嫁k事的角色。

你需要當(dāng)心，因?yàn)樘幚砝习迮c下屬的關(guān)系很容易掉進(jìn)兩個(gè)陷阱，這有可能摧毀你的職業(yè)前途。第一個(gè)陷阱是最普遍的，那就是你對(duì)自己的上級(jí)所花費(fèi)的精力過多了，結(jié)果，你太遠(yuǎn)離自己的部下，喪失了他們的支持和愛戴。第二個(gè)陷阱則相反，你與自己的部下靠得太近，跨越了邊界，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，你的舉動(dòng)太像伙伴，而失去了老板的尊嚴(yán)。

這兩種情況都是不利的。

因此，在處理與下屬的關(guān)系時(shí)，你要學(xué)會(huì)在以上兩種極端之間行事。這樣，在晉升機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，下屬們對(duì)你的評(píng)價(jià)將是最為有利的：你很公正、很認(rèn)真，你對(duì)他們是嚴(yán)厲的愛。

我自己就有過這樣的親身體會(huì)。在GE選拔CEO的最后時(shí)刻，有兩位強(qiáng)勢(shì)的副董事長(zhǎng)堅(jiān)決反對(duì)我，他們都有自己中意的人選。

我當(dāng)時(shí)并不知道，自己的下屬們?cè)谶@個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻幫了大忙。事后很久，我才得知他們?cè)贿z余力地向董事長(zhǎng)雷吉·瓊斯推舉我，告訴他我對(duì)人非常嚴(yán)厲，但又非常公平，與其他CEO候選人相比，我更能有效和迅速地推動(dòng)公司的發(fā)展。我不敢保證這些下屬們都喜歡我，因?yàn)槲易鍪绿珖?yán)厲，又很缺乏耐心。但是，我想他們一定很尊重我，因?yàn)槲乙卜浅Ｗ鹬厮麄儭Ｎ液退麄冎g建立了良好的關(guān)系，這并不是在有需要的時(shí)刻才刻意而為的，而是經(jīng)過了多年的培養(yǎng)。

如我所說(shuō)過的那樣，要想獲得關(guān)注，最重要和最好的方法就是取得出色的業(yè)績(jī)。

其實(shí)另外還有一個(gè)提高自己知名度的辦法，那就是在公司號(hào)召大家參與重要項(xiàng)目或者新項(xiàng)目的時(shí)候，率先把手舉起來(lái)，尤其是那些一開始并沒有被大家所看好的特殊項(xiàng)目。GE歷史上就有過兩次這樣的項(xiàng)目，第一次是我們?cè)?0世紀(jì)80年代發(fā)動(dòng)的全球化，其次是在1995年啟動(dòng)的六西格瑪計(jì)劃。

韋恩·休伊特就是一個(gè)典型，他的職業(yè)生涯從上面的項(xiàng)目中受益良多。那時(shí)的韋恩只有35歲，他一開始負(fù)責(zé)GE在太平洋地區(qū)的塑料業(yè)務(wù)，然后負(fù)責(zé)整個(gè)塑料業(yè)務(wù)的六西格瑪計(jì)劃。通過該計(jì)劃的實(shí)施，他帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)大幅度降低了我們產(chǎn)品的不穩(wěn)定性，并且在只追加了很少投資的情況下就把生產(chǎn)能力提高了30%。三年之后，他被提拔為銷售額達(dá)20億美元的GE全球硅酮業(yè)務(wù)的CEO。

丹·亨森又是一個(gè)典型。當(dāng)時(shí)他在倫敦負(fù)責(zé)GE資本的貸款業(yè)務(wù)，他鼓足勇氣，毛遂自薦，要在GE資本中推廣六西格瑪計(jì)劃。那時(shí)，對(duì)于該計(jì)劃究竟有多少價(jià)值，許多人表示懷疑。丹經(jīng)過認(rèn)真分析，弄清楚了哪些領(lǐng)域適用六西格瑪計(jì)劃，哪些領(lǐng)域不適合。在以后的兩年時(shí)間里，他成功地降低了那些高度重復(fù)操作的差錯(cuò)率，特別是在信用卡和抵押保險(xiǎn)業(yè)務(wù)方面成就斐然。今天，他已經(jīng)成為GE資本最大的業(yè)務(wù)部門——商業(yè)金融理財(cái)業(yè)務(wù)部的CEO。

GE是個(gè)龐然大物，如果韋恩和丹不會(huì)自我表現(xiàn)，誰(shuí)知道他們什么時(shí)候才能成為CEO呢？當(dāng)然，他們也許還是能成功的，但絕不會(huì)有那么快。

在這方面，數(shù)字最能說(shuō)明問題。今天，整個(gè)GE直接向杰夫·伊梅爾特報(bào)告的副總裁中，有超過一半的人曾經(jīng)在海外業(yè)務(wù)中工作過，而公司將近180名高層經(jīng)理中1/3的人有過實(shí)施六西格瑪計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)。

第三個(gè)“要”與導(dǎo)師有關(guān)，無(wú)論是我在GE工作的時(shí)候，還是今天，這都是熱點(diǎn)話題。

因?yàn)椋藗兛偸窍Ｍ业揭粋€(gè)合適的導(dǎo)師，以幫助自己前進(jìn)。

然而在我自己的職業(yè)生涯中，這樣的優(yōu)秀導(dǎo)師卻不止一位，而是有許多。我遇到了幾十位非正式的導(dǎo)師，他們每個(gè)人都教給我一些重要的經(jīng)驗(yàn)。在他們當(dāng)中，有那些典型的、年紀(jì)較大、精明能干的經(jīng)理人，也有許多比我還年輕的同事。

有的師徒關(guān)系維持了一生的時(shí)間，有的只不過是幾周。

我生命中最重要的導(dǎo)師之一從來(lái)不以我的老師的身份自居，甚至我自己也不那樣看待他。這個(gè)人就是西·卡思卡特，他是GE的一位董事，擔(dān)當(dāng)我的導(dǎo)師有10年的時(shí)間，他也是我的摯友。令人萬(wàn)分悲痛的是，他已經(jīng)于2002年辭世。

西具有人們希望尋找的導(dǎo)師的一切優(yōu)點(diǎn)——他不停地鼓勵(lì)我，也從不留情地挑戰(zhàn)我。他對(duì)人的判斷相當(dāng)精確，在做重大的人事聘用決定之前，我總是要征求他的意見。

在職業(yè)生涯最艱難的時(shí)期，我面臨一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，那就是向董事會(huì)推薦自己的繼任者。此時(shí)，西在5年里花費(fèi)了700個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間，去拜訪所有的候選人，并與我分享他的感受。

作為伊利諾伊工具公司（Illinois Tool Works）資深的董事，西在我出任GE的CEO時(shí)也擔(dān)任GE的董事。我們經(jīng)常一起打高爾夫球、電話聊天，他利用這些機(jī)會(huì)讓我思考那些從未探索過的小路，讓我看到未曾留意的死角。“你能確認(rèn)那個(gè)家伙不是在吹牛嗎？”他會(huì)這樣問。“在一切的喧囂結(jié)束之后，你還認(rèn)為那筆收購(gòu)是件讓人高興的事情嗎？”他總是能準(zhǔn)確地提出問題。

我還有一位偉大的導(dǎo)師——丹尼斯·達(dá)默曼，他不但比我年輕10歲，而且還是我的下屬。

我是在1977年遇到他的，那時(shí)我剛被提名為GE消費(fèi)品集團(tuán)的主管。走馬上任的時(shí)候，我對(duì)于集團(tuán)中GE資本公司的主要業(yè)務(wù)保險(xiǎn)和金融知之甚少。而丹尼斯是我的財(cái)務(wù)分析師，他曾在那里工作過幾年。

于是，他花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間，每天輔導(dǎo)我有關(guān)的知識(shí)，表現(xiàn)出了無(wú)與倫比的耐心。那時(shí)，他的老板請(qǐng)他解釋的是再簡(jiǎn)單不過的基礎(chǔ)概念，我甚至不知道公司債務(wù)有哪些種類。畢竟，我是從GE的制造業(yè)部門上來(lái)的，那里的人們?nèi)绻枰Y金，只需要向總部匯報(bào)就行了。如果建議書做得好，總部就會(huì)撥款。但突然之間，我需要處理復(fù)利、非流動(dòng)性、杠桿租賃等業(yè)務(wù)了。

丹尼斯基本上是把他的整個(gè)大腦下載給了我。他從來(lái)不自稱為我的導(dǎo)師，但實(shí)際上一點(diǎn)不差。

在人生中，還有數(shù)不清的導(dǎo)師曾幫助我成長(zhǎng)。在我26歲的時(shí)候，負(fù)責(zé)管理培訓(xùn)的教師輔導(dǎo)我如何在公共場(chǎng)合講話；在我60歲的時(shí)候，公共關(guān)系部門的一位年輕女士教會(huì)我如何使用互聯(lián)網(wǎng)。最后，我還要加上一位可以給每個(gè)人提供幫助的導(dǎo)師——財(cái)經(jīng)媒體。

與其他的體育運(yùn)動(dòng)一樣，商業(yè)界也有自己的運(yùn)動(dòng)員，有自己的語(yǔ)言、歷史、規(guī)則、對(duì)手和獨(dú)特的規(guī)律。

媒體把這一切都覆蓋了，而且是從所有角度。我早年在塑料業(yè)務(wù)部工作時(shí)，就如饑似渴地閱讀每份可能找到的財(cái)經(jīng)報(bào)刊，認(rèn)識(shí)到商業(yè)界山外有山。從那些報(bào)道中，我看到了成功與失敗的案例，并知道了背后的原因。我追蹤人們的軌跡，分析哪些戰(zhàn)略措施招致了批評(píng)，哪些獲得了認(rèn)可。我還跟蹤了不同的行業(yè)，從化工到醫(yī)療技術(shù)等。

對(duì)于自己所讀到和學(xué)到的東西，我還盡可能付諸應(yīng)用。例如，《財(cái)富》雜志刊登了有關(guān)百事可樂公司經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃的文章，我被該公司的模式所打動(dòng)——該公司是把自己的高層經(jīng)理人作為老師。接下來(lái)，我也把這種方式引入了GE在克羅頓維爾的培訓(xùn)計(jì)劃中。

當(dāng)然，我并不完全相信媒體，而且我了解的東西越多，就越認(rèn)識(shí)到有的文章的分析并沒有什么實(shí)際意義。但無(wú)論如何，我還是認(rèn)為財(cái)經(jīng)媒體是位優(yōu)秀的老師，每當(dāng)我遇到一位不關(guān)心財(cái)經(jīng)媒體的年輕人，我都會(huì)感到詫異。請(qǐng)不要再有眼無(wú)珠了——導(dǎo)師就在那里等著你請(qǐng)教呢。

總之，導(dǎo)師無(wú)處不在。不要只局限于在正式的培訓(xùn)項(xiàng)目上給你指定的導(dǎo)師，那些人能教給你有關(guān)公司生活的基礎(chǔ)知識(shí)，但那只是開始而已。而最好的導(dǎo)師是在沒有任何計(jì)劃和規(guī)定的情況下輔導(dǎo)你的人。不管是哪種形式，你都應(yīng)該好好吸收他們提供的營(yíng)養(yǎng)。

幫助你獲得提升的第四個(gè)也是最后一個(gè)辦法既困難又簡(jiǎn)單——看你怎么對(duì)待，那就是保持積極的心態(tài)，并感染自己周圍的人。

是的，沒有比這更理所當(dāng)然的事情了。要有點(diǎn)幽默感，在和大家的相處中感受樂趣，不要成為讓人討厭或者無(wú)趣之人，不要自以為清高或者華而不實(shí)。如果你太把自己當(dāng)回事兒了，那就該敲敲自己的腦袋。

在美國(guó)政治生活中，人們會(huì)談?wù)撁總€(gè)候選人的可愛之處，那是關(guān)于“個(gè)人魅力”的另外一種說(shuō)法。這兩種提法指的都是某些無(wú)形，但卻很重要的東西——在政治生活和商業(yè)生活中都是如此。

顯然，成為一個(gè)隨意而樂觀的人，本身并不能保證你有遠(yuǎn)大的前途。你還需要擁有我們所討論過的一切優(yōu)點(diǎn)——優(yōu)秀的業(yè)績(jī)、勇于拓展職責(zé)、良好的品性、遠(yuǎn)見卓識(shí)、導(dǎo)師以及其他。但如果你不是一個(gè)樂觀積極的人，那么要獲得提升也將變得非常非常困難，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)闆]有人喜歡在陰云籠罩下工作，哪怕那片云可能很聰明、很能干。

我知道，要始終保持樂觀并不容易，生活不總是如意。但是，每當(dāng)你感覺自己在工作時(shí)發(fā)出消沉的信號(hào)時(shí)，就可以想想吉米·鄧恩的例子。

吉米是桑德勒·奧尼爾公司（Sandler O’Neil & Partners）的一位高層經(jīng)理，該公司是位于世界貿(mào)易中心南樓104層的著名投資銀行。“9·11”事件突發(fā)那天，該公司的177名員工中有68人遇難，包括公司的創(chuàng)始人赫爾曼·桑德勒及其主要合伙人克里斯·夸肯布什。一夜之間，企業(yè)遭受重創(chuàng)，吉米臨危受命，擔(dān)任了公司的CEO。

當(dāng)然，吉米也為公司的慘狀深感悲痛，為他的兩位摯友赫爾曼和克里斯的厄運(yùn)備感傷心。但是今天，他將告訴你，有一種東西可以避免公司的毀滅，阻止災(zāi)難的擴(kuò)大，那就是“我能行”的精神。

“在‘9·11’事件之后，我能夠做的事情就是到處走動(dòng)，安慰每一個(gè)人，探討我們應(yīng)該如何生存和重建的計(jì)劃。”他告訴我。

在選拔人才，以補(bǔ)充損失的員工時(shí)，吉米特別留意尋找那些樂觀、積極、在“9·11”事件的災(zāi)難面前無(wú)所畏懼的人。技能是重要的，但理想更為關(guān)鍵。

“成功，”吉米說(shuō)，“在很大程度上取決于態(tài)度。”

保持積極的態(tài)度并不那么輕松——就像吉米·鄧恩在“9·11”事件之后的經(jīng)歷那樣，有時(shí)還會(huì)出乎意料的艱難。

如果你天性開朗，那當(dāng)然再好不過。如果不是，那你也應(yīng)該為此而努力，讓自己臉上始終浮現(xiàn)出自信的笑容。

沒有樂觀精神，你或許也會(huì)成功——如果其他的因素都恰到好處的話——但為什么非要那樣呢？

最后一個(gè)“不要”與挫折有關(guān)。

可能會(huì)有一次、兩次甚至多次，你失去了得到提升的機(jī)會(huì)，但千萬(wàn)不要讓自己泄氣。

當(dāng)然，你會(huì)感覺很糟糕，甚至苦澀和憤怒。不過，你應(yīng)該更拼命地工作，讓那些感覺消失。

首要的一點(diǎn)是，不要讓你的挫折在辦公室搞得人人皆知。如果那樣的話，周圍的每個(gè)人——你的老板、同事和下屬——恐怕都不得不疏遠(yuǎn)你。如果你想就自己的遭遇發(fā)點(diǎn)牢騷，那就到家里，到偏僻的酒吧或者任何你喜歡去祈禱的地方發(fā)泄吧。單位里的同事們盡管知道你的許多事情，但你卻不應(yīng)該把他們卷入自己的感情經(jīng)歷中。

更重要的是，即使你打算離開現(xiàn)在的公司，也應(yīng)該盡可能優(yōu)雅地接受自己的挫折，甚至把它當(dāng)作是需要重新證明自己的挑戰(zhàn)。這樣的態(tài)度對(duì)你才是有益的，無(wú)論你是去是留。

在這方面，做得最好的人莫過于馬克·利特爾。

馬克是GE動(dòng)力系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)工程的副總裁，為人平和、自信，受人歡迎。1995年，他們的業(yè)務(wù)遇到了嚴(yán)重的質(zhì)量問題，馬克說(shuō)：“我剛接手那份工作，突然之間，我們?cè)谑澜绺鞯氐臏u輪機(jī)的葉片紛紛爆裂，情況糟得一塌糊涂。”

馬克拼命工作，試圖讓業(yè)務(wù)重回正軌，但是當(dāng)鮑勃·納德利負(fù)責(zé)掌管整個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)之后，他覺得馬克既沒有危機(jī)感，也缺乏必要的工程經(jīng)驗(yàn)，于是把業(yè)務(wù)分拆了，讓馬克只負(fù)責(zé)規(guī)模較小也不太重要的蒸汽渦輪機(jī)的工程業(yè)務(wù)。馬克所管理的人一下子變得只有原來(lái)的1/3，負(fù)責(zé)的產(chǎn)品也屬于古老、呆板、增長(zhǎng)緩慢的類型。

“我當(dāng)時(shí)感覺仿佛世界末日來(lái)臨了一般，”馬克之后對(duì)我提起，“我認(rèn)為那種安排太不公平，氣得發(fā)瘋。我認(rèn)為并不是自己制造的麻煩，而且還盡了最大的努力來(lái)消除影響，結(jié)果我卻遭到了重創(chuàng)。我感到生氣，受到了傷害，甚至認(rèn)為這將是自己在GE的職業(yè)生涯的終點(diǎn)。”

但是他做出了讓人驚訝的事情，他忍著不快，重新回到工作中去了。

“我只是覺得，我應(yīng)該向大家證明，他們的處理是錯(cuò)誤的，”他說(shuō)，“我希望向世界證明，我們能做出什么樣的成績(jī)。”

此后幾年，馬克帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)重振蒸汽渦輪機(jī)生產(chǎn)線。他引進(jìn)了新技術(shù)，建立了流程紀(jì)律，把成本壓縮到新的水平。

“我下定決心，不要讓別人以為我被打倒了，這樣我會(huì)發(fā)瘋。我將照常上班，為我自己、為周圍的人們、為GE做最應(yīng)該做的事情，那就是重振我們的業(yè)務(wù)。”

到1997年，馬克已經(jīng)交出了驕人的成績(jī)，自信心也得到了完全恢復(fù)。當(dāng)一個(gè)負(fù)責(zé)全部渦輪機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)的更高層職位即將出缺的時(shí)候，他主動(dòng)找到鮑勃·納德利，要求擔(dān)當(dāng)大任。

他的要求得到了批準(zhǔn)。

“我想說(shuō)，我獲得晉升的主要原因是我用自己的業(yè)績(jī)、態(tài)度和堅(jiān)忍打動(dòng)了每一個(gè)人。我從來(lái)沒有放棄。”

之后，馬克不但是負(fù)責(zé)整個(gè)渦輪機(jī)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)理，而且還掌管了GE的水力和風(fēng)力能源業(yè)務(wù)，那可是一個(gè)銷售額達(dá)到140億美元的大產(chǎn)業(yè)。