第14章
企業并購

警惕交易狂熱等致命陷阱

我們都見過兩家公司宣布合并時盛大集會的場面：CNBC一大早就會轉播新聞發布會，喧鬧、嘈雜，到處是熱烈的鼓掌、閃耀的聚光燈，以及展示新公司名字的大旗。除了狂歡節上的五彩紙屑以外，什么都有了。

接著，演出的明星登場了——合并雙方的CEO們快樂地歡笑著，相互拍著對方的肩膀，大膽地談論著新的世界、組合優勢、成本節約、股東價值的提升。在特別融洽的合并儀式上，CEO們還會相互擁抱，就像史蒂夫·凱斯和杰里·萊文在美國在線與時代華納的歷史性交易發生的那天一樣。

興奮之余，也有人顯出精疲力竭的跡象。有時，你從那些舞臺中央的主角身上并不難發現這一點。他們好多個星期甚至幾個月以來都在徹夜工作，為每一分錢而努力，更不必說未來的職位分配了。

通常情況下，你在合并發布會上看到的只是高興和解脫——戰斗結束了，現在已經到了收獲戰利品的時候。可實際上，如同任何收購老手將告訴你的那樣，戰斗才剛剛開始。不付出血汗和眼淚的代價，戰利品還不會到來。

如果說合并的第一天是盛大的儀式，那么在第二天清理工作就要開始了。對于交易中的收購方而言，面前將有堆成山的工作。盡管他們充滿樂觀精神，但房間里總是免不了有些神經過敏的暗流。企業的每一筆合并交易都承諾要壓縮成本，因此，即使你是交易團隊中的一員，曾經夜以繼日地挖掘數字背后的意義，為合并交易提供支持，你還是不免要擔心：你所描述的那些節約措施是否會意味著讓自己丟掉工作，或者說，你的老板、你在公司里最好的朋友、你曾經培養了一年之久的員工是否會因此而下崗。

對被收購的一方而言，神經緊張就不是什么暗流了，簡直就是海嘯。每個人都陷入對被解雇的恐懼中。即使你認為自己的職位是安穩的，生活也會變得比以前更加復雜。一場企業合并給人的感覺可能就像死亡。你所追求的一切事業，你曾建立起來的一切聯系突然之間就變得虛無縹緲了。你感覺到，一切都將不一樣了。

最重要的是，第二天各大媒體頭版上會登滿財經記者和華爾街分析師對這場交易的合理性的質疑，他們提醒每個人，許多合并最后都失敗了。

的確如此，很多企業并購都失敗了。特別是對那些想要通過合并來收獲產業聚集或協同效應的企業來說，前面的道路更加艱難。如果并購的主要目的是削減成本，而把協同效應當作期望之外的紅利，那或許要容易一些。但不管怎樣，并購的成功并非順理成章的事情。

然而，許多公司還是堅持并購——而且也應該如此。

在上一章里，我們分析了為什么來自企業內部的成長是偉大的。每個公司都必須有這樣的耐心，持續地關注和投資于自己的創新項目。

相比之下，兼并和收購給了你一個更快捷的使利潤增長的辦法，它可以迅速擴大企業的經營地域和技術領域，帶來新的產品和顧客。同樣重要的是，并購可以讓企業徹底改造自己的員工隊伍——突然之間，企業就有兩倍數量的人手可以供自己的團隊來選擇。

總之，成功的并購產生了一個“1+1=3”的運動機制，可以在一夜之間提升企業的競爭力。

當然，你必須把并購做得出色才行。

本章的內容就是關于這個過程，它是為所有可能卷入其中的人所寫的，包括那些直接參與交易的人，以及那些幾個層級以外但有可能被波及的人。在GE工作期間，我曾參與過無數次并購項目。退休后，我也多次擔任其他企業并購交易的顧問。

顯然，我所參與的交易并非各個都成功了，但絕大多數還不錯。而且隨著時間的積累，我的命中率也提高了，我還從那些失敗的案例中吸取了教訓。

最后，我還認識到，要想實現成功的并購，只是挑選符合你的發展戰略的兼并對象，或者安排哪些工廠被關閉、哪些生產線要合并，以及對貼現利潤率或內部收益率（IRR）進行測算都還遠遠不夠。

要實現合并的成功，最主要應避免7個陷阱，也就是指判斷方面的失誤或者差錯。此外可能還有其他的陷阱，但根據我的經驗，這7個是最常見的。有時，它們能扼殺并購的成果，但更經常的情況是，它們或者將減緩合并進程，或消耗企業價值，或兼而有之。

這7個陷阱大致如下。其中6個與收購方企業有關，只有1個與被收購方企業有關。

不要被交易狂熱燙傷

在仔細討論所有這些陷阱之前，我們應該指明一件事。許多陷阱的發生是出于同一原因——對交易的狂熱。

我確信，并不需要特別的細節描寫來闡述這種現象。你時常能看見有公司急著購買其他企業，而市場上可供選擇的對象卻很有限。在這種情況下，一旦確定了收購對象，收購方的高管層和那些貪婪的投資銀行家就會聚集起來，他們變得著急、偏執。若是出現了潛在的其他收購方，更是火上澆油。

交易狂熱是完全符合人性的，即使那些最有經驗的人也不能避免。但如果你能在心里牢記那7個陷阱，那么狂熱對于并購過程的消極影響就會被降低到最小。

每次我聽到發生了所謂的“平等合并”時，我都害怕去想象這兩家公司最后會帶來的各種浪費、混亂和挫折，這通常有違很多人的初衷。

是的，平等的合并在觀念上是有意義的。有的公司在規模和實力上相當，因此它們應該比較平等地實現合并。還有，在激烈的談判中——幾乎所有的并購談判到那時都是如此——平等合并的概念可以給大家降降溫，雙方都可以聲稱自己是贏家。

但是，平等合并的概念在實踐中卻會出現問題——人們會停滯下來。

實際上，人們停滯的原因正是由于“平等”這個概念本身。因為雙方都會認為，如果我們是平等的，那為什么不按照自己的方式來做事情，你的方法肯定不如我的好。

最終的結果是，大家的辦法都不能得到施行。我知道，并非所有的人都認同我對平等合并的負面評價。我的朋友比爾·哈里森，摩根大通銀行與波士頓第一銀行合并時的CEO將告訴你，在金融產業，主要的資產是那些驕傲而自信的銀行家們的大腦，因此平等合并是一個必要條件，“否則大家都會走人”。

在這個例外上，他或許是對的。他會考察新的并購是否進展良好，其伙伴是杰米·戴蒙——在2006年之后成為了新公司的CEO。而他本人的并購經歷也支持了他的觀點——從他的化學銀行與漢華銀行的平等合并，到大通曼哈頓銀行與J. P. 摩根銀行的合并。

盡管有這樣的成功范例，我還是確信，在工業領域，除了銀行和咨詢產業以外，平等的合并注定是不好的。

戴姆勒–克萊斯勒就是我能想到的最能說明問題的案例。還記得，1998年，大家都在議論，從各個方面來說，這兩家公司都可謂棋逢對手，它們只是出于全球化的需要而進行合并的。兩家公司都急于聲明，這次合并并不是一個高端的、業務多元化的德國企業（戴姆勒–奔馳公司）收購了一家低端的美國汽車公司（克萊斯勒公司）——沒有這回事！而是兩個工業巨人步入了天作之合的婚姻殿堂。

當然，這些宣傳部分是為了幫助并購交易獲得監管部門的批準，但部分恐怕也是出于自我陶醉。克萊斯勒董事會的成員當然不會承認他們被一家外國公司購買了，而他們的德國對手也不再那么害怕將來會被一幫美國佬吃掉。

于是，兩家公司試圖開始平等合并，結果卻是混亂不堪！在兩個痛苦的年份中，新公司的大批人員乘坐空中客車A318飛機在美國底特律與德國斯圖加特之間穿梭，每周要往來好幾次，以設計令大家都滿意的運營計劃，包括新公司的文化、財務體系、制造地點和領導團隊等。同時，“合并”后的組織在喧鬧中跌跌撞撞，而經理們則不知道前進的方向，股東們懷疑地等待那些承諾的全球化、整合和成本節約目標的實現。

故事的結局出現在2002年。報紙上報道說，很多人長久以來都懷疑，所謂的平等合并實際上只是一個簡單而純粹的收購而已。等這個事實最后澄清以后，戴姆勒公司終于可以如自己長期以來所設想的那樣進行表演了。它建立了統一的管理團隊、統一的企業文化和經營戰略，公司的業績也從過去平等合并的低迷中復蘇了。

這個故事的要點不在于戴姆勒–克萊斯勒公司本身——那幾年這方面的研究已經做得很多了。我想揭示的是，兩家有不同領導風格的公司，要想天衣無縫地合并成一個有著雙重業務和人員的組織，其實是不可能的。

忘記它吧。旗鼓相當的公司在整合時，它們的員工可能比其他人更缺乏合并的準備。在交易的狂熱中，他們或許會宣稱，將建立一個完美而平等的聯盟。但是當合并真正到來以后，誰來負責掌舵的問題必須盡快落實。必須有人做領導，有人做助手，否則兩家公司都將原地踏步。

在這里，交易狂熱又是導致許多并購發生失誤的原因。在并購之前，我們需要謹慎地對文化融合的問題做出分析。

如今，大多數公司有相對明確的時間表來評估戰略的協同性，大多數經理人（及其顧問和銀行家）都有工具和經驗來評價兩家公司在地理、產品、顧客或技術（或者所有這些）上面能否相互提升，合并能否創造一個即使存在某些不可避免的重復，但仍然更強大、更有競爭力的企業。

可是，文化匹配的問題則更加玄妙。即使有著清醒的頭腦，要比較兩種價值體系的異同還是很困難的。許多準備合并的公司都聲稱，它們有著同樣的“DNA”——都推崇顧客服務、決策分析、學習型組織和透明度，它們重視品質、協同等價值觀，它們的文化是高業績、結果驅動的等。

實際上，每家公司都有自己獨特的、彼此差別巨大的經營方式。但在交易的熱潮中，人們總是認為各家公司都是相匹配的，他們宣布文化相互認同，合并將繼續推進。

GE購買基德公司就是這樣的典型，我在“危機管理”那章已經對此做了介紹，并且在我的上一本書里也詳細談到過這件事情。這里只是簡單總結如下：一家有GE的核心價值觀（“無邊界運動”、團隊精神和坦誠態度）的企業，不能與另外一家有自己獨特價值觀的投資銀行成功合并，因為它們所追求的完全是“我的利益”。

對我來說，不客氣地講，直到問題完全暴露出來的那一天，我才意識到企業文化不匹配所造成的嚴重影響。那是在1994年4月一個星期天的下午，GE和基德公司的一群高管從星期五晚上起已經連續奮戰了很久，他們想弄清楚為什么利潤減少了3億美元。當時已經很清楚，基德公司的一位交易員喬·杰特做了虛假交易。但是我們覺得需要弄明白，為什么這樣的行為能躲過銀行的監控，同樣重要的是，它對企業文化有什么影響。

那天我也加入了團隊，討論報告的內容。在接下來的幾個小時里，我們開始明白情況究竟是什么樣的，以及對公司的影響。令我印象深刻的是，在那天下午和晚上，兩次在走廊，一次在洗手間，同樣的事情連續發生了三次：一位基德公司領導團隊的經理人靠近我，一臉焦慮地用不同方式詢問：“這件事情會對我們今年的獎金有什么影響嗎？”

多年之后，我對此事依然記憶猶新。最終，我們把基德公司賣給了佩恩韋伯公司（Paine Webber），后來又賣給了瑞士銀行（UBS），對股東來說終于有了一個好的交代。但實際情況是，我們根本不可能使組織從并購導致的創傷中恢復過來。等事情完全結束之后，我曾發誓，我再也不會購買一家價值觀與GE不匹配，或者不能輕易被GE同化的公司了。

在20世紀90年代，我放棄了對幾家西海岸公司的并購，就是出于對文化匹配方面的擔心。我絕對不能再走上價值觀不匹配的道路了。那些在加州崛起的新技術公司有自己的文化——充滿了自吹自擂、虛張聲勢以及高得嚇人的回報許諾。

相反，我們在辛辛那提和密爾沃基的軟件部門則是由那些努力工作、腳踏實地的工程師們組成的，大多數人都是中西部州立大學的畢業生。這些人的水平并不比西海岸那些天才們差，他們的待遇也算不錯，但并不像那些人那么夸張。

坦白地說，我不想因為并購而有損我們自己固有的健康文化。因為每次并購也必將在某些方面影響收購方的企業文化，所以你必須考慮到這一點。被收購方的企業文化有可能完好地與你自己的企業融合，那是最好的情況。但有時，被收購企業的某些壞習慣也會滲透進來，破壞你已經建立好的氛圍，那就夠糟糕了。而最壞的情況是，被收購企業的文化還有可能在各個方面取代你固有的精神，無限期地損耗交易的價值。

所以，要想讓合并發揮作用，就不要只考慮戰略問題，文化的匹配同樣重要。

有時你是那么渴望擁有那個公司，但結果卻是那個公司擁有了你！

這種結果是交易狂熱的真正的副產品，很常見，也很可怕。每當我與一位有經驗的并購老手談到企業并購時，就會說起類似的故事。

我第一次遇到這樣的問題（很不幸，并不是最后一次）是在1977年，我成為CEO的前幾年。當時，我已經參與過數十次并購了，因此我本應該更有經驗，但我那時對于購買一家位于加州的半導體公司Intersil極其狂熱，對于他們的任何要求都來者不拒。那家公司的CEO確信，他的公司運營良好，他明確表示，盡管他們需要GE的錢，但并不需要更多的建議。

在了解談判的真實情況之前，我就不停地從各個方面追捧這個家伙了。他要求我們為他本人和手下準備一個特殊的（過分的）補償計劃，聲稱這是該行業的慣例，我同意了；他說我們不能在他的規劃會議上安排GE的人，我也同意了；他說不允許我們要求他的財務人員改變報告體系，以滿足我們的要求，我說一切OK。

我迫不及待地付給了他們3億美元。

我究竟在想什么？

當然，我什么都沒想。這就是狂熱的力量。

在接下來的幾年中，我們艱難前行，試圖與Intersil“合并”。通常，當我們提出建議，讓CEO改進其運營體系，例如有關人力資源管理的時候，他會把我們扔在一邊。“你們不懂這個行業，讓我們自己干吧，你們只需要關心季末的利潤就行了。”

客氣點說，這種態度并不讓人愉快，對經營也沒有幫助。我發現，雖然可以從他們的總部要到信息，但是我必須把問題提得非常確切，否則得到的必然是一團亂麻。GE的經理人也不再訪問該公司了，因為總是受到冷遇。在名義上，我們擁有這家公司，但是該公司的意志和目標卻是完全獨立的。

最終，我們把該公司賣掉了，價格基本持平。我們從交易中得到的唯一收獲就是重要的教訓：永遠不要購買把你變成“人質”的公司。

事實上，我對Intersil公司無能為力。我們并不具備關于半導體的充足知識，也沒有在這個領域擁有足夠背景和經驗的經理人能夠取代那位CEO，更不用說他的整個管理團隊了。

10年之后，當我們要購買NBC公司時，又出現了類似的情況，但我們早有準備。從談判中我們得知，NBC的負責人格蘭特·廷克打算離職。我們當然不具有經營電視網絡的直接經驗，但我知道鮑勃·賴特有潛在的實力，他當時是GE資本的CEO，足以在格蘭特離職后迅速取代他的位置。我盡力挽留格蘭特，但最后沒有成功。此后，鮑勃接手。直到18年之后，他還在負責NBC。

兩年以后，NBC的新聞部門又遇到了要把我們“綁架成人質”的情況。該部門的領導者公開地，甚至可以說厚顏無恥地質疑GE管理一個新聞企業的能力，并開始建立信息防火墻，這是典型的綁架行為。該部門的經理人拉里·格羅斯曼領導了這次抵制，他拒絕提交一個合理的預算——關于我們如何能掙到錢的預算。我們只好讓他走人，并請來了邁克爾·加特納，此人有豐富的新聞和商業經驗。邁克爾在開始駕馭NBC時遇到了很多挑戰，他都應對得很好。但是不幸，由于任內所發生的一場危機，他也被迫離職。（當時，NBC新聞的短評欄目中播放了一輛通用汽車被引爆的鏡頭，以測試汽車的安全性。我們后來為此事進行了公開道歉。）接下來，我們邀請有豐富新聞從業經驗的CBS制片人安迪·拉克出馬，他讓NBC新聞真正成為高度正直、贏利的企業。

最后再說兩句關于被當成“人質”的話。在交易狂熱的最后時刻，公司經常會向被收購企業的創始人或者CEO支付過高的價碼，希望他們會留任，扮演重要的角色，并做出好的業績，但得到的往往是沖突。

原因在于，過高的價碼往往會刺激接受者把任何事情都維持原狀。他們會要求你繼續讓他們照過去的樣子來經營企業——因為他們知道如何能夠取得成績。一有機會，他們就要阻撓人事變化、會計系統整合與薪酬計劃改革等。

如果有人，特別是以前的老板出面阻撓變化，那么合并就不會真正發生。

你又能做些什么呢？好，如果你出于保持業績或者延續性的考慮，希望把以前的CEO或者創始人留下來，那就不要考慮支付過高的價碼，終止自己的損失。相反，你可以提供一個合理的留任計劃——在留任期間給予對方一定的報酬。這會給你建立一家新公司提供所需要的自由和手段。

過高的價錢只是人質陷阱中的一個方面。當然，有時你面對一家真正需要購買的企業時，也必須做出某些讓步，但不要做得太過。因為那樣的話，當交易完成后，你所收購的企業將把你“劫持”——用的正是你自己的武器。

讓我們再回到大多數并購發布會，回到那些節日般的新聞見面會上。即使在單方面收購的情況下，雙方的CEO也會承諾建立新的伙伴關系，兩家公司將會合作，達成共識，平穩地合并。

但是很不幸，如果建立伙伴關系的進展不理想，就會導致合并癱瘓。雙方就文化、戰略、運營、企業名稱、信箋抬頭以及其他一切不斷進行討論——而真正的融合還為時尚早。

對于變革而言，狂熱卻不是什么壞事。相反，這還是更值得欽佩的，是考慮到被收購方感情的禮貌表達。沒有人希望做令人討厭的贏家，不經過任何討論就推行改革。實際上，許多收購方都希望把在談判最后階段抱有的積極心態維持下去，他們認為謹慎一點的行動或許更好。

我不是說，收購方不應該就兩家公司如何進行業務合并的問題開展討論——那當然是需要的。實際上，最好的收購方總是偉大的傾聽者。他們會提出許多問題，把可以搜集到的所有信息和觀點都記錄下來，這些內容是很多的。但是在那之后他們則必須盡快行動，他們必須就組織結構、人事、文化、方向等迅速做出決策，并且不遺余力地把決定貫徹下去。

不確定性會讓組織陷入恐懼和遲鈍。唯一的辦法就是公布清晰的向前走的合并程序，讓每個人都心如明鏡。這項工作可以由CEO親自負責，或者請主管合并的經理人——最高決策層的、眾望所歸的收購方代表負責，并得到CEO的授權。這個過程應該有嚴格的時間表、目標和相關的責任人。

目標需要讓每個人都清楚，全部合并應該在交易生效的90天之內完成。

每耽誤一天都是浪費。

我們來看一個典型的謹慎過頭的例子以及為此付出的代價，那是1999年11月新荷蘭公司（New Holland）對凱斯公司（Case Corporation）的收購。

新荷蘭是一家荷蘭公司，總部在倫敦，是意大利汽車巨頭菲亞特（Fiat）的分支，農業和建筑設備行業的第三號公司。從戰略考慮出發，該公司的經理人提議購買該行業的第二號公司——位于威斯康星的凱斯公司，并使自己取代行業老大強鹿公司（John Deere）的地位。收購以60億美元成交。

考慮到產品與市場的接近，你或許認為這兩家公司的合并將進展得很順利，特別是將顯著地降低成本。但是，新荷蘭是由歐洲母公司控制的一家企業，其領導者對于在美國收購一家本土公司非常謹慎。還有，菲亞特已經為凱斯支付了大筆資金，這更增加了新荷蘭的擔憂。我的老朋友保羅·弗雷科，GE的前副董事長，當時任菲亞特的董事長，還記得那筆交易的壓力：“我們不希望搗亂，不希望造成太多的變化，以致把該公司弄垮——我們付了太多的錢，絕不能發生那樣的事情。”

菲亞特讓凱斯的CEO做新公司的負責人，還有，大多數職位都由凱斯的高管擔任，包括COO（首席運營官）和CFO。

不用說，這個合并是困難的。合并后的領導團隊的確做出了一個重大決策——保持兩家企業各自的品牌和銷售體系，但是其他大多數事情都被拋在了腦后。

當設備市場在2000年陷入低迷后，合并也停滯了，新公司隨之沉淪。在危機狀態中，菲亞特派來了一個新的CEO保羅·蒙菲利諾。他到美國上任后，讓合并的事情重新轉入了正軌，這其實是合并第一天就應該采取的態度——快速和決斷。原來的CEO瓊–皮埃爾被任命為董事長。很奇怪的是，菲亞特原本擔心這樣的人事變化會造成什么問題，但沒想到任命之后，他們的高管很快發現瓊–皮埃爾非常適合新的職位，而且他自己也很樂意。他很善于同顧客打交道，是出色的工業政治家。以前所有的謹慎小心原來都是大可不必的！

當美國國會在2002年通過《農業法案》之后，農業市場復興，最終合并成功的CNH Global N.V. 公司（新企業的新名字）在市場上也占據了很好的位置。但是，正如保羅·弗雷科所言，“由于企業文化的不確定性，我們至少損失了一年的時間”。

凱斯與新荷蘭合并的故事并不是唯一的。

在2000年，GE就試圖購買霍尼韋爾（Honeywell）——這個交易，據有的人回憶，永遠不可能獲得歐盟的批準。但是在我們等待監管部門批準的7個月中，雙方的管理團隊花了很大的力氣來推動合并。

其中的部分過程與霍尼韋爾公司1999年與聯合信號公司（Allied Signal）的合并密切相關。當時，那兩家公司完成合并已經有一年的時間了，因此我們都期待有顯著的進步。

然而，我們吃驚地發現，聯合信號和霍尼韋爾的高管還在“討論”合并后公司的價值觀與行為方式的問題，而雙方也都還在按照自己原來的方式行事。聯合信號的人有一種積極的、注重數字的文化，但霍尼韋爾的高管卻喜歡自己的公司更注重合作的精神。合并后公司的CEO邁克·邦西格諾不愿意在兩種工作方式中做出選擇。于是，在合并協議簽署之后，兩家完全不同的公司仍然各行其是，沒有進行實際的合并。

按照合適的速度合并，力度也要恰到好處，這需要掌握平衡的藝術。在了解這個陷阱之后，你至少應該知道，什么時候自己可能出軌了。如果交易完成后已經過去了90天，人們還在有關戰略與文化的重要事務上討價還價，那你就過于謹慎了，應該立刻行動。

如果說在文化與業務的合并方面，收購者經常是過于小心，那么在人員選擇方面，他們則往往過分狹隘。

這種狹隘，我是指收購方往往假設自己的人要更加優秀，他們或許的確優秀，但也許不是。在并購中，你應該這樣來考慮新的人員安排：就仿佛獵頭公司剛剛給了你一個名單，對于你所有的崗位而言，來的都是新的候選人。如果你只是依靠自己的隊伍來運營，那你就必然要毫無理由地丟掉更好的員工。

當然，這種行為其實有自己的理由，但并非好的理由——不過是親疏有別而已。你自己人的底細如何你是清楚的——他們對你也同樣如此，他們懂你的業務和文化，知道如何讓工作適應你的要求。

還有，讓朋友下崗總是要比讓陌生人下崗更困難一些。你認識他們的家人，你們一起走過了愉快和艱苦的歲月，你曾經告訴他們，留在公司會有長遠的發展潛力。有的人還參加了并購的工作。

因此，你很難對他們說：“你不再那么優秀了。”

但你只需要記住，合并最大的戰略收益之一就是讓收購方有更豐富的人才庫來組建隊伍，這是你不能忽略的競爭優勢。因此在人員去留方面必須保持非常公平，要對事不對人，即使要對“自己的人”開刀也在所不惜。

無疑，要避免這個陷阱是相當有挑戰性的。

我已經記不清楚有多少次，我們卷入了并購，在每個領導位置上都安排好了GE的經理人。大多數時候，我們并不知道自己會因此失去多少潛在的人才資源，但是有一次，我們卻不能再熟視無睹了，那次的代價是非常高昂的。

事情發生在1988年，GE從博格華納公司（BorgWarner）手里收購了西弗吉尼亞的一家塑料企業。那是個很有把握的交易，我們這樣認為。我們收購的企業包括一條ABS工程塑料生產線，而我們自己也有工程塑料業務，生產高端產品Lexan和Noryl。GE的塑料團隊看到，并購立刻就能帶來成本效應，他們認為自己唯一要做的事情就是裁減博格華納原來的銷售隊伍，用GE自己的渠道來推廣其產品。

但是這個計劃卻有個嚴重的問題：我們的銷售隊伍習慣做技術性的銷售，能說服工程師們從金屬材料轉向塑料材料；然而，博格華納的銷售隊伍卻完全不同，他們賣的是更便宜、更大眾化的產品，用的是老式的、與客戶交心的辦法——依賴個人關系和龐大的費用支出。

我們的人對此并不擅長。

結果是災難性的。由于自己的成見，我們削減了博格華納銷售隊伍的90%，導致自己在ABS的市場份額降低了15%。合并遇到了挫折，沒有發揮應有的潛力。ABS最后成為GE塑料產品組合中的一個部分，但是并沒有產生真正的價值。

我們本來是清楚這一點的，在兩年前，當我們收購RCA時，人事安排就處理得很恰當。

在各個層次上，收購RCA的交易都是贏的結果。例如，收購RCA強化了我們向服務業轉移的戰略目標，同時，這筆交易增強了我們的制造業基礎，對于我們現有的三項業務——半導體、航空和電視機業務都有好處。

在以上三項業務的案例中，我們都充分利用了并購所帶來的人才資源增加的優勢，挑選了RCA的人來領導合并后的組織。

例如，GE的電視機業務在合并時是由一位聰明的年輕人負責，他是從我們的業務拓展部門過來的，MBA畢業后做過咨詢專家。盡管他有點傲慢自大，需要加以引導，但總的業績還是很不錯的。很多人都認為，他具有成為領導者的長遠潛力，這點我們也不止一次地跟他本人談到過。

同時，RCA的電視機業務也有一位非常出色的CEO——他是位工業界的老手，其見識和經驗是我們的人所欠缺的。他也有出色的業績，是負責合并后的更大的電視機部門的當然人選。這兩個人都可以擔當CEO。

不過我們還有里克·米勒，他是RCA的CFO，是一位重要的盟友——聰明、敏捷、充滿創造力和能量。可是GE已經有一位出色的CFO了，看來結果會讓里克走人。

我們原本想幫助自己的經理人取得新位置，結果沒有成功。最后我們建議，GE和RCA原來的兩位CEO都在未來幾個月里自己去找新的工作，而把位置交給里克。當然，兩位離任者都在別處找到了很好的歸宿。

關于人事選擇的問題，我想最后再說兩句。在最有效率的合并中，人事安排實際上在談判中就開始了，也就是在交易達成之前。例如，在摩根大通銀行和美國第一銀行的合并案例中，交易完成的同時，25名最高級經理的人選也已經確定了。那是最杰出的實踐，也是值得爭取的目標。

要點在于，我們要與“征服者綜合征”做斗爭，要把并購想象成獲得人才寶庫的機會——這種機遇是難得的，在其他情況下，你需要經過多年的尋找，向獵頭公司支付無數費用才能得到。因此你就不該浪費它。做出困難的決定，選擇最好的人手——不要管他們原來屬于哪一方。

這個陷阱與市場一樣古老。人畢竟是人，當他們想獲得其他人也希望獲得的什么東西時，一切理性都消失了。這里，我們又要怪罪對交易的狂熱心理。這樣的情形會在小攤兒上出現，華爾街也同樣不能避免。

請注意，我所說的價格過高不是說只多了幾個百分點——在一次執行良好的企業并購中，這點溢價是完全可以的。而且實際上，在桌子上留下一點兒小錢可能還是有用的，它可以緩和那些阻撓業務合并的尖刻心理。

相反，我所說的出價太高，是指高得你永遠都賺不回來。

在這方面，最為惡劣的例子就是時代華納與美國在線的合并。一個媒體巨人，擁有無數有真實價值的資產和產品，卻多花了數十億美元，去購買銷售渠道和不明顯的競爭優勢。更讓人驚愕的是，當時的人們對于這個虛幻的所謂“協同效應”的說法卻有如此高的熱情，幾乎每個人都參與了鼓吹。只是在并購已經明顯失敗之后，泰德·特納，推動合并交易的一位重要董事，才在全美電視節目中承認，他一開始就并不喜歡那場交易。但那時，對于時代華納的股東而言，頭腦的冷靜來得太遲了。

當然，在2000年時，每個人都為一切東西支付了過高的價格。例如，在出版產業中，德國媒體巨人古納亞爾（Gruner+Jahr）為購買《公司》（Inc.）雜志和《快公司》（Fast Company）雜志大約支付了5.5億美元，當時，這樣的收購讓其他商業雜志感到萬分恐懼。但在隨后的衰退中，那樣的高價恢復了自己的本來面目——太離譜了。世界上已經沒有其他合并可以作為補償，那些遭到罷免的古納亞爾公司的經理人想必不得不承認這個事實。

要想避免過高的報價，并沒有特別的竅門，也沒有什么拇指定律可以幫助你輕松地計算價格是否太高。但你只需要知道，除了極少數的業務整合案例之外，如果你由于價格原因而放棄了某次并購的機會，生活還將繼續。

沒有終極的完美交易——只有對交易的狂熱才會讓你這么認為。

2004年10月，在我家鄉的報紙《波士頓郵報》上出現了一篇引人注目的文章《關于一個“興旺發達的幸存者”》。文章所報道的人名叫布賴恩·T. 莫伊尼漢，他在福力特銀行（Fleet）的并購部門開始自己的職業生涯，在以后的15年里逐級晉升，負責企業的資產管理業務。但在2004年4月，美洲銀行收購了福力特銀行。

并購宣布后的幾個月里，許多與布賴恩同一級別的經理被掃地出門。但他沒有，他反而獲得提拔，開始負責美洲銀行的全部資產和投資管理業務。實際上，美洲銀行對莫伊尼漢是如此信任，甚至把100名左右的資產管理經理從北卡羅來納調到了波士頓，以方便他的領導。

“還不清楚，為什么莫伊尼漢做到了高層的位置，而他的同事們卻失敗了。”該報紙說。

對于我而言，答案卻并非不清楚。你只需要看看同樣一篇文章里阿爾瓦羅·德莫利納（美洲銀行負責國際公司和投資銀行業務的總裁）所說的話就知道了。

他說，布賴恩“是一位現成的合伙人”。

這讓我想到，在那些被收購的公司中，存在著一個很普遍的巨大陷阱——抵制。不管你有多么害怕、疑惑和憤怒，抵制企業的合并對自己的職業生涯往往等于自殺，更不用說對你的情感危害了。

現在，我并不知道布賴恩本人對于自己原來的銀行與美洲銀行的合并是否也感到過害怕、疑惑和憤怒。在某種程度上，由于他并沒有把所有這些感情因素表現出來，因此那并不重要。相反，他的例子恰好顯示，如果你希望在合并后生存下來，你需要的是熱情、樂觀和支持。

為什么？因為對于收購方而言，最惱火的事情莫過于為一家公司花了大把金錢，而走到大門口的時候卻被員工們以冷漠的苦臉相待。

誰想要那樣呢？

是的，對于變化有些抵觸是自然的，但如果你想在一個突然增大的人才庫中保留自己原來的工作，或者更坦率地說，如果你還想享受工作，那就不要表現得像個受害者！接受企業合并的現實，想辦法讓它運轉起來，表現出你希望盡可能把事情做好的態度。告訴你自己，過去的好時光已經結束了——而最好的時光還在將來。

我明白，對于這個建議，不是每個人都能同意。但如果你不這樣做，必然會付出代價。

比爾·哈里森就記得，他與一位來自摩根大通銀行的天才經理會面的情形。此人是并購交易之后他遇到的“苦臉”之一。

“朋友，你非常優秀，我們真的希望留住你，”他說，“但是如果你不能更積極地行動，擁護現在的改革，恐怕不能繼續留在這里。”

這個故事令人遺憾的結局是，正如比爾所言，那位經理“與大多數人一樣，不會掩飾自己的感情”。幾個月之后，他離開了。

在并購結束后，經理人會挑選那些為交易歡呼的人，即使他們并不如那些嘆氣的人聰明、有見識。當你有兩個人做同一件事情時，如果他們的能力在其他方面都很相近，則態度更積極的、支持合并的人會贏。

我有位老朋友，他幾乎畢生都在為一家大型保險公司工作，在市場、公共關系和社會關系方面擔任高層職務。他與公司的CEO關系很好，這可以讓他超越自己的職位，參與各種總裁決策會議。他是CEO的臂膀、教父和伙伴。

可是，就在幾年前，我朋友的公司被一家相距遙遠的金融服務公司收購了。他的好朋友CEO被“提升”為董事長，并將在兩年后徹底退出。

一個月之后，我的朋友來電話，邀請我喝一杯，越快越好，我對此并不感到驚訝。當我幾天后見到他時，他完全是一副失魂落魄的樣子。“我對公司沒有價值了。他們把我的老板一腳踢開，他出局了。我的新老板遠在總部，他和我都不清楚誰應該做什么。我憎恨這種混亂的狀況。”

長話短說，我建議這位朋友與他的新老板建立好感，盡可能讓合并成功走下去。如果他像自己聲稱的那樣在工作上很出色，那么新的CEO將很快注意到他。陷入生氣狀態的做法是愚蠢的。

我提出的主要建議是：“拋棄過去的傲慢，證明自己的價值，從頭開始。”

一年過去了，我的朋友在職業生涯中從未如此得意過。他為自己找到了一個新的職位，負責監督三個重復部門的組合，并承擔了為新市場總監提供建議的職責，最后他與組織的新顧問們合作，在品牌推廣工作中扮演了重要角色。

“我不知道自己為什么如此投入，”他說，“我總是告訴別人，變化是件好事，并且要讓變化改造自己。當初最艱難的事情是把自己從困境中解救出來，老實說，一開始我必須偽裝自己，但直到有一天，我最終戰勝了自己，不再愚蠢地繼續痛苦了。”

下一次，當你想咒罵合并交易、新老板和自己命運的不公時，這可是個值得借鑒的好建議。你和你的惡劣態度都是可以被替代的——而且，如果你沒有學會向收購者那樣去熱愛合并，這種事情就一定會發生。