第8章
“分手”

解雇別人不是件容易的事

現(xiàn)在來談?wù)劺щy的部分。

在前面三章，我談?wù)摿斯ぷ髦辛钊伺d奮、激動的內(nèi)容——領(lǐng)導(dǎo)力、招聘出色的員工，并把他們管理起來，組成一支成功的團(tuán)隊(duì)。

然而我們都知道，工作并不是一塊永恒的樂土。

工作更像是伊甸園。有時(shí)候，人們不得不離開。

那種情況將是可怕的，無論是因?yàn)楸憩F(xiàn)不好而被解雇，還是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣而大量裁員；無論是對于扮演惡人角色的人，還是對于被要求離開公司的人。大多數(shù)優(yōu)秀的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，真正做這樣的事情時(shí)，自己將面臨讓人難以置信的困境——無論是在事前、過程中還是事后，他們都會感到內(nèi)疚和焦慮。至于被要求離職的員工，那更是有可能成為個(gè)人職業(yè)生涯中最糟的一天。對有些人來說，工作就是他們的身份，是最主要的日常事務(wù)，是他們的第二個(gè)家庭，被迫離開無異于被宣布死亡。而對另一些人來說，工作可能沒有那么濃厚的感情色彩，但卻是自己經(jīng)濟(jì)收入的必需，因此，失業(yè)的前景令人感到恐懼。

這一章就是關(guān)于解雇的辦法，我們的目標(biāo)是把痛苦和傷害降到最小的程度。

但事先要申明一點(diǎn)，并非所有的解雇都是天然平等的。

最后一種情況將是本章討論的焦點(diǎn)，因?yàn)橛捎跇I(yè)績表現(xiàn)不佳而導(dǎo)致的解雇常常令人感到更加痛苦和棘手。

但未必不能夠避免。

解決的方法其實(shí)也非常簡單：經(jīng)理人必須接受這樣的事實(shí)——員工的離開是不可避免的，不能完全交給人力資源部門就撒手不管，不能靠閉上眼睛來解決；相反，處理這樣的問題完全是他們的本職工作，有兩條指導(dǎo)原則——不要讓人感到驚訝，以及盡量減少羞恥感。

不過，在我們仔細(xì)探討如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之前，先來談?wù)勄皟煞N解雇的情形。

處理這樣的情況不用費(fèi)腦子，在做出解雇決定之前，你不必有片刻的猶豫，或者為此感到煩惱，做就是了。當(dāng)然，你應(yīng)該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種不幸的原因，讓每個(gè)人都清楚破壞規(guī)矩可能帶來的后果。

這種情形更為復(fù)雜一些。

大家都能回想起類似的情形：播放晚間新聞的時(shí)候，你看到憤怒的員工在工廠大門外或者辦公樓前抗議；裁員的消息宣布了，員工們感到萬分震驚，頃刻之間，無異于晴天霹靂。

但我敢保證，公司的高層人士對此并不感到詫異。他們甚至知道，裁員的議案已經(jīng)討論了好幾個(gè)月了。

可是其他人卻不知道——這其實(shí)并不公平。

公司里的每一個(gè)雇員，而不僅僅是高層人士，都應(yīng)當(dāng)知道公司的經(jīng)營狀況如何。

當(dāng)然，財(cái)務(wù)方面的數(shù)據(jù)不會那么輕易地得到。例如，你在某家龐大的企業(yè)里負(fù)責(zé)一個(gè)有10個(gè)人的業(yè)務(wù)部門，那你恐怕只能得到自己所管理的業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，而不知道其他業(yè)務(wù)的進(jìn)展。但反過來，如果你所管理的是一個(gè)只有10個(gè)人的儀器商店，那所有的員工自然都知道你商店的各種業(yè)務(wù)表現(xiàn)——如訂單的數(shù)量、利潤的規(guī)模、前景以及新出現(xiàn)的低成本競爭對手等。

對大多數(shù)經(jīng)理人而言，可能獲得的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的多寡介于以上兩個(gè)極端情況之間。

你的工作就是盡可能多地搜集這些信息，然后盡可能清晰和及時(shí)地傳達(dá)給自己的員工。如果能這樣，那么一旦發(fā)生裁員的情況，至少你手下的員工們能有一定的準(zhǔn)備。同樣的原則也適用于因?yàn)榫唧w市場變化而造成的裁員。例如，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)泡沫的時(shí)候，很多公司瘋狂擴(kuò)張，大量聘請技術(shù)人才。但是當(dāng)電子商務(wù)的熱潮逐漸平息之后，事情很快就顯而易見了：雇用的人員過剩，一些技術(shù)人才必須被裁減。

在當(dāng)時(shí)的情況下，大多數(shù)經(jīng)理人都比較妥善地解決了這個(gè)難題，這要感謝媒體對新興產(chǎn)業(yè)發(fā)生崩潰的密集報(bào)道。然而無論如何，公開的交流應(yīng)該是首先要做的事情。

去年，我參加了在佛羅里達(dá)州的奧蘭多舉辦的一次討論會，主持人是一位女CEO，她來自新英格蘭地區(qū)的一家咨詢和培訓(xùn)公司。開會之前我問她公司的業(yè)務(wù)怎么樣。她告訴我，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，公司遭受了沉重的打擊，在全部30名員工中，有一半的人不得不離開。

“解聘的過程順利嗎？”我問道。

“順利得難以置信，”她回答道，出乎我的意料，“我丈夫和我采取了非常開放式的管理，讓員工們對公司的經(jīng)營狀況一清二楚。于是，在裁員的時(shí)刻來臨時(shí)，盡管大家都很難過，然而卻能夠理解。”

現(xiàn)在，公司又重新興旺地發(fā)展起來，這位CEO以前的許多手下又都毫無抱怨地回來了。

不消說什么，這是一種完美的情況——公司規(guī)模很小，而且有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的新聞報(bào)道也讓那里的員工有了更多準(zhǔn)備。但是，即使你的公司規(guī)模很大，經(jīng)營狀況更模糊不清，在宏觀經(jīng)濟(jì)狀況糟糕的時(shí)候，你還是應(yīng)該把自己所知道的信息都擺到桌面上，讓員工們有所察覺，這會有幫助的。

現(xiàn)在，我們來談?wù)勛顬閺?fù)雜和棘手的一種解雇：某位員工表現(xiàn)拙劣，因而不得不離開公司。

前面，我用了“簡單”一詞來描述自己推薦的方法，也就是盡量讓員工不要感到意外，盡量減輕他們的羞恥感。然而，我的意思并不是說處理解雇的事情會有那么輕松——絕非如此。

不幸的是，你需要在工作中、在充滿壓力的環(huán)境中學(xué)習(xí)怎樣處理解雇別人的問題，沒有辦法讓你做好充分的準(zhǔn)備。經(jīng)理人不會坐下來談?wù)撨@樣的話題，交流彼此的經(jīng)驗(yàn)。我也不知道有哪家商學(xué)院正在講述這樣的課程。還有，公司內(nèi)部的培訓(xùn)計(jì)劃可能會安排許多有關(guān)業(yè)績考評的內(nèi)容，但是就我所知，還沒有什么培訓(xùn)能夠在如何解雇員工的問題上提供太多的幫助。

所以，你可以借助的便只有直覺了。也許有的人天生就會做解雇別人的工作，但我知道自己不行。這樣的工作我做過很多年，但一直感到不習(xí)慣。在我早年剛做經(jīng)理人不久的時(shí)候，這方面尤其處理得不好。

最令我痛苦的一次回憶發(fā)生在皮茨菲爾德，我當(dāng)時(shí)在那里負(fù)責(zé)塑料事業(yè)部。一天，有個(gè)男孩登上學(xué)校的班車，一拳打在我兒子約翰的臉上。原來在此前的一天，我解雇了那個(gè)男孩的父親，而且顯然，那件事我沒有處理好。不過，即使我覺得自己把那件事處理得不錯，結(jié)果也不會有什么兩樣——那個(gè)男孩的家庭肯定不會那樣認(rèn)為。

解雇員工時(shí)容易出現(xiàn)的三種嚴(yán)重錯誤

有時(shí)候，某些員工的表現(xiàn)非常令人失望，解雇這樣的人不會帶給你太多的麻煩。

在負(fù)責(zé)塑料部門的時(shí)候，我手下曾經(jīng)有一位經(jīng)理，到崗之后僅僅90天，他就不得不離開公司。那是因?yàn)椋M管他的簡歷上有名牌大學(xué)的學(xué)歷，盡管他在閑聊的時(shí)候非常討人喜歡，可是在任何一項(xiàng)交代給他的工作上面，他的效率都非常低。我還有一位朋友，她到一家服裝店去做店員，結(jié)果在上班的第一個(gè)星期就被解雇了。原因是在接待顧客的時(shí)候，她總是忘記要求顧客在信用卡結(jié)費(fèi)單上簽字，兩次結(jié)賬就會發(fā)生一次這樣的事情。她本人也感到無可奈何，甚至說如果老板不解雇她，她也會自己解雇自己。

然而在很多時(shí)候，解雇那些業(yè)績不佳的人并不是那么黑白分明。關(guān)于誰做了哪些工作，誰應(yīng)該對最后的結(jié)果負(fù)責(zé)，有許多界限不那么清晰的地方。

由于這個(gè)原因，經(jīng)理人在處理解雇的問題時(shí)容易發(fā)生如下三種錯誤——行動太匆忙，不夠坦誠，拖得太久。

關(guān)于第一種情況，可以參見我的一個(gè)朋友的例子，他在一家有300名雇員的公司工作，負(fù)責(zé)一個(gè)由60人組成的部門。公司正在成長，情況普遍不錯。那是一家私人持股的公司，有著家庭式的企業(yè)文化，這意味著許多業(yè)績平平的人也可以混得下去，大家追求一團(tuán)和氣。在工作日，大家合用汽車，在周末，一起搞聚會，這樣的事情并不罕見。與許多小公司一樣，業(yè)績考評通常是非正式的活動，穿插著許多常見的幽默。

當(dāng)我的朋友被提拔為部門負(fù)責(zé)人之后，她很快認(rèn)識到自己手下的一名分管銷售的副手——暫且稱他為理查德——明顯跟不上公司發(fā)展的要求。更糟糕的是，理查德是一個(gè)真正的搗亂分子，正如我在上一章里所描述的那樣。他永遠(yuǎn)不會錯過機(jī)會，挑戰(zhàn)自己的新老板甚至老板的老板的權(quán)威。通常，他會在公司走廊中與同僚們相遇時(shí)，通過挖苦和幽默的形式把自己的消極評論發(fā)布出來。

理查德的行為并不可怕，可是讓人相當(dāng)惱火。

另外，他總是不能按時(shí)完成發(fā)貨，對于日益復(fù)雜的物流管理也顯得力不從心。我的朋友與理查德說過好幾次有關(guān)他的缺點(diǎn)的問題，但都沒有用，理查德又在走廊發(fā)表自己的特別評論了。終于有一天，一位重要的客戶打電話過來，抱怨他的出貨日期被推遲了一周。我的朋友終于下了決心——理查德必須離開。

正式發(fā)布解雇通知的時(shí)候，事情非常糟糕。理查德的表現(xiàn)不能說是驚訝，而是勃然大怒。他叫喊道：“你瘋了，這家公司從來沒有解雇過員工！你要為此付出代價(jià)。”然后，他咆哮著出去了，跑回這幢樓另一側(cè)自己的辦公室，召集了一場緊急會議，與會者是他的8個(gè)手下。盡管理查德最后還是在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)清理了自己的辦公桌，離開了，但一種對公司管理層的仇恨運(yùn)動卻已經(jīng)被發(fā)動起來。單位的一些員工——特別是理查德朋友圈子里的人——感到他在遭到解雇之前并沒有得到過足夠的警告，于是他們也開始抱怨，不再相信老板或公司。在接下來充滿抱怨的幾周時(shí)間里，生產(chǎn)率顯著下降，因?yàn)閱T工們花了太多的時(shí)間關(guān)起門來聚眾議論——關(guān)于理查德的離開，關(guān)于事情是如何發(fā)生的，以及誰可能會是下一個(gè)。

我朋友花費(fèi)了大約三個(gè)月的時(shí)間去恢復(fù)大家的心理平衡，使她的部門重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

第二種解雇錯誤是這類事件的變形，它與缺乏坦誠精神以及對公平的誤解有關(guān)。

假定你雇用了一名叫蓋爾的員工，她不能完成自己的銷售定額，而且因?yàn)槟撤N原因，她的工作伙伴們感到實(shí)在不敢指望她。她影響了部門的業(yè)績，還削弱了大家的士氣。可是蓋爾對所有的人都很友好，她也在盡自己最大的努力，她在這家公司已經(jīng)有好些年了。每次當(dāng)你試圖告訴她，她的工作業(yè)績有多么不好時(shí)，她卻顯得很愉快而且健忘，經(jīng)常打斷談話，迫使你最后不得不收起自己的惡劣情緒，強(qiáng)裝笑顏地結(jié)束交談，只給她一個(gè)含糊的提醒：“工作時(shí)要多動點(diǎn)腦筋。”

然后，情況發(fā)展成了危機(jī)。蓋爾真的把事情弄糟了，在盛怒之下，你宣布解雇她。她感到萬分震驚，并開始提醒你，過去那些年里你給了她那么多正面的評價(jià)。你提出給她一筆解雇費(fèi)，與她的實(shí)際表現(xiàn)相比，這樣高的賠償可以說是非常慷慨的了。

可是她卻憎恨那樣的遣散費(fèi)。那是對她的侮辱，她說，并且憤怒起來。你同樣怒火中燒，因?yàn)槟悴荒芟嘈潘谷粫鷼狻Ｄ阋呀?jīng)容忍了她這么長的時(shí)間，她應(yīng)當(dāng)感激涕零才對！接下來的事情你是知道的，當(dāng)蓋爾走到門外的時(shí)候，她經(jīng)歷了由震驚到憤怒，再到痛苦的可怕過程。

這也許還不是你最后一次聽說蓋爾。回想一下吧，不久之后你損失了一個(gè)有前途的雇員，或者失去了一個(gè)潛在的客戶，他們都可能和蓋爾見過面，因?yàn)樗龔碾x開后已經(jīng)成了到處宣揚(yáng)你們公司丑陋面目的“形象大使”。

每一位離開公司的雇員都會繼續(xù)代表你的公司。

在接下來的5年、10年，或者20年時(shí)間里，他們可以繼續(xù)說你的壞話，也可以贊揚(yáng)你。最為極端的情形是，被解雇的人會公開表露他們的憤怒，而且有些人會成為所謂的“揭發(fā)者”。我說“所謂的”，是因?yàn)槲以匆娫S多公司被這樣不公平地“曝光”。由于經(jīng)理人沒有把解雇的事情處理好，這些“揭發(fā)者”便四處為自己的遭遇進(jìn)行報(bào)復(fù)。

現(xiàn)在來談?wù)劦谌N錯誤，就是對解雇的處理來得太慢了，以至于產(chǎn)生了一種麻木不仁的“活死人效應(yīng)”。公司里所有的人都知道某人要被解雇了，甚至包括當(dāng)事者本人，可是老板卻等了很長一段時(shí)間才采取行動。結(jié)果，辦公室里出現(xiàn)極其尷尬的情況，甚至可能導(dǎo)致工作的癱瘓。

這樣的情況我見得太多了，自己都記不起總共有多少次。不過有一回的印象非常深刻，那是在我擔(dān)任事業(yè)部副總裁的時(shí)候，我參加過一次部門會議。

與會的大約有10個(gè)人，包括與我同級的一個(gè)人——史蒂夫，他的業(yè)績一直以來都非常糟糕。在會議正式開始之前，每個(gè)人都已經(jīng)感覺到，史蒂夫?qū)恍甲呷恕Ｔ跁h開始之后，他面臨的處境就變得更糟糕了。

我們團(tuán)隊(duì)的上司披露了史蒂夫每個(gè)季度的工作結(jié)果，逐一批判，并且不允許史蒂夫開口進(jìn)行辯解。史蒂夫簡直是一無是處。會間休息時(shí)，大家四處亂轉(zhuǎn)，盡可能不與史蒂夫碰面。沒有人愿意正面遇到他。

不幸的是，公司用了將近一年的時(shí)間才讓史蒂夫最后離開。每次部門會議上，他都表現(xiàn)得自信心全無，令我們大家都覺得痛苦。你可以想象，史蒂夫自己的部下一定也都沒有心思關(guān)注業(yè)務(wù)了，因?yàn)樗麄円部匆娏祟^兒的糟糕表現(xiàn)，正在焦躁不安地等待那個(gè)將替代他的人。

當(dāng)然，問題在于老板為什么能允許這樣的事情繼續(xù)發(fā)生呢？一個(gè)原因是解雇別人是件非常困難的工作，沒有人愿意做這種事，因此事情常常被耽擱了。另外一個(gè)原因則更加微妙。老板把表現(xiàn)不好的雇員放到進(jìn)退兩難的位置上，是因?yàn)樗麄兿Ｍ屩車耐露伎吹健屹澇伞夤蜎Q定的必要性。盡管這樣的行為比較殘酷，然而大多數(shù)老板卻希望借此來證明自己的謹(jǐn)慎，而不是迫不及待。

理查德、蓋爾和史蒂夫都是解雇時(shí)發(fā)生錯誤的典型案例。那么怎樣才能使這件事處理得當(dāng)呢？

第一，不要制造大的意外。

給員工們提供許多財(cái)經(jīng)方面的信息，可以使他們在經(jīng)濟(jì)波動導(dǎo)致的裁員之前有所準(zhǔn)備。但是在處理這種模糊的業(yè)績不佳導(dǎo)致的解雇時(shí)，又該如何避免讓員工驚訝呢？

實(shí)際上，我們已經(jīng)在此前的各章中涉及了這個(gè)問題，比如在關(guān)于坦誠精神、區(qū)別考評制度和有效的人員管理的章節(jié)里。答案在于建立一套嚴(yán)格的業(yè)績評價(jià)體系。原因非常簡單，一個(gè)好的業(yè)績評價(jià)方法能夠給員工提供正確的信息，讓他們提前做準(zhǔn)備——這是我所知道的最開放、最公平的辦法。

假如員工都明白自己所處的位置，解雇的事情就永遠(yuǎn)不會發(fā)生。也就是說，如果業(yè)績始終沒有辦法得到改進(jìn)，大家最后會達(dá)成一個(gè)分手的共識。

在這種環(huán)境當(dāng)中，有的雇員做得不錯，但還是沒有完全達(dá)到你的期望，接下來可能有幾年的時(shí)間嘗試改進(jìn)，如果不行，大家也都會清楚最后的結(jié)果。在那段時(shí)間里，老板與部下之間應(yīng)該有許多坦誠的對話，就業(yè)績改進(jìn)和職業(yè)發(fā)展進(jìn)行探討，甚至解雇的問題也可以被提出來，彼此不加掩飾地進(jìn)行討論。

理想的情況下，最終的談話將會像這樣：

老板：好的，我想你也明白這次會議我們要談?wù)撌裁磧?nèi)容。

雇員：是啊，我感覺也是。那么，在時(shí)間安排上你有什么想法，待遇是什么樣呢？

此外，按照這樣的方式運(yùn)轉(zhuǎn)下去，有時(shí)你會更加幸運(yùn)，被解聘的雇員將第一個(gè)支持你。

雇員：有人給我提供了一個(gè)不錯的職位，我也想迎接挑戰(zhàn)。你認(rèn)為怎樣？

老板：這是一次很不錯的職業(yè)機(jī)會，我認(rèn)為你應(yīng)當(dāng)接受。

這樣的分手基本上不會產(chǎn)生沖突，大家也絕不會感到有什么意外。

像理查德、蓋爾和史蒂夫這樣的例子，恐怕不可能完全避免，但如果我們堅(jiān)持了坦誠精神和業(yè)績評價(jià)，那些不愉快的情況將越來越少。

第二，將恥辱感減到最小。

要想在解雇過程中減輕令人窘迫的感受，首先應(yīng)當(dāng)了解一下人們在經(jīng)歷這種事情時(shí)的情感變化。

對老板而言，相關(guān)的感受在采取實(shí)際行動很久以前就開始了。在為解雇工作做準(zhǔn)備期間，你會感到不安、失意和苦惱。

除了十足愚蠢的傻瓜以外，任何人都會對整件事情感到懼怕，特別是害怕最后面對面的談話。幾個(gè)星期以來，你連續(xù)失眠，不停地設(shè)想最后的情形。你對自己的家人或者最好的朋友傾訴，希望他們能夠幫助你鼓起勇氣。

同時(shí)，你的雇員也會感到恐懼。但以我的經(jīng)驗(yàn)來看，他們通常直到最后一刻依然會抱有僥幸心理。拒絕承認(rèn)現(xiàn)實(shí)會是他們主要的情感。

大多數(shù)人最后仍舊抱著一線希望，但愿這不是那個(gè)日子，同時(shí)又夾雜著撕心裂肺般的擔(dān)心。

然而，那一天最終到來了，你坐到了桌前。

你通報(bào)了那個(gè)壞消息，突然間感到輕松了，憂慮的情緒已經(jīng)過去。事情結(jié)束了，你會想，我處理得很仁慈，我說了許多好話，補(bǔ)償金是公正的。終于，我能夠去做其他的工作了，還要趕快招聘一個(gè)不錯的人來填補(bǔ)空缺的職位。在回家的路上，你感到那個(gè)可怕的負(fù)擔(dān)終于從肩上卸下來了，那天的晚飯也會是很久以來吃起來最香的。

不過，委婉地說，被你解聘的員工卻處在另外一個(gè)情感地帶。

即使你的員工得到過坦誠的考評，對現(xiàn)在的結(jié)果有充分準(zhǔn)備，他還是會被最后的通知打垮——他的自尊心會受到重創(chuàng)。如果每件事你都處理得當(dāng)，他不會感到特別吃驚，但他仍舊會感到十分難過和受傷害。

第二天上班以后，你必須做些違背你本能的事情。是的，那位員工的業(yè)績非常糟糕。是的，你在他的身上已經(jīng)花費(fèi)了過多的時(shí)間和精力。

但是直到他離開之前，你一定要竭盡所能，不要讓他產(chǎn)生被周圍的群體排斥的感覺。要幫助他重新樹立自信心，指導(dǎo)他，讓他知道其他地方有更好的機(jī)會在等著他，他的技能能夠在那里得到更好的發(fā)揮。

你甚至可以幫助他找到那樣的工作。要把被解雇人員的軟著陸當(dāng)成自己的目標(biāo)。

有的解雇一小時(shí)之內(nèi)就可以完成，但某些人的離職過程卻要花上半年的時(shí)間。如果避免了匆忙行事，就可以省去許多痛苦，保護(hù)許多人的自信心。