第13章
有機(jī)的成長

開創(chuàng)新事物是企業(yè)成長最有效的途徑

在商界，最令人激動的事情之一就是從舊事物中開創(chuàng)新事物，例如啟動新的生產(chǎn)線，提供新型的服務(wù)，或者進(jìn)軍新的海外市場。這不但是令人愉悅的，而且是企業(yè)成長最有效的一條途徑。

當(dāng)然，另外還有一條增長的捷徑，那就是通過兼并收購，我們將在下一章討論這個話題。現(xiàn)在我將談?wù)劰咀陨砣绾纬砷L壯大。

其實(shí)，由于某種原因，要真正讓一家老牌企業(yè)開創(chuàng)新事業(yè)并不像說起來那么容易。

因?yàn)檫@要求經(jīng)理人不按照他們完美而合理的直覺辦事。

例如，很少有公司的經(jīng)理人有那么沖動的愿望，肯把自己最好的手下送到半個地球之外，去創(chuàng)辦一家新工廠；或者把大筆的研究資金投入一項(xiàng)冒險的新技術(shù)中；他們也往往不愿意給予國內(nèi)外的新項(xiàng)目足夠的自主權(quán)。

但是要讓一個新項(xiàng)目有更大的成功機(jī)會，你就必須給它一定的自由度，而且需要投入更多的資金，比通常情況下更持久和更大聲地為它鼓勁。

管理一條產(chǎn)值為5萬美元的新生產(chǎn)線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業(yè)的第20年更為困難，而走向世界市場更是充滿挑戰(zhàn)。新企業(yè)與新的海外項(xiàng)目一樣，沒有現(xiàn)成的顧客和規(guī)則，沒有如何通向贏利的指南手冊，所以應(yīng)該特別對待。

但人們通常并未認(rèn)識到這一點(diǎn)。

多年以來，我看到過無數(shù)新業(yè)務(wù)在GE興起，許多后來擴(kuò)展到國際市場。退休之后，我還擔(dān)任了幾家公司的成長顧問，而在那些討論會上，我也總是聽到人們描述創(chuàng)辦新項(xiàng)目時遭遇的種種困難。

總結(jié)起來，那些公司在啟動新業(yè)務(wù)時有三個常見的錯誤。

◎首先，他們沒有給新項(xiàng)目足夠的投資，特別是對于業(yè)務(wù)第一線的人員。

◎其次，他們對新項(xiàng)目的前景和重要性宣傳得太少。事實(shí)上，很多人不但沒有為新項(xiàng)目的潛力歡呼，反而保持秘而不宣的態(tài)度。

◎最后，他們限制了新項(xiàng)目的自主權(quán)。

所有這些錯誤都是完全可以理解的。開辦任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，不管是新的IP（網(wǎng)絡(luò)）電話設(shè)備，還是在印度設(shè)立呼叫中心，都是場賭博。而大多數(shù)人在本性上都是回避賭博的，即使在他們參與打賭的時候。有諷刺意味的是，回避的態(tài)度將注定新業(yè)務(wù)失敗的命運(yùn)。在推動一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的時候，你必須鼓勵它——“想贏怕輸”的心理永遠(yuǎn)是不對的。

這里有三條原則，能讓有機(jī)增長獲得贏的結(jié)局。毋庸置疑，它們正是針對以上錯誤行為的藥方。

許多公司往往根據(jù)新項(xiàng)目開始時的收入和利潤來決定投入的多少，客氣點(diǎn)說，這是很短視的。對新項(xiàng)目的研發(fā)和營銷的投入應(yīng)該足夠大，就仿佛它即將成為大贏家一樣。在選拔人才時也應(yīng)該抱著同樣的心態(tài)。

談到人的問題，我們可以看到，很多公司的習(xí)慣是把最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務(wù)：那些子女已經(jīng)長大，正打算在退休前兩年尋求點(diǎn)生活變化的制造部門的老員工往往被送到國外去，負(fù)責(zé)新工廠的創(chuàng)建；一位為人不錯但缺乏激情的經(jīng)理，從原來按部就班的業(yè)務(wù)崗位調(diào)過來，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)。

這是沒有意義的。要讓新業(yè)務(wù)發(fā)展下去，就必須讓最出色的人來執(zhí)掌，而不是最平凡的人。

事實(shí)上，新項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)必須有點(diǎn)“車庫創(chuàng)業(yè)家”的精神，他們應(yīng)該具備所有4個“E”，以及許多的“P”。

有件事是確定無疑的：資源有限、人員配備一般的新業(yè)務(wù)肯定長不大。

我能想到兩個例子，都是由于GE公司對資源和人事的投資不夠，差點(diǎn)扼殺了新項(xiàng)目。

第一個是PET項(xiàng)目，它是一種檢測癌癥的成像技術(shù)。1990年，在我們龐大的醫(yī)療業(yè)務(wù)中，這種設(shè)備的銷售額大約是1 000萬美元。

第二個是我們在1992年開發(fā)的小型噴氣式飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，當(dāng)時的銷售額為5 000萬美元，但與我們在大型商業(yè)引擎業(yè)務(wù)上的數(shù)十億美元規(guī)模相比，幾乎微不足道。

因此，PET和小型引擎項(xiàng)目都沒有得到本部門和總部足夠的時間、關(guān)注和資金投入，而逐漸陷入萎縮。小型引擎業(yè)務(wù)還算有點(diǎn)兒運(yùn)氣，它有一位名叫丹尼斯·威廉斯的副總裁做后臺，此人堅信這個業(yè)務(wù)的前景，并一直在支持它的發(fā)展。而PET技術(shù)的命運(yùn)就悲慘多了，直到我們打算賣掉它的時候，才引起了大家的關(guān)注，可還是沒有人愿意買。

是市場環(huán)境的變化最終讓我們找到了感覺，GE重新開始對這兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)大力投資。今天，它們都取得了優(yōu)異的表現(xiàn)。PET的年銷售額達(dá)到了4億美元，而小型引擎也從短途航空業(yè)務(wù)的增長中獲得了巨大的好處，年銷售額達(dá)到14億美元，成為GE商業(yè)引擎業(yè)務(wù)中增長最快的部分。

另外，通過在中國的業(yè)務(wù)，我們大大改善了自己的資源配置。

20世紀(jì)90年代早期，GE在亞洲的主要業(yè)務(wù)對象還是日本，在那里的銷售額大約是20億美元。但我們知道，亞洲要比日本大得多，必須去中國。

于是，我們挑選了一位最好的經(jīng)理人，讓他去負(fù)責(zé)，他就是吉姆·麥克納尼，我在上一章提到過的新預(yù)算制度的積極推進(jìn)者。

當(dāng)時，吉姆是GE位于康涅狄格州普萊恩維爾鎮(zhèn)銷售額達(dá)40億美元的工業(yè)系統(tǒng)部門的CEO，他在各個方面都是出色的選手。他管轄著我們的主流業(yè)務(wù)之一，有25 000名下屬，還有舒適的辦公室和精心培養(yǎng)、一手提拔起來的團(tuán)隊。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一階段會成為集團(tuán)的副董事長。

然而，我們派他去了香港，只有一名助理、幾個下屬。

這個任命的影響立竿見影。吉姆成了典型，看到總部提高了砝碼，把明星人物送到中國市場之后，我們所有的部門也都如法炮制。

吉姆和他的部門所開發(fā)的中國業(yè)務(wù)早已實(shí)現(xiàn)了40億美元的年銷售額，他也到3M公司擔(dān)任了CEO。

當(dāng)GE把吉姆·麥克納尼送到亞洲去的時候，我們不但舉行了媒體發(fā)布會，把消息傳出去，而且盡量大肆渲染。在每次高層管理會議上，我都不厭其煩地談?wù)搶λ娜蚊ＨI(yè)務(wù)現(xiàn)場視察的時候，我也一定要讓每個人都了解到，公司正在加大對中國的投入，必須把最好的人送到那里去。吉姆對于我試圖傳達(dá)的信息來說可謂完美的榜樣。

同樣，當(dāng)NBC開始建立自己的有線電視頻道MSNBC（微軟全國廣播公司節(jié)目）和CNBC（消費(fèi)者新聞與商業(yè)頻道）時，我也在所有可能的公開場合讓它們得到不同尋常的關(guān)注。例如，在NBC的業(yè)務(wù)回顧會上，我就重點(diǎn)宣講有線項(xiàng)目，而不是NBC的西海岸團(tuán)隊推廣其新網(wǎng)絡(luò)喜劇的事情。我甚至都不問，出席NBC下一次大型活動的會是哪些明星。相反，為了證明我的堅定支持，我問了MSNBC和CNBC的總裁關(guān)于用戶增長率和節(jié)目內(nèi)容的問題，要知道，它們當(dāng)時幾乎都沒有什么業(yè)務(wù)收入。

新項(xiàng)目需要啦啦隊持續(xù)和大聲的助威。

但是，做啦啦隊不只是要讓高級經(jīng)理做宣傳，還要給新項(xiàng)目實(shí)際的支持。這可能意味著打破傳統(tǒng)的層級，但對新項(xiàng)目而言，獲得組織的關(guān)注是更重要的。例如，與其銷售額的水平相比，新項(xiàng)目的報告層次至少應(yīng)該高兩級。如果有可能，它們應(yīng)該直接由CEO負(fù)責(zé)——至少也應(yīng)該在CEO的日程表上占據(jù)特殊的位置。

應(yīng)該承認(rèn)，為新項(xiàng)目做大量宣傳會有一個潛在的大問題——如果項(xiàng)目失敗了，你是否會顏面盡失？

你最后或許會變得啞口無言。但那也是賭博的一部分，人們不應(yīng)該回避它。許多報刊都曾報道過，我以前是多么支持XFL——2000年時NBC發(fā)起的新橄欖球聯(lián)賽。從商業(yè)投資的角度來看，我當(dāng)時的確覺得這個項(xiàng)目沒有任何問題，我也是這樣說的。誰知，新聯(lián)賽在痛苦的12個星期的賽季之后就宣告失敗了，使公司損失了6 000萬美元。媒體則幸災(zāi)樂禍，把我和聯(lián)賽的另外一位鼓吹者迪克·埃伯索爾當(dāng)成了許多笑話的主角。所幸的是，那次打擊后來比較平靜地過去了。

那么這里有什么底線嗎？

即使要面臨這樣的風(fēng)險，你還是要為新項(xiàng)目的前進(jìn)而努力宣傳——夸大其詞地宣傳。因?yàn)槿绻悴贿@樣做，新項(xiàng)目就會先天不足。如果你這樣做了，但項(xiàng)目依然失敗，那也該承認(rèn)自己曾起過的作用。你相信某個項(xiàng)目會贏，但最后沒有成功，這不足為怪。

如果項(xiàng)目成功了，那將是團(tuán)隊的勝利，會讓你有種偉大的感覺。

這并不是一條真正的原則。因?yàn)橛嘘P(guān)新項(xiàng)目應(yīng)該獲得多大自由度的問題，并沒有現(xiàn)成的模式，能夠有的不過是個反復(fù)探索的過程。主要應(yīng)記住的事情是：在這個過程中，要給新項(xiàng)目一個比你愿意給的更大的自由度，而不是更小。

要在支持、監(jiān)督與束縛一個新項(xiàng)目之間尋找合適的平衡，這跟你把孩子送到大學(xué)去并沒有什么不同。既然孩子已經(jīng)到了自立的年齡，那你最期望發(fā)生的事情莫過于他能夠?qū)ψ约旱纳钬?fù)責(zé)，但你也不希望他過度玩樂，被勒令退學(xué)。所以你開始了收和放的游戲。最開始，你會經(jīng)常去看他，打電話給他，你關(guān)心他測驗(yàn)的成績、新認(rèn)識的朋友和周末的活動。

當(dāng)很多事情運(yùn)轉(zhuǎn)正常之后，你開始給孩子“松綁”。

但當(dāng)成績單上出現(xiàn)C–之后，你又加強(qiáng)了監(jiān)督。

接著又來了全部是A或者B的成績單，你又能安睡幾天。

直到學(xué)校警察局打來電話，通知你一場不幸的酗酒鬧事之后，你又該忙活了。

對于新項(xiàng)目也是如此。唯一的區(qū)別只是孩子是不可替換的，而如果新項(xiàng)目帶來的麻煩太多，那你可以而且應(yīng)該撤換其領(lǐng)導(dǎo)者。

總之，你需要重復(fù)這個過程，給新項(xiàng)目越來越多的自由度。

現(xiàn)在我們都知道，在大企業(yè)里，新項(xiàng)目在啟動時既沒有現(xiàn)成的業(yè)績，也沒有足夠的政治資本。而在小公司中，把新業(yè)務(wù)放到重點(diǎn)位置就要容易得多。

可是，適當(dāng)?shù)淖杂啥葧o人們主人翁意識和自豪感。在理想的情況下，配備有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)者的新項(xiàng)目應(yīng)該自己擁有所有的生產(chǎn)工具，例如建立獨(dú)立的研發(fā)、銷售和營銷隊伍。他們有權(quán)自己主宰人事和戰(zhàn)略方面的重要決定。

我自己對給新項(xiàng)目適當(dāng)自由度的態(tài)度，與我早年作為Noryl項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的經(jīng)歷有關(guān)。Noryl是一種我們從1964年開始實(shí)驗(yàn)的新型塑料，它既讓人充滿期待，又麻煩不斷。但是當(dāng)研究團(tuán)隊找對了Noryl的化學(xué)成分，并消除了其中的技術(shù)缺陷之后，我就開始為自己的獨(dú)立運(yùn)營目標(biāo)而努力了。

當(dāng)時的公司高層人士認(rèn)為，我應(yīng)該利用現(xiàn)成的銷售隊伍，并且把Noryl打包到GE的其他塑料產(chǎn)品中做混合銷售。但我認(rèn)為，那些銷售人員可以輕輕松松地把每批5萬美元的Lexan塑料賣給波音或者IBM公司，但絕不會再下力氣去推銷當(dāng)時每批只值500美元的Noryl塑料，世界上沒有人會這么傻。我這樣比喻，你可以坐在扶手椅上，隨便就能把Lexan賣掉，但銷售Noryl卻需要四處奔波的瘋狂勁兒！我以足夠的熱心和堅持——或者說是令人不愉快的態(tài)度——來說明這件事情，兩年之后，我的老板態(tài)度軟化了。

當(dāng)Noryl最終開始獨(dú)立發(fā)展以后，市場很快起飛——我們感覺自己就像那些白手起家的創(chuàng)業(yè)家一般，雖然公司還是給我們提供了堅強(qiáng)的后盾。在接下來兩年，Noryl的銷量大幅度提升。1969年，當(dāng)我獲得提拔，負(fù)責(zé)整個塑料業(yè)務(wù)部之后，我還是把Noryl當(dāng)作一個獨(dú)立業(yè)務(wù)來對待。這是因?yàn)椋M管獲得了成功的開拓和迅猛的發(fā)展，我依然認(rèn)為多給點(diǎn)自由度對該業(yè)務(wù)是有利的。實(shí)際上，Noryl之后發(fā)展為了年銷售額達(dá)到10億美元以上的大產(chǎn)業(yè)，在當(dāng)初的15年里，它一直在GE的塑料部門中有自己獨(dú)立的市場和銷售業(yè)務(wù)。

如果你正在負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)

以上我所列舉的原則，從多個方面闡述了作為負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的高管應(yīng)該怎樣行動。然而這些原則對于那些新業(yè)務(wù)的實(shí)際執(zhí)行者、新節(jié)目的表演者而言也應(yīng)該具有重要的價值。

例如第一條原則，關(guān)于對資源和人員的投資。通常情況下，你會發(fā)現(xiàn)自己沒有從總部獲得足夠的資金，也沒有得到最好的人手，那該怎么辦？

你需要竭盡所能去戰(zhàn)斗！你應(yīng)該直接去找高管，向他們申訴自己的要求，并且親手打造人員隊伍。在公司內(nèi)和公司外搜尋好的候選人，親自去感召他們。為了得到最好的人才，要不惜擠破腦袋。

接下來是渲染。你要知道這是柄雙刃劍，你需要它來爭取高管的支持，但是當(dāng)你得到支持之后，將必然引起同事們的嫉妒。特別是，當(dāng)原來不起眼又沒有利潤的部門得到了大比例的公司資源和關(guān)注的時候，有著豐厚利潤的老牌業(yè)務(wù)部門絕對會感到不滿。他們相信，自己才需要更多的資源，并且這比花在你那點(diǎn)危險的小生意上更有價值。

他們的態(tài)度可能會讓你不快，但是你絕對不能讓公司里支持你的任何人遭受失敗。要認(rèn)識到，對新業(yè)務(wù)的敵視態(tài)度是自然的，即使他們讓你不愉快，也要閉口不言。這種謙遜會幫助你處理好與同僚們的關(guān)系。也許很快，你就需要他們的支持。

最后，關(guān)于自由度。事實(shí)是，你總是期望公司給的自由度要比自己現(xiàn)在所得到的還能多一點(diǎn)。

要想得到自由度，最好的途徑就是用自己的表現(xiàn)去爭取它。如果你做事尊重規(guī)則，你就可以很快得到自由。公司的焦點(diǎn)本來就集中在你身上，如果你感覺到原來對你的限制讓人難受，也不要反應(yīng)過激。這需要一個過程，就像你的父母讓你獨(dú)立生活時一樣。

完美風(fēng)暴

在現(xiàn)實(shí)中，我們很少看到所有這三條原則同時得到滿足。不過，當(dāng)這種情況出現(xiàn)時，你可要留心觀察。就像福克斯新聞頻道那樣，它會是一場“完美風(fēng)暴”。

這個新聞頻道是在1996年由魯珀特·默多克這位“企業(yè)家中的企業(yè)家”所創(chuàng)辦的。盡管默多克當(dāng)時已經(jīng)是新聞集團(tuán)的大老板和CEO，擁有價值億萬美元資產(chǎn)的公司，他還是想介入有線電視新聞業(yè)，并愿意投入一切。

要想在有線電視業(yè)成功，需要兩個條件：第一，需要從渠道供應(yīng)商那里得到注冊用戶，例如康卡斯特公司（Comcast）和時代華納公司；第二，需要推出有吸引力的內(nèi)容，以吸引足夠的用戶來觀看，這是獲得廣告收入的關(guān)鍵。

默多克的第一步是招聘負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)的杰出人士，于是找到了羅杰·艾爾斯，那可謂天作之合。羅杰曾成功地負(fù)責(zé)過幾次政治競選活動，而后在NBC工作了三年，創(chuàng)辦了有線電視頻道CNBC。他還為GE開拓了另外一個有線頻道America’s Talking。但是，GE后來利用America’s Talking的資產(chǎn)創(chuàng)辦了MSNBC，那是個與微軟公司合資的企業(yè)，雙方按1∶1的比例控股，微軟方面提供的是現(xiàn)金。

失去America’s Talking之后，羅杰失望地離開了NBC。正好默多克剛開始自己的嘗試，他相信羅杰會是新項(xiàng)目的最佳負(fù)責(zé)人，他充滿想法、活力和激情。此外，羅杰還擁有一個迫切的愿望，那就是打敗那個搶走了他的“孩子”的公司。

合適的領(lǐng)導(dǎo)者到位之后，默多克又開始了爭取注冊用戶的工作。他為獲得頻道所需要的注冊用戶不惜支付了高于市場費(fèi)用的價格。同時，羅杰也挖來了業(yè)界最好的人手——從ABC（美國廣播公司）來的布里特·休姆、從CNBC來的尼爾·卡維托和其他一些人，以及頂級評論員比爾·奧賴?yán)?/p>

所有這一切都落實(shí)之后，默多克繼續(xù)在公司里為新項(xiàng)目進(jìn)行宣傳，明確表示他將盡可能地支持福克斯新聞頻道。在外界，默多克和羅杰也是不遺余力，每當(dāng)你翻開報紙或者打開電視，總會發(fā)現(xiàn)有某些形式的關(guān)于福克斯項(xiàng)目進(jìn)展情況的報道。

福克斯新聞頻道是一個范例，新項(xiàng)目必需的每個要素都恰到好處地出現(xiàn)了：高水平的人才、大規(guī)模的資源投入、大規(guī)模的宣傳等。其結(jié)果說明了問題：福克斯很快打敗了MSNBC，并最終超過了美國有線電視業(yè)的龍頭企業(yè)CNN（美國有線電視新聞網(wǎng)）。