第10章
危機管理

千萬不可坐以待斃

人們經常把危機管理比喻為救火，這是不足為奇的。像一場四級警報的火災一樣，一場意外的災難足以毀滅一個組織：員工們三五成群地在各個辦公室秘密交談；經理們則接二連三地召開秘密會議，討論究竟發生了什么怪事；人們捶胸頓足，搖頭嘆氣，他們被職位問題所困擾，來回地扳動手指。經常的情形是，人們陷入恐慌的情緒中，實際業務也陷于停頓。

聽起來很耳熟，是嗎？

請看，危機發生了。只要公司是由人組成的，就會有錯誤、爭吵、怒火，就會有事故、偷竊、欺騙。冷酷的現實是，某些令人討厭和不受歡迎的行為是不可避免的。

如果人們總是遵紀守法，就不會有警察機關、法院和監獄。

對領導們來說，危機常常是自己職場生涯中最痛苦、最令人煩惱的經歷。

危機會讓你過得憂心忡忡、徹夜難眠，在你內心深處泛起一陣悸動，這樣的不安與工作中需要面對的其他挑戰的感覺不同。

最主要的一點是，解決危機要求領導者有絕好的平衡能力。一方面，你要利用已經知道和掌握的一切來分析和解決危機，你必須花費自己的許多時間和精力來熄滅危機的火焰。同時，你必須在一個封閉的環境中來完成這些工作，并且在外面裝出若無其事的樣子。但很遺憾的一點是，許多領導者常常忽略了這個要求。因為你把精力都集中在化解危機上面，那可能波及整個組織，把大家都卷入憤怒、擔心和業務癱瘓的旋渦中。

在擺脫那些糟糕透頂的危機狀況的煎熬時，這種平衡的要求顯得有些殘忍。在危機的開始階段，你并沒有多少希望得到需要的信息，而尋找解決辦法的進程也常常比你預想的要慢很多。另一方面，危機的結束也很少能做到絕對公平和正確，好人有時會感到受了傷害。但你終于能夠輕松一些了，因為混亂的局面畢竟成了歷史。

每次危機都是不一樣的。一些完全是內部事件，可以立刻找到解決辦法；另一些是被媒體關注的焦點事件，要利用各種法律手段。由于每次危機各有不同，因此很難總結出普遍適用的規則。

然而，在處理危機的時候，我建議你考慮以下“五種假設”。我自己在處理危機局面的時候就很好地利用了這些假設，包括牽涉到一名以色列空軍將軍的飛機引擎交易賄賂事件、我們公司與政府之間關于工時卡準確性的爭執，以及涉及數百萬美元虛報收入的基德公司丑聞。

這些假設算不上危機管理的行動公式，但是我希望它們能給你提供一個方向性的指導，讓你從“天哪，不”的恐慌狀態回到“是的，我們很好”的正常狀態。

尋求免疫

2004年，在阿姆斯特丹，我們遇見了一位荷蘭記者，她剛剛從一場兩年的失憶中康復過來。她給我們敘述了失憶對她最糟糕的影響，并把它形容為免疫力的缺失。也就是說，她每次做錯事情的時候，例如碰到了熾熱的火爐，或者下雨的時候不帶傘就外出，都仿佛是自己第一次做錯一樣。這使得她無法從自己的經歷中學到任何東西。

我們碰面的時候，這位記者正在報道荷蘭的食品零售商阿霍德（Ahold）公司所發生的嚴重的會計欺詐危機。在我們的交談中，她問道，在麻煩過去之后，那家公司將會變成什么樣子。

有過一次被爐子燙過的經歷，她還會再犯嗎？或者該公司的財務管理會得到比以前更嚴格的控制嗎？

我提出，阿霍德公司在將來還可能犯其他錯誤，但是在很長很長時間之內，它應該不可能犯類似的會計管理的錯誤。

在危機過后，許多公司會走向極端。它們會建立起規則和程序的堡壘，與曾經的仇敵進行斗爭。或者用那個荷蘭記者的比喻，它們會對擊倒過自己的疾病產生一種免疫力——如同一個孩子不會得兩次水痘一樣。

因此，危機管理能建立一道保護層，你很少會經受兩次同樣的災難。

也就是說，為了預防某些危機，你可以先發制人。

預防危機有三種主要的方法，大多數公司在前兩種方法上面處理得不錯。

第一種方法是嚴格控制——主要針對財務紀律和會計制度，輔以強大的內部和外部審計程序。企業中業務部門的管理人員應當遵從這樣的要求，對審計人員的任何發現做出解釋，并采取行動。

設法預防危機發生的第二種方法是采用良好的內部管理流程。比如，嚴格的人員招聘程序、坦誠的業績考評以及全面的培訓計劃，使公司的各項政策都為大家所熟悉和理解。對于公司的行為準則、規定和監督辦法，進行再多的培訓都是可以的。

第三種方法較為罕見，而且適用范圍更加嚴格，那就是正直的企業文化，是指誠實、透明、公平，以及嚴守準則和規章。在這種文化里，沒有遮遮掩掩的默契和小動作，違反準則的人不會因“個人原因”離開公司，或者離職是為了“花更多的時間同家人待在一起”。他們會被公開地曝光——離職的原因要痛苦地呈現在每個員工眼前。或許公司的律師會提醒你不要說得過多，但只要你真正掌握了實情，你就應當不怕，大膽地公布是誰違反了準則以及違反的經過。把違反公司政策的人作為典型公布出來，將對組織的長遠建設有極大的好處。

公開的批評和處罰聽起來或許顯得很無情，但卻是最好的引導方式。每當你的組織中有人以身試法——犯了違背正直品行的錯誤——至少會有好幾個旁觀者立即站出來，大聲說：“開除他！”

預防還不是一門完美的科學，但它是你抵御危機的第一道防線。不要依賴痛苦的經驗來增強你的免疫力——除非不得已而為之。

對危機的剖析

在討論每一種假設之前，讓我們簡單地看一下，危機是怎樣萌芽、發展以及結束的。

大多數時候，危機就隱藏在你身邊。最初，會有人在咖啡店里攔住你，讓你感到困惑地問“你聽說了嗎”之類的問題；或者你會收到電子郵件或信件，告訴你出現了可能“不合常規”的事情；或者你接到了一個從來沒有想到過的人打來的電話。

就我的經歷來看，最后一種情況發生在1985年。當時GE的首席律師打電話來說，政府正在對我們賓夕法尼亞弗吉谷（Valley Forge）工廠的工時卡的準確性進行調查。要知道，那是家為政府生產導彈彈頭的工廠。

在那樣的產業中，員工要把自己的時間分配在不同的項目上，可我自己沒有在這樣的行業工作過，更不要說有親自填寫工時卡的經歷了。我所知道的只是，我們航空事業部的人就沒有執行這個流程的麻煩，因為他們的工程師的全部收入僅僅包括公司支付的薪水。我的第一反應是相當鎮定的：“嗯，請不斷把最新消息通報我。”

我們的律師的確這樣做了。但是在我反應過來之前，工時卡的事件爆發了。在我當上CEO之后的頭兩年中，這場事故耗費了許多員工的時間和精力。

有的時候，危機是由單一的事件引發的，像埃克森石油公司的油船在阿拉斯加海上斷裂，導致數百萬加侖的原油被傾瀉入大海，或者強生公司突然發現羥苯基乙酰胺被患者濫用了。

但是，大多數危機并不是像炸彈那樣突然爆發——而總是一點一點地暴露出來。我不知道默克公司（Merck）的“Vioxx”藥品出現問題的細節，但是我愿意打賭，事情的苗頭實際上在幾年前就開始暴露了。當時可能是零星的案例，服用那種藥物的患者出現了心臟問題。接下來，可能有一些科學家大致懷疑“Vioxx”與患者的不良反應有關，然后才是大規模的調查。從那以后，危機的局勢大概才變得明朗起來，這已經是2004年秋天的事情了。

大多數時候，危機就是這樣發展起來的——它們露出苗頭，之后朝著解決的方向發展。像雪球從山上滾下來一樣，危機會不斷彈起來，蜿蜒前行，重量逐漸增加，速度加快，而且人們永遠不能完全確定它會在哪里終止。

然而，你能夠確定的是它終將停止下來。到達山腳的過程可能不是令人愉快的，但最終還是會結束，重新開始正常的生活。

直到另一場危機出現。

行動計劃

現在我們來討論當危機發生的時候需要記住的五種假設。

不管你怎樣希望和祈禱，極少有危機會是小打小鬧，并且維持那種狀態。絕大多數時候，它們都要比你接到第一個電話時所能想象的更為嚴重——而且會持續更長的時間，變得更難以控制。涉及的人員比你預想的更多，大批的律師會來探聽消息，最為可怕的事情會被說出來、公布出來，比噩夢還要糟糕。

因此，在危機出現的早期要調整好自己的思想狀態。在處理每一次危機時，都要假設自己的組織里發生了最壞的事情。而且同樣重要的是，假設你自己需要完全對這種事情負責。換句話說，就是假定自己的公司發生了嚴重的危機，而你必須解決它。

當年我對于工時卡危機不冷不熱的反應就是典型的失誤，我沒有認識到調整思想狀態的重要性。由于對危機管理缺乏經驗，我當時的假定是問題不可能有那么嚴重，因為在工時分配上出現錯誤對于當事人沒有什么特別的個人好處。我想，或許是個別人在記錄自己的工時卡時顯得比較馬馬虎虎——那又怎么樣呢？

這個“那又怎么樣呢”來得正是時候。

當時，卡斯珀·溫伯格剛剛被任命為美國國防部部長，他正在堅決貫徹里根總統提出的反對政府“欺騙、浪費以及濫用資源”的行動，充當了急先鋒。報紙上登滿了各種消息：許多公司賣給政府的鐵錘一個價值400美元，馬桶坐圈一個要價1 000美元等等。

我們公司就是下一個話題。

我們最終了解的情況是，在賓夕法尼亞那家工廠歸檔的數千份工時卡中，99.5%都是正確填寫的。問題并沒有那么嚴重——0.5%沒有正確填寫，屬于小小的違規。但是，我們沒有正面對待自己的過失，而是忙著想當然地自我辯護：絕大多數工時卡的填寫是正確的，錯誤屬于意外……總的來說，我們給政府提供了優惠的價格……對我們的攻擊完全屬于政治迫害。如果老練一些，我可能會說：“我們錯了。我們會竭盡所能去糾正錯誤，保證類似的錯誤以后不再發生。”

我的意思并不是說，正確的危機處理方式就意味著你永遠都應該把責任攬到自己頭上。有時候，你可能是完全清白的，你需要通過斗爭來為自己澄清。1992年，一位從我們的鉆石業務離開的前雇員成了告密者，他聲稱我們與戴比爾斯公司（De Beers）勾結，操縱了工業鉆石市場的價格。我非常清楚他控告的當事人的人品，也知道這個告密者完全是個早該被清除的家伙，他只是由于對解聘決定不滿而尋求報復。然而，我們還是先假定自己有罪，并進行了認真調查，核實了任何可能對我們不利的證據，結論是我們的人是無辜的。這樣，我們向政府提交了所有的相關資料。到1994年，聯邦法官推翻了政府此前做出的對我們不利的決定，我們贏得了大量的賠償。

同樣，這種“我們自己需要負責”的思想狀態幫助我們贏得了另一場危機斗爭的勝利。20世紀80年代末期，在我們肯塔基州路易斯維爾的設備部門那里，員工們開始聽到別處傳來的流言，說我們生產的許多電冰箱壓縮機在出廠一兩年后就需要返修，故障率最高的地區是美國南部氣候溫暖的各州。

幾個月后，問題又擴散到了北部地區，我也開始介入這個問題的解決。

我立即召集了一支由公司各方面專家組成的特別行動小組——包括公司研發部門的冶金專家和統計學家、飛機引擎部門在旋轉部件方面有豐富經驗的設計工程師，以及銷售人員——他們研究過產品召回對消費者帶來的影響。

在一個月的時間里，這支隊伍每周碰一次面，每天還進行電話交流，審查新的數據，比較各種解決方法。三個月之后，事情變得非常清楚了，唯一的解決辦法就是進行一次全國性的產品召回。我們需要為此沖銷5億美元的賬目，《華爾街日報》也發表了對我們的技術能力質疑的不利言論。可是，及早地預見到問題的嚴重性，并且積極承擔責任的態度，最終還是讓我們獲得了大多數消費者善意的理解。

關鍵在于，在危機浮現之初就不要畏縮。要做最壞的打算，并立刻行動起來。要假設這個嚴重的問題就在你自己手中，需要你自己想辦法去解決。

在“人員管理”那一章討論層級制度的惡劣影響時，我提到了孩子們玩的傳話游戲。在游戲中，圓圈里的第一個人對第二個人悄悄說了一個秘密，第二個人傳給第三個，依次傳下去，直到最后一個人宣布他所聽到的消息。不足為奇的是，最后的說法同原話將大相徑庭。

在危機中也會上演這樣的傳話游戲。

你設法封鎖的消息最終會泄露出去，而且在消息散播的時候，肯定會走樣、扭曲和混淆不清。

唯一的解決辦法就是你自己把問題揭露出來。如果你不這樣做，那一定有人替你做，而且事情會變得更加糟糕。

現在，我知道你一定在想，“有些事情法律不允許我們說出來”。你是正確的。在危機中，律師們將會告訴你要少說、不要再說什么話。他們會警告你，不要影射任何人，因為他們是不是卷入了危機中還不清楚。

這種建議不全是錯的，但是不要把它當作至高無上的真理。你應該勸說律師們，讓自己能夠盡可能多地把事情講清楚，只要保證你所說的全部是事實，不要帶有含糊的意思即可。

在商業生活中，主動把問題講出來的案例有很多，而20世紀80年代強生公司處理那場羥苯基乙酰胺危機的做法則堪稱經典。他們每天都舉行新聞發布會，有時候甚至每天兩次，給大家詳細介紹調查的實際進展。他們開放了自己的包裝工廠，愿意接受檢查，并且在自己的調查過程和產品召回工作中，也邀請公眾到現場給予監督。

另外，新聞業自身在這方面也是表率，他們在危機處理過程中主動揭露全部事實真相的例子并不罕見。1980年，《華盛頓郵報》詳細連載了自己的一名記者珍妮特·庫克，是怎樣設法欺騙編輯、公眾和普利策獎評審委員會的事情——她編造了一個吸食可卡因長達8年的人的令人毛骨悚然的故事。

《紐約時報》也是如此，它主動揭露了自己的記者杰森·布萊爾編造許多新聞故事的事情。報社指派自己最好的調查記者深入了解這件事情，他們的調查文章事無巨細地描寫了丑聞的前因后果。報社對自己的業務和負責人提出了嚴肅而明確的挑戰，當時的報道讀起來就仿佛未經編輯的家庭電影故事那樣吸引人。

最后，在這件事情的處理過程中，《紐約時報》用高度的透明度在一場信用危機中挽救了自己。報紙對杰森·布萊爾弄虛作假的事情說得越多，相信《紐約時報》的人也就越多——而不是越少。報紙詳細分析了布萊爾的說謊行為如何逃避了內部的審查，讓更多的人相信他們正在努力尋找解決方案，以確保從制度上防止類似的錯誤再度發生。

在任何危機處理中，道理都是同樣的。你對問題本身、引起問題的原因和它的解決辦法談論得越公開，你就越能獲得組織內外關注你的人的信任。

在危機過程中，信任是你實現轉折最需要的東西。

在有的行業中，市場占有率是重要的競爭因素；在另一些行業中，決定性的因素是每年獲得新的特許權的數量，是銷售收入的增長率，或者顧客的滿意度。

然而在新聞業，揭露帝國倒塌的內幕和沒有穿衣服的國王才是吸引眼球最好的辦法。人們說，這個行業的使命就是對所有形式的權威提出質疑。

當然，我是通過自己的親身經歷領教到這一點的！2002年，我自己辦理離婚事務的過程就成了曝光的對象。圍繞有關的話題，人們爆發了激烈的爭論，媒體自然成了主要的戰場。可是，這遠不是我第一次感受到新聞的巨大壓力了。

在我成為CEO后不久，公司進行了一次大規模的裁員。事后大家給我起了“中子杰克”的綽號，就是說，我像中子彈，不需要炸毀樓房就可以毀掉所有的生命。一年后，我又被評選為美國最頑固的老板之一，而且請相信我，那個稱號里邊所包含的意思絕不是指什么好事。在1994年的基德公司危機事件中，我又出現在《財富》雜志的封面，上面的大字標題是“杰克夢斷華爾街”。文章的主要內容是，基德公司之所以犯下了嚴重的商業道德錯誤，完全是由于GE施加的強大財務壓力。

公眾的挑剔太可怕了——會讓你憤怒不已。

可是，不管你認為自己有多清白，不管你認為自己的組織對麻煩的處理有多盡善盡美，都與輿論毫不相關。記者們所服務的就是這樣一個行業，他們絕對不會站在你的立場上來講這個故事，他們只會從自己的觀點出發來報道。

這就是新聞業的運轉方式。而且在平常的日子里，你也會很愉快地去閱讀新聞記者提供的這些報道。

就我而言，在自己的職業生涯中，媒體對我的評價多數是正面的，而且應該說是過獎了。但是在危機的處理過程中，原來的好評都已經成為歷史。你和你的組織將在極其負面的新聞報道中被描述出來，你都不會認識你自己了。

千萬不要坐以待斃。

你也許想放棄，可是不能那樣做。

如我們在上面的假設中所描述的那樣，隨著你面臨的問題被全面曝光，你必須在別人進一步揭露自己之前率先站起來，澄清公司的立場。如果不這樣做，別人就會認為你已經默認自己有罪。如果不能奮起反抗，為自己辯護，那就只有等待別人把你埋葬了。

當然，不是所有的組織危機都會暴露給公眾。比如，一位中層的經理離開公司，并帶走了他的團隊成員，使得你需要重組相應的部門——那會造成巨大的混亂和沮喪；顧客服務出了大問題，你的服務遭到了投訴；一位遭到解雇的雇員憤怒地譴責高層管理者的歧視行為。對于這些事件，媒體可能沒有太大的興趣，但你的員工卻很關注。

此時，同樣的準則仍然適用。

公開討論出現的問題，把自己的立場講清楚，向大家解釋問題出現的原因和你將如何進行處理。

正像遭遇大規模的公開危機一樣，永遠不要忘記，這件事情需要有人來妥善處理。要確保自己在行動。

大多數危機都會以某種形式得到正式解決——包括財務、法律，或者其他方面的安排等。

然后就需要進行徹底清理，而清理就意味著變革。

通常情況下，首先要對有關的辦事流程進行重新梳理。

例如在工時卡事件中，我們制定了一個“20.11”政策，把公司和政府之間的全部合同規范化了。這個政策制定得極為詳細，要求我們在任何一個細節上不能再出現錯誤。我并不是一個官僚主義作風的支持者，但是處理工時卡事件卻需要我們制定這樣嚴格的流程。

然而，在有的時候僅僅整頓流程是不夠的。我們曾經有一項執行了30多年的政策，內容是財務管理中有關不正當支付的規定——具體來說，是“20.4”政策——其目的是為了防止賄賂。雖然有這樣的規定，我們在飛機引擎部門的一個地區銷售經理還是越過了紅線——1990年，他勾結了以色列空軍的一位將軍，把向以色列提供F–16軍用飛機的引擎的重要合同給了GE。

這可不是一般的小動作。兩個人設立了一個聯名的瑞士銀行賬戶，并且捏造了一個位于新澤西州的假承包商來掩蓋他們的行徑。事情敗露以后，全球媒體對此事的新聞報道持續了19個月之久，國會也進行了聽證，我們這名雇員，赫伯特·斯坦德勒受到了刑事審判。最后，他進了監獄，我們則向政府支付了6 900萬美元的罰款。

在這個案子中，問題并不是出在流程上面，而是現有的管理政策沒有得到嚴格執行。當時，他們事業部的人并不清楚斯坦德勒在搞什么鬼，而且也沒有其他任何人從這個陰謀中得到任何好處。但是，大家忽略了事前出現的報警信號，因此我們還是采取了嚴厲的懲罰措施，有11個人不得不辭職，6個人被降職，還有4個人遭到了嚴厲的訓斥。

危機呼喚變革。有時候，對工作流程進行適當的改進就足夠了，但這經常都不足以解決根本問題。這也是因為，對于受到危機影響的人們以及其他觀望者而言，公司里需要有人來對所發生的事故承擔責任并受到處理。

這樣的處理說起來是可怕的，但是如果沒有人付出血的代價，那么一場危機就不會真正終結。這不是一件輕松、令人愉快的事情，可是很遺憾，如果沒有這樣的處理，公司的業務往往就不能繼續前進。

所有的危機，不管你再怎么討厭它，都能夠給人提供有益的教訓。

從工時卡危機中，我們明白了如下的道理：當你同政府做生意的時候，絕對不能忽視有關的監管規定，哪怕需要制定許多錯綜復雜的官僚主義規則也在所不惜。要想同國家機構做生意，就必須付出那樣的代價。

從電冰箱壓縮機事件中，我們學會了在產品召回時要盡早下決心，這樣做可以減少你的損失，并贏得消費者的好感。

從基德公司丑聞中，我們得到的教訓是，永遠不要收購一家與自己的企業文化不匹配的公司。

從飛機引擎行賄事件中，我們得知，如果經理人不持之以恒地貫徹執行，再好的政策也會過時，甚至消亡。

危機過去以后，人們總是有把它遺忘、束之高閣的想法。

不可如此。你應該盡最大的可能挖掘每一次危機的價值，并且一有機會就同別人分享它。

在這樣做的時候，你就把抵抗疾病的疫苗傳交給了大家。