第9章
變革

即使是大山也要去撼動

我相信，一提到“變革”，很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因為十多年以來，這個話題已經造就了一個咨詢產業，它所有的賣點仿佛都是這樣一句話：要么變革，要么滅亡。

然而……事實的確如此。

變革是商業生活中一個絕對關鍵的部分。你確實需要變革，而且最好是在不得不變革之前進行。

你所聽到的關于變革的阻力也是真實存在的。

當老板宣布發起變革之后，大家都很厭惡。他們跑回自己的格子間，瘋狂地互相發送電子郵件，訴說這個運動將要毀滅一切的理由。

坦白地說，大多數人厭惡變革的原因在于，他們發現某種自己心愛的東西將會消失。倫敦的《泰晤士報》版式變得活潑之后，那里的編輯告訴我，他收到一封讀者來信，質問他，作為西方文明的終結者，感覺怎么樣。

人們喜愛熟悉感和程式，養成了依賴性。這種現象完全是根深蒂固的，只能歸結于人類的本性。

但是，把一種行為歸結為人性，并不等于你一定會被它所控制。是的，要想成功地實現變革，有時會讓人感覺像要撼動大山。不過，推動變革也能帶來意想不到的振奮和獎勵，特別是在你開始看到結果之后。

在GE工作的那些年，我們總是處在連續不斷的變革狀態中。今天的大多數公司也同樣如此。如果你想在商業游戲中繼續玩下去，想要“贏”，就必須擁抱變革。

也就是說，我認為變革不是一種過渡狀態。在我參加的各種討論會上，人們對于變革的關注程度令人印象深刻，他們經常問我：“我的公司必須進行變革。但如果每個人都希望周圍的一切照舊，我又怎樣才能讓他們投入到變革之中呢？”提問的人通常都帶有一定程度的失望情緒。

通常，我的第一反應是反問。“你們真的是自己組織里唯一認為需要變革的人嗎？”我問道，“如果是，而你們自己又不具有某種權威，那就把自己的議案提出來。如果你的建議沒有得到任何響應，那就要么接受現實，要么離開。”

但是，如果情況不是那么極端，而是你有權力推進一些事情，同時還有少數支持自己的人，那你就可以有所作為。

接下來，你需要遵照以下4條準則：

如果公司的領導者能滿懷激情地執行這些準則，給每個全力支持的人提供獎勵，那么對變革的任何干擾最終都會消失。變革會成為人們日常工作的一部分，成為規范，到那個時候，大山就會移動。

我見證過這樣的事情發生，它并沒有地球爆炸那樣可怕。

下面我將對這4條準則進行更詳細的描述。

如果公司完全把變革當成宣傳游戲，追趕每一種新出現的管理時尚，那會是一種災難，是變革過度！有些大公司在變革時，會同時啟動10種不同的改革計劃，有8個不同的努力方向。這種蜻蜓點水似的變革永遠不會帶來任何有意義的結果，只會讓大多數雇員在工作時感到非常忙亂和無序。

事實上，變革應當是一個相對有序的過程。

要想這樣，人們就必須明白——記在腦中，掛在心上——為什么變革是必要的，變革會把他們帶向何方。

當然，在問題明顯暴露的時候，這是比較容易實現的，比如天下大亂的時候，又如收入大幅度減少，競爭對手降價20%，一種新的產品出現了并從根本上威脅著你的市場地位。如果有媒體撰寫了關于你們企業的文章，預言你們即將崩潰，變革的推動也要變得容易許多——也許這是你唯一一次對那家討厭的媒體產生好感的時刻！許多著名大公司成功的變革都有過類似的經歷，例如通用汽車、IBM和施樂等。

當全世界都知道你面臨的問題時，支持你的力量將占主導地位。

但有時候，變革所需要的并不是天馬行空的奇思異想。

競爭的威脅似乎才僅僅露出一點苗頭，危險或許并不真實……或許是在敲響你的公司走向滅亡的喪鐘。你并不知道答案——盡管如此，你卻不得不有所反應。

在這樣的情況下，你最需要獲得的武器，便是證明變革必要性的大量數據，以及與其他人的充分交流。

例如，在20世紀70年代末，GE的家電設備業務就面臨這種情況。在那些年，家電和照明設備是公司的支柱——我的前兩任董事長和幾名副董事長都是從這些業務領域出來的。該業務的每個人也都確信，GE是家電設備行業的領導者，而且可以永遠保持自己的地位。

1978年，我被任命為消費品事業部的負責人，我發現家電設備業務的市場份額已經連續滑坡了好幾年，利潤減少得更快。在我這樣的局外人看來，這種狀況令人驚恐，同電視機和汽車行業的情況非常相似：日本企業提供了大批高質量、低成本的產品，瘋狂搶占市場，臃腫的美國公司卻只能袖手旁觀。

在肯塔基州路易斯維爾的總部，我把自己的意見向該業務部門的經理們做了宣講。這個地方聚集了很多“優秀的老家伙”，自然也有龐大的管理費用，以及繁雜的官僚機構。通過一張張圖表，我給他們舉例說明設備行業日漸衰弱的形勢。然而，委婉點說，我的觀點在初期應者寥寥。一開始的時候，我完全需要依靠強制手段才能推動成本削減計劃的實施。

我立刻遭到了兩種抵制，這在任何成本削減計劃中都是非常常見的。

一種是：“我們已經減了脂肪，你現在是在叫我們減骨頭。”

另一種是：“競爭對手發瘋了，他們完全是在白送自己的產品。等著瞧吧，他們不可能堅持下去的。”

幸運的是，這項業務的領頭人——一位“優秀的老家伙”——是個名叫迪克·多尼根的人。我曾經考慮過要撤換他，可他看到了我的變革計劃的意義，開始為我提供幫助，并且成為整個設備業務中的變革擁護者。他的領導才能對于穩定局勢起到了至關重要的作用。他在這個業務部度過了自己的整個職業生涯，因此非常了解員工隊伍的情況。在兩年多的時間里，他組建了一支擁護自己的團隊，清除了誹謗阻攔的人——差不多有好幾百人。

最終，我們的設備業務經歷了激烈的變革——我們也不得不這樣做。在1978年，我的變革運動剛剛發起的時候，問題還不是很明顯。甚至在以后的幾年時間里，變革的意義也并不特別清晰。實際上，日本從來沒有在美國出售過大型的設備產品。而且也只是到了2000年前后，美國市場才遭受了中國和韓國廠商的沖擊。

然而，美國國內市場的嚴酷競爭已經足以說明變革的必要性了。

你只需要看看電冰箱的價格變化，就能明白我們的設備業務為什么還要繼續降低成本，而且仍然沒有減到自己的“骨頭”。這個行業今天的特點就是持續不斷地提高生產力、適時地創新，以及需要一個視變革為常態的團隊。

從設備部門的事件中我們能得出一個教訓，那就是在推動變革之初，你可能并沒有掌握支持自己行動的全部信息。但不管怎樣，你必須采取行動，把自己所知道、所擔心的事情都大膽講出來。

隨著公司規模的擴大，就變革的議題展開交流也會變得更為復雜。假如你是一家只有200人的機床制造公司的老板，你可以在某一天上班后召開一次會議，在會上宣布：“好了，弟兄們，我處理完外邊的銷售工作剛回來，你們猜猜是什么情況。我們面臨著何其殘酷的競爭，一家匈牙利的新公司突然出現了。我們周圍的一切都不得不進行變革。”但是，對于一家擁有數十萬名員工，在多個國家從事多種業務的大公司來說，推動變革則是一件完全不同的事情。

在大公司里，對變革的呼吁通常會遇到虛偽的笑臉。對于你的計劃，大家都點頭同意，愉快地答應將提供全部所需數據，仿佛變革就將成為必然。然后，大家回到自己的崗位上，一如既往地做著以前的事情。如果公司以前發動過多次變革，雇員們就會把你當成是汽油過敏了。他們認為用不了多長時間，你的癥狀就會自然消失。

這種普遍的懷疑態度說明，任何領導變革的人必須遠離空洞的口號，立足于切實的、有說服力的行動。

隨著時間的推移人們自然會明白變革的道理。

公司的每一個人都會聲稱他們希望變革，因為在今天這個時代，不這樣說等于職業生涯上的自殺。實際上，大家在履歷中把自己描述成一個“變革者”的情況已經是相當普遍的了。

這是有些荒謬的。以我的估計，在全部商業人士中，真正的變革者不到總數的10%。他們才是變革真正的擁護者和忠實的追隨者，他們知道應該如何發起變革，并且熱愛整個革新的過程。

絕大多數人——大約占70%~80%，甚至更多——不可能領導變革，但是一旦他們認識到變革是必然的之后，他們就會說：“我準備好了，開始吧。”

剩下的則是反對者。

要發動變革，公司必須積極地招募和提拔變革的忠實跟隨者。可是，既然每個人都聲稱自己歡迎變革，你怎么分辨真偽呢？幸運的是，真正的變革者常常能自己浮現出來。

他們通常的特征是傲慢、精力過剩，對將來有一點妄想狂的樣子。他們常常會主動發起變革，或者要求領導變革。他們總是充滿好奇心，喜歡向前看。他們提出大量的問題，張口就說：“為什么我們不……？”

這些人富有勇氣——有點無知者無畏的天真。他們有某種內在的東西，能使變革得以順利地進行，而不需要為自己編織安全網。如果失敗了，他們也清楚自己能夠爬起來，撣去滿身塵土，繼續前進。在風險面前，他們能屹立不動，這使得他們能夠在缺乏足夠資料的時候敢于做出冒險的決定。

上面的敘述讓我馬上想起了橡樹山資產管理公司（Oak Hill）的一位主要合伙人——丹尼斯·內登，我認識他已經有20多年了。1977年，剛從康涅狄格大學畢業，丹尼斯就加入了GE資本公司（GE Capital），到1989年已經成為公司的副主管，他協助加里·溫特把公司發展壯大，凈收益從開始的幾億美元擴大到了2000年的50多億美元。最能描述丹尼斯的詞就是熱情、絕頂精明，以及對發展的狂熱期盼。對于任何一個日常業務或者操作流程，他都能夠去分析、組合和改進。事實上，丹尼斯總是把事情的現狀視為錯亂的、需要改進的。通過這樣的視角，他把自己負責的上百起資產運作交易提高到了空前的業績水平。他總是給員工一種超越自我的提醒，不但要明白自己的現狀，還要明白自己將來的前途。

現在的丹尼斯與絕大多數變革者一樣，總是能讓周圍的所有人更勤勉地運轉起來。他頻繁地向別人發問，推動大家前進，永不停息。在這個過程中，有些人會感受到威脅或者感到恐懼。但是丹尼斯并不屬于那種只要過得去就息事寧人的類型——成功的變革者很少如此。

下面要指出的一點是，要變革，你就需要在上層有忠實的支持者，在各個地方找到贊同者。我們來看看家得寶公司（Home Depot）的鮑勃·納德利的例子。

從前的家得寶公司就像GE的設備業務部一樣，大多數人會把變革的想法當成荒唐的事情。2000年12月，當鮑勃來到該公司的時候，從外表來看，它是非常完美的，而公司內部的每個人也為企業的利潤水平和增長速度感到高興。公司的創始人從一無所有起步，做出了不凡的業績，他們還慷慨地與數千名員工分享股票期權。20世紀90年代，公司的利潤迅速增長，讓全體員工增添了無窮的信心。

正在此時，卻發生了兩件嚴重卻沒有人愿意面對的事情。首先是在公司業務急劇膨脹的同時，內部的管理規范并沒有建立起來——對于存貨的跟蹤、儲存政策的制定以及指導采購的方針等——這已經對公司繼續保持自己的競爭力造成了挑戰。

其次，家得寶公司的主要競爭對手盧氏公司（Lowe’s）正緊追不舍，它的商店更加現代化，服務也更為細致。

鮑勃就任一個月以后，就開始大膽地提出這些問題，并引用了大量的數據作為佐證。但是，公司各個層面的人都不接受他的看法，不認為公司需要根本的變革。許多經歷過以前的好日子的公司雇員公開懷念公司的創始人——在他們經營公司的時候，每個人都在迅速地致富。對這樣的懷舊之情，誰又能夠責備呢？

可是，現狀必須有所改變。鮑勃知道，依靠自己所繼承的領導團隊，不能實現根本的變革。于是，他很快引入了自己的人——改革的忠實跟隨者，并提拔了幾位老員工——都是他認為能夠接受變革的人。在新團隊的支持下，他們給公司制定了完善的內部管理程序，使業務恢復了高速增長。鮑勃一開始并沒有得到充分的支持，但是他給自己配備了出色的左膀右臂。

推動變革將是實施過程中最困難的一個環節。在上一章里，我談到過讓員工離開公司是如何艱難，但尤其困難的是解雇那些并沒有做錯過什么事情，而且業績相當不錯的人。

但是，在任何一個組織中——正像GE設備業務部和家得寶公司的案例所揭示的那樣——總是有那么一些人，不管你的理由有多么充分，他們就是不能接受變革。或者是因為他們的個性不能輕易接受變革，或者是因為他們對于以前的一切過于依賴，這些依賴包括感情上、理智上以及政治上的各個方面。他們認為，事情就是這個樣子的，不可能再有什么更好的辦法。

通常來說，必須請走這些人。

這樣做也許顯得非常無情，但是，如果你把反對者留在自己的組織中，那不會對任何人有好處。反對者會秘密地發動抗爭活動，打擊那些支持變革的人的士氣。在一個與自己的愿景相沖突的公司里待下去，也會浪費他們的時間，因此，你應當鼓勵他們離開，去尋找一個與他們志同道合的團隊。

我們再來看一個不尋常的案例，是關于比爾·哈里森的故事，他是摩根大通銀行的CEO。在領導自己的銀行實行變革時，他曾要求一位德高望重的高級經理人離開公司。更令人矚目的是，要求那位仁兄離開的時候，比爾自己的政治聲望還處在低谷——那正是安然公司崩潰的時候。當時許多人都在猜測，對于銀行給安然公司和其他有了大麻煩的公司提供的貸款，比爾是否應該承擔個人責任。

那段時間，比爾組織了一次高級經理人培訓，學習的重點是對新合并的摩根大通銀行進行改造，建立更強的市場導向。對于該銀行來說，這是一次重大的機構變革，它需要擺脫自己身上原來擁有的華爾街公司的個性。變革運動最大的反對者是負責銀行主要業務的一名CEO，一位真正的明星人物。他留戀投資銀行業長期以來養成的“獨狼”文化，并發起了一場靜悄悄的抵制斗爭。

于是，比爾請他離開。考慮到當時公司內外所面臨的復雜局勢，那可需要相當大的勇氣。不過比爾明白，如果公司里有這樣一位反對者及其同黨擋道，那么整個銀行的改造將不可能獲得成功。他的判斷是正確的。坦誠和公平的處理使這次人事變更實現了平穩過渡，比爾的變革計劃也得以繼續推行，取得了成功。在比爾的高級經理人培訓計劃實施兩年之后，有關的調查顯示，培訓計劃讓經理人對于公司的發展方向有了更大的認同。與沒有參加過培訓的人相比，參加過培訓的人員對公司發展目標的認同度高出了20%。

從管理的角度來看，比爾·哈里森這次所面對的清除反對者的工作是極其艱難的。但是，在很多情況遠沒有這樣復雜的例子中，我卻看見許多經理人不能痛下決斷，而是繼續留用反對者，對他們的特殊技能或老資格做出了讓步。

不要這樣！

隨著時間的推移，反對者只會變得更加頑固，他們的支持者也會更難以改變。他們會成為變革的殺手，你需要及早地“斬草除根”。

大多數公司都會利用擺在眼前的機會。當競爭者失敗的時候，它們就積極奪取對方的顧客；當一種新技術出現的時候，它們就進行投資，擴大生產線規模。

但是要塑造一個真正的變革型組織，你還需要學會利用自己的本能，尋找那些更冒險、更驚人、更不可預見的機會，對其做出評估，最大限度地加以利用。具備這種能力的人需要特殊的決斷力以及特別的擴張欲望，但回報也可能是巨大的。

以1997年亞洲金融危機為例，貨幣交易商當然要充分利用這種可怕的事件，因為他們就是以專門利用變革為生的，但他們并不是唯一要這樣做的人。在那場危機期間，GE就成功地收購了估值偏低的泰國汽車貸款，其他一些公司則通過收購打折出售的房地產而發達起來。

日本的銀行在20世紀90年代陷入危機，這給許多公司提供了以優惠的價格購買資產的機會；另外，他們有機會進入一個此前一直比較封閉的市場。例如，利普伍德控股公司（Ripplewood Holdings）、美國國際集團（AIG）、花旗集團和GE公司都大量參與了收購，他們敢于在當時可怕的環境中投下巨額賭注，但是許多權威人士都預言，日本經濟將就此一蹶不振。結果，日本經濟逐漸復蘇了，那些下賭注的人成了大贏家。

破產是另一種可以提供各種機會的災難。破產對雇員來說是悲慘的：工作丟了，退休金也消失得無影無蹤。但是，在廢墟中也有創造新工作和未來的機會。當安然公司崩潰的時候——那是一個真正悲劇性的商業事件——沃倫·巴菲特能夠以非常優惠的價格收購它的管道運輸業務，而GE也得到了其風力發電業務，價格同樣很合算。對CEO讓–馬里·梅西耶、許多雇員和公司的股東來說，維旺迪公司（Vivendi）的崩潰是一場災難，但是清算的結果使得埃德加·布朗夫曼以優惠的價格得到了重新進入音樂產業的機會，而GE公司則購買了大量的媒體資產。

我們當然知道，沒有哪個商人希望看到災難的發生，但是災難總會發生。油價會發生波動，大廈會被地震毀壞，公司會破產，有的國家會封閉邊境。在當今的世界上，恐怖襲擊成了一個長期的威脅。而且即使恐怖主義最終被遏制——但不幸的是，還沒有那么快——還是會出現將改變歷史進程的選舉和革命。

大多數公司都會好好利用擺在自己面前的機會。但有的公司有能力利用最糟糕的環境——那些“意外的機會”——而且它們也應當利用。例如，自“9·11”事件后，出現了一種全新的安保行業。當然，從你的內心來說，你寧可希望這樣的行業不要繼續存在。但是，如果你認識到變革意味著抓住每一個機會，那么就會有一些公司懂得從中獲益，即使這些機會是由災難而起。